苹果公司12年任职经验，关于创新她有3个建议要说

  在Apple Music之前，在iPad之前，甚至在mp3之前，我一直有密切接触数字音乐革命。

在苹果的12年职业生涯期间，从上世纪80年代末到2000年初，我和我的团队成员为苹果发布了不少早期革命性产品，主要集中在音乐和娱乐领域。我们设计战略，市场营销目标，与来自音乐、电影和电视等各个领域的内容发布商和媒体公司建立合作关系，为iTunes、乃至后来的颠覆性产品奠定基础。

自那之后，我的朋友兼同事Dave Ulmer写了一本有关创新和企业文化的书。　

鉴于Dave给我启发，我也总结了我在苹果公司任职这么多年所学到的三个重要经验，这些经验从未过时，相反随着时间流逝它们的价值越来越明显。

1、创新路上不需要共识作伴　

没有什么能比等待每个人的同意意见更能拖慢工作进度了。我很庆幸苹果公司给我的自由发挥空间；在公司里，怎么跟重要的艺术家和各界大咖打交道都由我自己说了算。　

我上级们的专长也不在跟这些传奇人物打交道上——所以他们并不介意我在工作上的我行我素。　

打个比方，我想在某次营销活动中使用已故巨星Fred Astaire的照片，那么我就得去跟他的遗孀Robyn Smith讨版权，这种事一般都比较麻烦。但是因为我经常跟这些名流打交道，所以我知道他们的需求，也很清楚怎么跟他们合作。　

结果就是我们低调地解决了所有问题，成功协商到Fred的肖像使用权。苹果的管理方式给予了我足够的信任去放手做这些事。

从这一点上看出，为了创新，公司首先要赋予他们的团队领导高度的独立性。然后，一旦你被给予了预算和特权，你就要好好利用这两个优势。　

不要停着不动干等别人的相同意见。而且这种态度也是相互的；当你跟其他创新人士合作时，你也不要觉得他们会停下来等你的意见。至少在我的职业生涯中我还从没见过会征求意见的创新艺术人才；灵感来了他们就干了。

2、别因等待临时反馈踌躇不前

把创新概念付诸行动和试验并不需要征得许可——或者说你不应该征求许可。临时批准和不间断的进度报告毫无疑问会阻碍创新的产生。如果你不断地被打断报告手上的工作进行，一直怀疑自己的思路，那么真正有价值的突破永远不会发生在你身上。

当然这也不是说要公司完全放手不管这么极端，关键是得有一种氛围，一种文化，能给创新者该有的信任，让他们大胆去尝试。他们需要协助的时候（通常需要很多协助），不必层层请求批准。再说我在苹果的工作吧，当负责跨部门营销活动时，我会向其他部门同事请教，不过只需要他们提供与自己工作高度相关的反馈意见。

那时候，这种跨部门合作在苹果还不太常见——一般都是各管各家。所以他们都特别激动地发表意见和投票。这些工作不仅完善了营销活动，也让我与这些同事之间建立了更深层次、长期的合作关系。

比如，当我们针对音乐、电影和电视剧行业开展营销活动时，我先起草跟营销和工程团队有关的计划方案。他们很乐意参与到其中。但是我事先并没有征求任何许可意见，我就根据自己的判断主动去干了，然后大家也都非常满意。

3、警惕惯性思维

柯达公司的故事大家都很熟悉了：曾经的相机技术领军企业，一度在美国占据了90%的胶卷和85%的相机销售量。它甚至还发明了数码相机。但是，不愿改变既有的内部现状，柯达公司最终发现在自己一手创造的市场上越来越边缘化。

一旦涉及创新，这个问题就再也不陌生。如果你的团队惰于质疑惯性思维，那么你就要迫使他们去质疑。说来也怪，在苹果，我面临的最大挑战竟然是让他们相信音乐和娱乐才是公司的关键市场。接着我们的史蒂夫乔布斯回到了公司，发布了iPod和iTunes，这两款产品的成功还不是依靠我们先前创造的基础和合作关系。　

话说回来在公司内部与现有状态做斗争并不轻松。如果你不得不在一个不太情愿的团队里推进创新的话，不妨试试下面的策略：　

? 为迎接新机遇准备的策略整理风险概要。检查已知的趋势——并兼顾你暂未面对但最终将不得不面对的困难——然后回答这个问题：维持现状会如何抬高你的风险？

? 证明你推荐的步骤将使得投资回报不断增加，记住你给出的投资回报率必须得让上层管理满意。

? 关注犹豫不决的问题，帮助团队成员逐步习惯在信息不全的情况下采取行动。比如问他们：“究竟了解多少后我们才能做决定？”

? 婉转地解决地位竞争只会让公司倒退。当新产品可能会瓦解旧业务时，抵触情绪不可避免地会产生。但是即便会有冲突，公司内部创新总要好过让外部竞争者抢占先机。　

公司要生存只能不断前进，这就意味着需要更好地认识和实践创新。没有这些能力就没有下一波产业革命。