又现五具创业公司“尸体”！问题到底出在哪？

科技媒体在做产品报道，展望未来的时候，总是展现出过多的理想主义情怀。未来的世界在他们绘声绘色的描述中，总是晕染上了带有罗曼蒂克气息的玫瑰色。比如作为读者的你，肯定对下面的文字并不陌生。

“在这个车水马龙的世界里，我们的所有权正在逐渐地让渡给使用权。当科技之神的手指牵引着一切，资源会得到最优化的配置，最合理的利用。以 Uber 为代表的一大批实时共享经济，意味着人们的衣食住行达到前所未有的便捷。手机上的每一个 App，都能在第一时间将生活中的服务者叫到眼前……甚至于未来货币也只是支付的一种手段而已，你甚至可以通过提供自己的某种服务，来换取别人的某种服务，中间不存在货币的中介了……”

这样的未来到底离我们有多远？我们姑且不先讨论。让我们先翻一翻目前的科技新闻，除了 Uber 之外，到底还有哪个“按需实时响应的分享经济”真的脱颖而出，大有一副吞噬天地，颠覆一切的架势？

貌似并没有吧。事实上，成批的年轻人走上 Demo Day 的讲台，清了清嗓子之后，说出了的第一句话必定是：“我们的 XX 领域中的 Uber”，投资人在下面耳朵都快听出茧子了，在此之后，无数的类 Uber 平台都折戟沙场，到底其中的原由是什么？为什么偏偏 Uber 都玩儿转的风生水起，而其他仿效它商业模式的公司却是泥牛入海，没有下文呢？

首先澄清一下“按需实时响应的分享经济”这个拗口冗长的词到底是什么意思，所谓“按需实时响应的分享经济”，指的是科技公司打造一个连接供需双方的平台，在这个平台上通过服务的提供，商品“临时性租借”的方式，将供需双方连接起来。供方，往往是资源闲置的那一方；而需方，往往是在某一个时间节点上，特别需要这方面资源。平台在这个交易过程中获取一定的利润空间。

这样的商业模式听起来棒极了，科技公司从无到有地构建出一种全新的商业关系，省却了中间的各种环节，效率得到最优化体现，一切都很完美不是吗？问题到底出在哪里呢？让我们看看几个案例你就多多少少窥出真相了……

呈上第一具尸体：留不住客户的 Homejoy

创业思路：实时响应的家政服务平台。一方面连接着消费者，一方面连接着家政服务独立承包商。

第一处致命伤口：客户只选择第一次打折促销时进行消费

Homejoy 在创业前期，特别依赖于那些团购网站来获取客户。第一次的促销是很便宜，但是然后就没有然后了。在一个月的时间里，只有 15-20% 的客户愿意发起第二次订单。

建议：使用促销策略当然不错，你在一开始能够快速吸引注意力，获取到早期客户。但是，一方面你得能留住这些客户，另一方面你在客户获取渠道上一定要多元化，比如在社交平台、付费营销、电话营销等方面同时展开推广工作。

第二处致命伤口： 扩张的太快

在 2013 年，Homejoy 获取到了 3800 万的融资，有了这笔钱，手头宽裕了不少，投资人当然对其寄予厚望，希望能够看到投资额相对应的增长势头。为了满足投资人的期待，Homejoy 快速扩张。曾经在某个时间点上它在 6 个月的时间里在 30 座城市同时开展业务。而 Homejoy 的客户全是靠“赔本赚吆喝”的方式得来的，所以它扩张的速度越快，它赔的钱也就越多。

教训：无数的案例都向我们证明：“过早地进行扩张”完全是彻底杀死初创公司的一剂毒药，原因之一是在产品还没有成熟之前，公司就已经在客户获取上投入了太高的成本。Homejoy 如果在一开始选择谨慎前行，它本来是可以不会走到今天这个地步的。。

第三处致命伤口：没有在培训“独立合同承包商”上多下功夫

因为 Homejoy 的家政服务人员都是从外面找来的，所谓的“独立合同承包商”，所以在人员服务素质、水平上面存在参差不齐的现象。而公司本身也没有下大力气去培训他们，最终导致提供给消费者的服务质量难以让人满意。这也是它留不住人的重要原因。

教训：Myclean 也是一家实时响应的清洁服务公司，位于纽约。他们在一开始也收到了不少人给出的差评，但是他们并没有选择像 Homejoy 一样什么都不做，而是转型，将“独立合同承包商”的角色变成“雇员模式”。Homejoy 本来也可以这么做的。

最后的结局：关门

呈上第二具尸体：让闲人忙起来的 Exec

创业思路：Exec 是想让那些“闲人”都能忙起来，去做一些跑腿的差事。

第一处致命伤口：它几乎覆盖了所有人们能够想象得到的任务

所谓“跑腿儿”的任务，有可能是递送一个东西，也有可能是从哪里去取回一个礼物，去某个办事处填写一些表格，再比如遛狗，陪某个人去医院，帮某人去超市购物，事情虽小，但是其种类五花八门，决定了在实际操作过程中，成本非常之高。而且，在周末的时候，人们需要别人帮忙跑腿儿办杂事的需求是最高的，而这个时候“闲人”的数量是最少的。于是公司的全职雇员不得不跑出去接单子，满足客户的需求。

教训：先从某一个细分领域开始入手做起，等做得好了之后才进入更加广阔的市场空间中。Amazon、Ebay、Etsy，你所能想象得到的任何一家大公司无不是以这样的方式崛起的。

第二处致命伤口：单位经济效益很差

所谓“单位经济效益”，说白了就是你每达成一笔交易，你能从中赚多少钱？很多创业者来最基本的收入减支出的算数问题都没搞清楚就一头扎进来了。

在 Exec 的创业模式中，真正的 COG，也就是带宽和服务器的成本只是占公司总收入的 30%，大部分的开支花在了不断完善版本的工程师身上，还有给跑腿的人发工资。一小时的开支是 25 美金，这 25 美金中 80% 都是付给了跑腿的人，这也意味着，剩下的 20% 要照顾到客户获取、客户服务、获取新的跑腿人员等一系列的事情上，完全不够花。

收入和支出完全不平衡，钱烧起来的速度很快就把公司整垮掉。

教训：尽管从一开始，创业者一般都很难准确算出来自己的单位经济收益这个数字，但是在业务开展的初期，从每一单交易上面，你是大致能够预估出来的。

最后结局：2014 年的 1 月被 HandyBook 收购。

呈上第三具尸体：找不到“市场产品契合点”的 HelloParking

核心创业思路：做的是“停车区域”分享业务。

第一处致命伤口： 它的创始人在接受采访时是这么说的：“作为联合创始人，我们在一开始坐下来探讨这个创业思路的时候，大家都拍案叫绝，接下来开发原型产品，将销售人员散布出去，但是老实说，到最后我们还是没搞明白为啥不见订单出现。最后我们想明白了，我们并没有一个非常清楚的客户定位，也没有做什么实验，甚至连与终端目标客户的对话都没展开过一次。虽然在“汽车停泊”领域中，我们找来了几个专家。但是这不足够。我们应该跟每一个客户进行面对面的聊天才可以。”

教训：最后还是回到那句老话上。你得开发出一些用户们真正想要的东西出来才性。你越是靠近那个“尚未满足的需求”，你的成功概率也就越高。

第二处致命伤口：供需双方不成比例

现在确实有很多人都在找停车位，但是车位所有人并不是那么热衷于将自己的车位“临时租借”出去。这就是一个非常棘手的问题，虽然说这个问题背后还是存在解决方案的，但是就算找到了，整个商业模型也无法实现规模化增长。

建议：打造一个平台，是非常复杂的一件事。你不仅需要成为弥合“供需双方”的桥梁，而且这个平台具有规模化增长的潜力才可以。在创业之前，你必须仔细地去比较供需双方，揣摩他们的心理。

结局：关门

呈上第四具尸体：Cherry：成交量非常低，也没有办法快速实现规模化增长

创业思路：Cherry 是一家实时响应的洗车服务。客户只要把车停好，上网预约，很快就有人前来给客户洗车。

致命伤口： 没有办法让收入更上一个台阶

其实，客户要洗车的话不会是天天洗，最多就是一个星期洗一次。因此，如果你想让自己的收入变得可观起来。只有两条路：一个就是扩大订单量，让车主都来找你洗车；另外一个就是在洗车的过程中，推销其他与车子有关的服务和产品。或者两个方式同时做。

但是很遗憾，Cherry 在这两个方向上都没有取得太大的进展。

教训：Uber 之所以能够得到那么多投资人的青睐，其实无外乎在两个方向上一枝独秀。首先是用户的重复使用率、其次是单次消费金额。如果你想做分享型生意，用户既不能高频介入，每次交易的金额又少的可怜，那么注定你的商业模式是失败的。

呈上第五具尸体：Prim：一个高度竞争的市场，单位经济效益不佳

（抱歉，这哥们儿死的太快，小编无法给你们提供图片）

创业思路：实时响应的洗衣服务。上门取衣，洗好之后再送回来。

第一处伤口：单位经济效益太差

Prim 要做的事情有什么呢？首先得找个愿意提供干洗服务的洗衣店，然后让那里的服务人员花时间，花着油钱，开到你的房门跟前取衣服，再开回洗衣店，洗完之后，折叠整齐，打包，然后再送回来。这里面的工序实在是太多了！成本非常高，想要在市场上获取到客户，你又不得不推出便宜的价格，到头来每一个订单都是在赔钱。

第二处伤口：它自身无法处理好“供应商”和“外包公司”之间的关系

事实上一开始，Prim 是选择把所有单子给 Laundromat 这家公司来做的。后者其实就是前者的“服务供应商”。但是 Prim 后来肯定是要发展成为一个平台的，大大小小的洗衣店进驻之后，Laudromat 意识到其实自己的生意是越来越不好做了，最终 Prim 和 Laundrmat 的合作关系破裂。

教训：你想打造一个平台的想法是好的，让无数的供应商进场也是好的，但是在前期，出于服务的质量把控，选择唯一一家公司来作为主要的服务提供商，等一步步建立起用户基础之后再选择让更多的服务商进来……

是时候看黑板，标重点了！

举出这些具有代表性的例子，不知道读者是否能够总结出一些端倪。虽然“按需实时共享经济”在描述上听起来很美好，但是在实际的商业运营过程中，是存在诸多制约条件和前提的，它们分别是：

一、供需双方的数量应该匹配

这样一个平台，应该对供需双方来说都具有同样大的吸引力，如果只是“剃头担子一头热”，这个市场可以说是并不存在……

二、高频交易

它应该是发生在生活中的高频交易，只有在消费频次达到一定标准之后，人们才会在不知不觉中，将自己的消费行为塑造成为习惯。而一旦使用公司产品成为一种习惯后，那么你就能看到成批的投资人追在你屁股后面跑……

三、得算账啊！单位经济效益不能忘！

你每完成一笔订单到底赚多少钱，收入减去各项的运营、推广成本之后还能剩多少落在自己的口袋？你是否做过这样一道简单的算术题？当然，现在很多公司是拿着投资人的钱，赔本赚吆喝。但是这个“赔本”是力图获取未来的市场份额，实现快速的用户增长。等地位稳固之时到来，“赔本”的外衣脱去，钞票如流水一般涌进它的口袋。

四、“稳扎稳打”还是“攻城掠地”？这是一个问题。

第四点无法给你一个答案，但是这是摆在每一个创业者面前的问题。因为每家公司创业的实际情况不同，拿到的投资额也不一样。很多创业者就在这样一道选择题上犯了致命错误。

现在的市场竞争如此激烈残酷，这就考验创业者审时度势的能力。有些人，在选择“攻城掠地”的时候稳扎稳打，将原本属于自己的市场份额拱手相让；又或者是在选择“稳扎稳打”的时候选择攻城掠地，将投资人给你的可怜巴巴的一点儿钞票付之一炬……

五、服务质量、以及用工问题是摆在每一家科技公司心头上的“老大难”。

这一点其实 Uber 也在苦苦挣扎，也是“实时共享经济”中惹来争议最大的地方。你是提供了一个平台，但是如何保证平台上交易的质量，以及安全呢？有很多公司都是因为疏于监管，忙于扩张，很快就跳进了自己挖的坑里面。

另外，用工政策也是一大问题。为科技公司工作的这些人，到底是“独立合同承包商”？还是公司的雇员？要知道这两种用工模式，带来的成本是完全不一样的……

综上所述，你会发现，将上面的四点全部做对，第五点勉强能应付得来的的公司，只有 Uber。而要在“共享经济”中要找出一个具有足够大的潜力，高频交易，且能在激烈的商业竞争中审时度势，吸引投资，抢占市场先机，还要保证服务质量，处理用工问题，这一切都要做到实在太难了……

所以请不要再将“共享型经济”的未来描绘上那么动人的颜色，未来很美，但现实很残酷。