YC掌门人创业宝典内部指导：怎样培养优秀的执行力

编者注：本文作者为YC掌门人Sam Altman，他将其投资生涯中为创企提供的、具有普适性的建议提炼成了一篇长文博客，供各位创业者阅读学习。为便于阅读，文章将分为上中下三篇，本文为第二篇。本篇将主要围绕执行力的内容展开。

尽管开发一款出色的产品很有必要，但这并不是你的终极目标。你还需要将这款产品变成一家出色的公司，而这件事必须你自己亲手完成——雇佣一个“经验老道的经理”来做所有的事情，这种不切实际的想法在倒闭的公司中尤为普遍，而这无疑也是在自掘坟墓。你不可能将工作长期外包给别人做。

显而易见，你要做的第一件事就是赚钱。这一次将是你开始思考自己该如何发展公司的绝佳良机。

首席执行官的任务就是要确保公司稳赢。即便你有很多足以撤除你首席执行官一职的缺点，但只要你雇佣的员工能够与你的个人能力互补，你能让他们做好自己份内的事情，作为创始人的你就能够做到让公司稳赢。

第四幕：优秀的执行力

成长

发展和动力都是出色执行力的关键因素。发展能够解决公司面临的所有问题，反之，不可能。

如果公司在不断发展，你会感觉大获全胜，员工也会很开心。如果公司在不断发展，公司里会不断衍生出新的职责，员工会觉得他们的事业在不断进步。但如果公司没有在发展，你会感觉自己一败涂地，员工会因此不开心而陆续离开公司，互相推诿责任而争吵不断、相互指责。

在没有任何发展动力的公司，创始人和员工都会感到精疲力尽、意志消沉。

出色执行力的首要要求就是“绝不丧失动力”。但你该如何做到这一点呢？

最重要的一件事就是把“绝不丧失动力”放在首位。公司会按照首席执行官制定的衡量标准来做事情。要使公司发展最优化，拥有一个单一的指标很重要，因而制定一个适合公司的指标是非常值得花时间去完成的。如果你关心公司的发展，你就应该设定执行标准，公司里的其他人就会根据这个标准来做事情。

下面是一些例子。

? Airbnb的创始人画出了一个他们未来的发展曲线图。他们在各个地方都贴上了这幅图，冰箱上、书桌上以及他们浴室的镜子上。如果他们在本周达到了设定的目标数字，那这是极好的。不过如果没有达到预期的目标，他们就会不断讨论没能成功达到目标的原因。

? Mark Zuckerberg曾这样说道：“Facebook里最重大的创新之一就是他们在公司发展减缓之后建立了一个发展团队。这个团队过去是（有可能现在还是）公司内最有声望的团队——所有人都知道这个团队的重要性。”

列出公司发展中的障碍。把自己当做公司，讲述一下自己该如何更快速地成长。如果你知道限制成长的因素，那你很自然地就会想到该如何解决这些问题。

对于任何你考虑要做的事情，不妨问一问自己“这是最好的促进公司成长的方式吗？”比方说，参加一个会议通常不会是促进公司成长最好的办法，除非你想要在那里大量销售产品。

对公司内部指标数据以及财政问题进行透明处理是一个有益的决定。虽然创始人通常会排斥透明化处理，但这对于公司上下齐心协力、专注发展而言，确实百利而无一害。对指标的专注力与员工绩效表现似乎有直接的相关性。如果你隐藏了指标，那么公司员工就很难保持专注力。

说到指标，千万不要拿虚荣指数（vanity metric）来自欺欺人。重视签约数而忽视了留住用户的重要性，这是一个常见的错误。对于公司成长而言，留住用户和获得新用户一样重要。

为维持发展动力，确立公司内部的节奏也同样重要。你想要拥有连续并又铿锵有力的发展步伐——新功能、新顾客、新员工、收入目标、合伙人等，都可以帮助你内外部运营。

你还应该设定一些激进但却接近可完成边缘的目标来每月审核公司的进步。当获得胜利的时候就要好好庆祝！在公司内部，你每时每刻都要和别人讨论公司战略方案，把你从顾客那里听到的反馈给公司里所有人。当你在公司内部分享的信息越多，你就会变得越出色。

这里有一些创始人常常掉入的陷阱。其中一个陷阱就是：如果所有的一切看上去都极其糟糕，所有人都在担心公司即将分崩离析，但公司正在疯狂快速发展。然而在实践中，这种事鲜少发生（最近，Friendster这家公司就因为技术奔溃而失败了）。出人意料的是，事实证明就算没有一件事情呈现积极发展的态势，只要你的公司发展迅速，那就是安然无恙的——你要做的只有一件事，那就是尽快弥补好这些问题来促进企业更快发展。我最喜欢投资那些发展迅速但却有待完善的公司——他们只是被低估了。

还有个问题就是过多考虑未来会遇到的问题，比方说：我们该如何在未来大规模完成这项任务？答案就是：等你到了那个阶段再想办法解决吧！

为这个问题争论过多而失败的初创公司数量要比那些没有多加考虑这个问题而失败的初创公司数量要多得多。按照经验法则来说，你只需要考虑现阶段十倍大的发展情况。大多数处于早期发展阶段的初创公司应该把“创业须从小事做起”挂在墙上，然后凭此准则做事。比方说，出色的初创公司在早期时间内已经拥有了优质的客户服务，而表现差强人意的初创公司则在担心客户服务对单位经济效益造成的影响。

优质的客户服务能使早期用户对产品继续保持热情。随着产品越做越好，你需要的支持也就越来越少，如果你知道顾客通常因为哪些因素而不满意，那么你就可以在相应的领域内完善产品/使用体验。（顺便说一句，这个例子也充分说明了拥有顾客支持的重要性。）

之前这句“创业须从小事做起”其实还另藏深意：这句话并不能免除你要赚钱的最终目标。在早期发展阶段，单位经济效益不高这没什么关系，但是你必须要有充分的理由证明为什么之后单位经济效益会增长。

另一个陷阱就是：尽管增长率百分比基数良好，但整体数字却呈现糟糕的情况，公司因此而变得士气低下。人们无法凭直觉感知增长率的激增。记得提醒你的团队这一点，所有的大公司都是从小数据一步一步发展起来的。

其实，一些大型陷阱不过是那些让创始人相信这会促进公司发展，但实际上却根本无用、只会浪费了大量时间的因素。较为常见的例子就是与其他公司合作举办的大型新闻发布会。请谨慎对待这些事情，并且清楚明白这件事根本就是无用的行为。

要想像大公司一样让公司发展起来，你需要做的就是开发一款用户喜爱的产品，自己身体力行首先去招募一批用户，接着再测试企业发展战略方案（广告、推荐项目、销售以及营销等），并且采取其他一些有效的举措。问问你的顾客哪里可以寻找到更多和他们一样喜欢使用你们产品的人。

请记住销售和营销这两个词并不是什么负面词汇。如果你没能开发出一款出色的产品，这两者都无法拯救你，不过它们可以大幅度促进公司成长。如果你是一家大集团，那么在销售和营销两方面表现出色则更是一个硬杠杠。

尤其是不要惧怕销售。公司里至少要有一个创始人需要善于劝说别人使用你们的产品，让他们自动把钱掏出来交给你。

Alex Schultz就消费品的增长情况做过一次讲座，非常值得一看。对于B2B产品来说，我认为公司需要一直追踪产品每个月的收入增长情况，并且牢记越长的销售周期就意味着前几个月的销售量会非常糟糕（尽管有些时候把初创公司当做最先的消费者能够解决这个问题）。

专注和强度

如果要我把对公司运作的建议归结为两个词的话，我会选择专注和强度。在我认识的优秀创始人身上，我似乎都能看到这两种素质。

这些创始人极其关注自己的产品和公司发展。他们不是什么都去做，相反，他们经常会拒绝很多事情（这很不容易，因为刚开始创办公司的人总会想尝试新事物。）

一般来说，在做好做精第一件事之前，不要考虑做第二件事。在我了解的成功企业中，没有哪个企业是一心多用的，他们总是坚定信念做一件事，而且要做就会一直做下去。创企失败最常见的一个原因就是做了太多错误的事情。对事情优化排序很重要，当然也很难。（和优化排序公司事务同等重要的，是优化排序你自己的战略性事务。我每天会给自己列一个清单，写上每天的3个大任务和约30个小任务，此外我还会根据总目标列一个年度清单，这种方法非常有效。）

虽然优秀的创始人不会做太多大项目，但只要是他们决定做的，他们都会带着强烈的意志去做。他们总是会快速解决事情。他们很果断——这一点当你在管理创企的时候是很难做到的，因为你会听到各种相互冲突的意见，这些意见的存在一是由于一件事情的解决办法很多，二是由于确实有很多不中用的意见。优秀的创始人会听取所有意见，然后迅速做出决定。

但请注意，我说的强度不是指做所有事情都要保持这种强度——这几乎是不可能的。你必须自己选出哪些事情是需要你保持强度的。正如Paul Buchheit所说，用10%的力气找到90%的价值所在。市场才不关心你努力了多少，它只关心你做的事情是否合理。

要想在保证产品质量的同时获得快速成长是非常困难的，但这恰恰是优秀创始人最明显的特征之一。

我还从没见过有哪个慢吞吞的创始人能真正成功的。

你和别的创企并没什么两样，还是要保持专注、快速发展，即使是造火箭和核反应堆的公司也是一样。所有要失败的公司都会说他们很特别，不需要快速发展，这些都是天方夜谭。

当你找到奏效的东西时，请坚持发展它。不要被别的东西分了心，又或是转头做了其他事情。不要吃着碗里的，看着锅里的。

不要被早期成功冲昏了头——去过无数网络会议，在许多场合进行过演讲并不意味着你就能有个光明的开始。最初便获得成功的企业创始人有两条路可选：一是继续做手头的事情；二是花费大量时间思考如何树立“个人品牌”，享受作为创始人的状态。

创始人们都很难拒绝产品会议或媒体采访等，因为这些事情让人感到飘飘然，而且看着同行业别的创始人获得大量公众关注实在是件让人郁闷的事。但你要知道，这些风光终会过去。最终媒体关注的是那个真正的赢家，况且如果你的公司非常成功，你自然会获得更多的关注。当然也存在那么一些极端例子，有些早期创始人拥有自己的公关人员，很多人觉得这种人只会出现在电视里，但现实生活中确实有，而且这样的创始人失败的多。

在公司发展的长期战斗中，专注和强度能指导你取得最终胜利。（Charlie Rose曾说过，世界上的事情总是需要专注和个人关系才能做成，而我也一直遵循此道。）

CEO的职责

之前我提到过，对于CEO一职普遍的岗位描述就是确保公司能成功的那个人。虽然这种定义很准确，但我还想就CEO应当如何安排自己的时间提出一些具体建议。

作为一个CEO，其职责有：1.展望公司愿景，确定公司战略；2.向大众宣传自己的公司；3.招聘和管理团队，尤其是在自己有障碍的领域；4.融资以及确保公司账户有余；5.确立执行标准。

除了这些职责，CEO还要找到自己最钟爱的商业领域，并在此领域保持一定活跃度。

正如我一开始所提到的，CEO是一份高强度的工作。如果你很成功，那这份工作会完全控制你的生活，因为你的脑海中始终惦念的就只有公司。100%的专注和100%的强度意味着你无法做到工作生活相平衡。你当然还是可以照顾家庭，抽时间运动等，但也就这样了。你必须让自己时刻保持战斗状态，有很多决定也只有你能做，虽然你的下属可能也才华横溢。

你应当将团队和世界保持高度共鸣作为发展目标之一，要时刻对公司战略和当务之急保持清醒认识，所有重要事件亲自到场，快速决断（尤其是在做其他人不能做的决定时）。此外，你还应当秉承“不惜一切代价”的态度——公司发展的过程中会有许多让人烦恼的问题，如果团队看到你在做这些事情，那他们也一定会跟着做。

控制好自己的心态很重要。虽然这一点老生常谈，但的确是真理。情绪变化幅度大，而你不知道如何控制，那一定会陷入麻烦。CEO是一个孤独的角色，因此，当所有事情开始节节败退时，能有几个可以说得上话的CEO朋友非常重要。

一个创企要花费很长时间才能成功，这个时间比大部分创始人最初的设想要长得多。你不能怀着一夜成名的心态，相反，你必须吃好、睡好、锻炼好，花些时间陪伴家人和朋友，还要在你真正感兴趣的行业工作，除此之外，再没有什么能支撑你走过十年的漫长道路了。

任何时候你都可能破产，而灾难发生时，其范围之广会大大出乎你的意料。你的职责就是，面带笑容地解决这些问题，并安抚好团队，告诉员工一切都会好的。通常事情不会如他们看到的那样糟糕，但有时候确实会很糟糕。不管在任何情况下，都请继续向前、继续成长。

CEO没有找借口的权利。负面、不公平的事总会有，但千万不要自己说，尤其是不要对团队说“如果我们的钱再多点就好了”或是“如果我们有另一个工程师就好了”。你要做的是，要么解决这些如果，要么想想如何利用已有条件。

那些为自己找借口的人通常都会失败，同理，为自己找借口的CEO也基本看不到成功。你可以让自己为不公平难过一分钟，但难过之后你要知道，想要改变这一不公平，只能靠你想出一个解决方案。你要争取做到人们口中的那种人：“不知道怎么的，X总是能把事情解决。”

第一次当创始人，谁也不知道自己到底在做什么。在你能理解的层面，你要向外寻求帮助，他人的帮助能让你变得更好。花点时间学习怎样做一个好领导、好经理是绝对值得的，而学习的最佳方式，无外乎找一个导师——读书的效果远没有找一个导师来的好。

在YC，我们给别人的建议经常是“去问他们”或“你放手去做”，这些语句出现的次数大大超乎我们的想象。新手创始人们总觉得如果你要从谁那里得到点什么或是想做点新事物，其中必有行业秘密存在。但我想再一次说明，创企是最能结束这些秘密的。直接一点吧，想要什么就大胆地去问，当然，也要注意方式方法。

有一点很重要，那就是对外要夸奖自己的公司，对内则要时时认清公司的现状。对外，你必须让别人信服你的公司将是下一个十年中最重要的创企之一，但在内心，你要持有怀疑的态度，谨防任何事出错。

? 做坚持不懈的人。大多数创始人会过早放弃，或是将目光迅速转移到下一个产品上去。如果你的公司运作总体不佳，那你就要找出成因在哪，然后确保自己去解决这个问题。作为一个成功的创企CEO，其中很重要的一部分就是“不抛弃不放弃”。

? 做一个乐观的人。虽然很有可能也有那么一个悲观厌世的CEO存在，但至少我还没见过。充分看好公司的前景，认为公司能在改变世界中承担重大职责，这是作为CEO的重要素质之一，也是CEO能够影响整个公司的一个方面。这话说起来容易，但在面对短期挑战时就比较难了。不要丢了长远眼光，还要相信现在每天的困难终有一天会被遗忘，取而代之的将是公司每年的进步发展。

作为一个CEO，你最重要的职责之一应当是确立公司的任务和价值观。这话听起来有些矫情，但确实值得你早期就为之奋斗。你在公司创立之初确立的东西，往往在多年之后都仍具效力；随着公司的发展，每一个新进职员都必须认同公司的任务和价值观，并向其他人广为宣传。因此，不要忘了早些确立你的文化价值观和公司任务。

另一个我认为值得重复的老生常谈是：创立公司有时候和创立宗教信仰是一样的。如果人们不能将每天做的事情和一个他们所关心的更高目标相联系，那他们的工作就不会做得多出色。Airbnb在YC中表现尤为出色，我也强烈推荐你研究一下他们的文化价值观。

CEO们经常会犯的一个错误就是他们总倾向于在成熟市场中进行商业创新，而不在新兴产品和解决方案上下功夫。比如说，许多创始人认为他们应当花时间来探寻新的HR、市场营销、财务、PR之道等等。这种想法几乎是错的。你要做的是，什么在常见领域行得通就用什么，把创造力放到你正在开发的产品或服务上去。