他将中介生意做到7000亿，店面和沙县小吃一样多

2005年初，34岁的“北漂”左晖在北京拥有了30家链家门店，小有所成。随后，他想在北京安顿下来，便买了第一套房子。买房时他被“骗了很多次”，这让他觉得行业很不成熟，自己可以做很多事情，于是一个目前已估值416亿、年销售规模7090亿的大生意就这样开始了。

【1】全国第一

在北京，你可能不知道左晖，但你不可能不知道链家，因为它到处都是。

链家的VI（企业视觉识别系统）使用绿色，门店招牌为绿底白字，上书“链家地产 HOME LINK”几个大字，它的门窗都是玻璃的，远远就能望见里边的工作人员，那些人穿着统一的白衬衫，戴着绿色的工牌，看上去忙忙碌碌的。

这是一幅标准的链家门店形象，截至2016年4月，这样的门店在北京总共有1300多家，远超麦当劳的数量。有人说，唯一能跟链家拼门店数的只有兰州拉面和沙县小吃。

从市场占有率来讲，链家也是北京房地产中介市场上无可争议的老大，占比约为六成，甩开竞争对手几条街。早在2008年，左晖在孩子出生时就笑言，孩子上学后写《我的爸爸》时一定会说，“我爸是北京最大的中介头子。”

目前，这个“北京最大的中介头子”在北京雇佣了超过2.3万人，相当于整个阿里集团员工的一半。

北京之外，链家在其他城市发展得也非常生猛。数据显示，其已覆盖全国28个城市、3亿人口，拥有大约8000家门店，雇员总数则超过13万人。

除了规模庞大之外，链家的交易量也十分惊人。2015年，链家全年销售规模为7090亿，完胜其他房产中介，甚至是非竞争对手——万科当年销售额的2.7倍，比京东（4627亿）和美团（1300亿）交易规模的总和还多1000多亿。而左晖说，这个数字将在2017年超过1万亿。

需要说明的是，链家的交易规模不是补贴出来的，而是规模与利润齐飞。数据显示，链家2014年的税前净利润约为1.37亿元，到了2015年则达到11.96亿元，增长了将近8倍。

这么好的生意当然会吸引资本追逐。2016年4月，华晟资本、百度、腾讯、H Capital、高瓴资本、经纬中国等向链家联合投资60亿～70亿元，使其估值达到368.5亿元。九个月后，孙宏斌又带领融创中国向链家注资26亿元，获得6.25%的股权，使其估值攀升至416亿元。

把一家中介公司做到如此规模，应该说已经很成功了。但左晖却不这么认为，他觉得链家“做得还差很远”，当下的成绩不过是“别人做得更差”造成的，而他入行的初衷还远没有实现。

【2】一家小中介的崛起

左晖是陕西人，出生于1971年，毕业于北京化工大学计算机系，做链家之前，他像其他“北漂”一样打工、创业。

1992年，他先是被分配到北京郊区的一家工厂，但没干几个月，他就跳槽到中关村的一家软件公司。新的工作是客服，每天接待各种投诉电话，一天下来，他的耳朵“嗡嗡”作响，大脑则一片空白。

工作三年后，他觉得自己不适合干客服，于是又找了一份销售工作。在随后的三四个月，他没有休假日地努力工作，做出业内最好的销售资料，但由于缺乏沟通和公关能力，他没有取得什么成绩。

郁闷之中，他跟两个大学同学去先农坛体育场看了一场甲A比赛，不知怎地就被鼓舞了，比赛结束后，三个人决定创业，每人出资5万，做财产保险代理。

入行之初，他们没有一个人懂保险，但左晖不怕，他每天晚上研读各家保险公司的条款，从有如天书的上万法律文字中，找出关键的几百字，白天再教给员工。

这样干了五年之后，他们获得了相当于当初投资100倍的回报。这之后，由于国家政策调整的原因，他们退出了保险市场，左晖则转战房地产中介市场，于2001年成立链家。

链家成立之初，正值“1998年房改”，国家取消了“福利分房”，全部实行市场化。其后，新房建设和二手房交易活跃起来，房地产中介应势崛起。

当时，房地产中介交易中的信息不对称问题非常严重，很多中介就利用这一点赚钱，相应的服务则很少。左晖则觉得自己的机会是解决这种信息不对称，就像他以前帮助保户了解保险条款一样。

当年8月，左晖开始进行第一次尝试，他与《北京晚报》在军博举办了一场房展会。当天，天一亮，人们就从四面八方涌来，会场秩序一度失控。左晖知道自己又看对了。

此后三年，链家跟着大环境飞速成长。2001年，链家只有2家店、37名员工，次年就变成6家店、77名员工，2003年再变成15家店、169名员工；2004年则达到30家店、200名员工。

然而情况在2005年发生了改变。3月，国务院出台“国八条”，以行政手段限制房市交易，导致市场迅速趋冷。这时候，其他中介公司纷纷关店减员，而左晖却带领链家逆市扩张。

左晖之所以这么做，是因为他的想法与别人不同。别人看短期，他则看长期，他认为房地产市场当时最主要的问题是供应严重不足，限购并不能解决问题，因此房市长期看好。此外，别人是风口一来就追，市场一冷就跑，他则觉得市场降温是一件好事，降低了扩店的成本。

2005年，他把门店数量从30家一口气扩增至105家，到2009年底，这个数字更达到520家，员工总数则从200人激增至1万人，在业内举足轻重。

【3】底线的竞争

伴随门店扩张，左晖也遭遇了成长烦恼，主要的烦恼有两个：一是如何管理日益庞大的销售团队，二是如何摆脱“黑中介”的企业形象。

对于第一点，左晖早在2007年就展开了行动。那一年，他通过“清华总裁班”结识了大连同行——好旺角董事长高军，而高军对二手房交易的流程分解和过程管理非常在行。随后，链家与好旺角展开深度合作，链家引入SE系统(Sale Efficiency)。SE系统可以让经纪人完成从房源录入、过程管理到成交撤单的所有环节，同时让公司对整个过程进行监督和风险管控。

在这套系统的支持下，链家摆脱了前两年那种“跟着业务跑，而且跟不上业务扩张”的被动局面，后台管理能力迅速提升，反而开始通过后台推动业务扩张。

对于第二点，左晖则于2009年提出了“真房源行动”。所谓“真房源”，是指真实存在、真实在售、真实价格的房源。

彼时，行业的潜规则是真假房源同时发布，用假房源去吸引准客户，以推动真房源的销售。大家之所以都这么做有两点考虑：一、如果只发布真房源，则房源会非常少；二、真房源的报价比假房源的要高，如果你只发布真房源，则准客户很可能会被吓跑，转而咨询那些发布假房源的中介。也就是说“劣币会驱逐良币”。

因此，当左晖提出“真房源行动”后，链家内部炸开了锅，一线经纪人觉得老板疯了。面对基层的反对，左晖并没有霸王硬上弓，而是采取游说策略，于此后两年不断说服那些理念较正的经纪人。到2011年，他争取到了超过2/3的经纪人，正式开启“真房源行动”。

那么，左晖为什么一定要推出一个“不利于”自己的营销政策呢？

原因概括起来有两个：

其一，链家当时的规模已经很大了，但名声不佳，越扩张就越被骂为“黑中介”。左晖此时已经有了孩子，他不希望自己的孩子将来被人指指点点。他经常说，“尊严离我们这个行业太远了。”他希望通过自己的行动改变这一点。

其二，在他看来，房地产中介的需求长期看好，但“历史欠账”严重，就是各家大型中介，也没有提供特别好的服务，反而都挖空心思地进行各种很LOW的竞争。左晖认为客户不是傻子，你骗他一回，他下次就不信你了，还会把这种经历对外传播，你将来还怎么做生意，尤其是你的规模已经这么大了。

左晖认为，推行“真房源行动”势在必行，规模越大越要做，而且一旦得到客户认可，便会迅速拉开与竞争对手的差距。不过他也清楚一线经纪人的反对是有道理的，前100天交易额必定陡降，日子将非常难熬。

2011年，链家正式推出“真房源行动”，其地产经纪业务在三个月时间连续下滑，还出现了离职潮，就是那些没有走的经纪人也开始抱怨。不过，大约100天后，局面发生了逆转，准客户又回来了，交易额稳步回升，链家的口碑也快速改善。

次年，左晖又推出“嫌恶设施披露行动”，比如告诉准客户“房子旁边有一个垃圾站”。他做这些是想向内外传达这样一个理念：链家不赚信息不对称的钱，决定权在买卖双方，链家则是买卖双方都可以信赖的服务商。

除了追求信息真实之外，左晖还追求信息的完整，推动建设“楼盘字典”。所谓“楼盘字典”，就是把房子的各种信息，如房屋户型图、房屋坐标、楼盘环境、与地铁距离、历史交易数据等，通过300个字段集合成一个大数据，供经纪人调用。该项目自2009年启动，目前已经投资了4个亿现金，建立了全国28个城市的7000万套房源数据，数据容量已突破1200T。左晖称，这些数据是链家经纪人用实地勘察方式一个一个核对过的，绝对真实。

如今，“真实”已经成了链家的最大卖点，打开其网站，主页上赫然写着：“链家真实房源，不是嘴上说说就可以！”不过，左晖并不觉得这有什么特别值得骄傲的，他认为这只是一种底线的竞争。

【4】风口来了

通过引进SE系统和推行“真房源行动”，链家在系统上和操守上建立了竞争力，但让其达到今日成就的却是近几年来的两股风口，包括“存量房时代”的到来以及租赁的崛起。

先说“存量房”问题。98房改之后，中国的房地产交易以增量房（俗称“新房”）交易为主，存量房（俗称“二手房”）交易为辅。不过这种情况正在发生改变，尤其是在北上广深四个一线城市。数据显示，过去五年，北京和深圳的二手房销售面积占总销售面积的比例超过了55%，而在上海，这个数字已经攀升至60%。

发达国家的经验也显示，房地产市场发展到最后以二手房交易为主。以美国为例，统计资料显示，在大城市，每4套房产交易中就有3套是二手房交易。英国的情况也类似，1983年房改之后，房屋自有率快速攀升，到1991年达到67%，但随后二手房交易渐成主流。

有业内人士称，做过二手房交易（顺驰）的融创中国董事长孙宏斌，可能正是基于这一判断，才决意大举入股链家——链家的主营业务正是二手房交易。

当然最坚信这一判断的是左晖，他在行动上也是最坚定的。资料显示，2015年，左晖带领链家先后在成都、上海、北京、深圳、杭州、重庆、济南、广州、大连、烟台等一二线城市，以不同方式收购伊诚地产、德佑地产、易家、中联（地产）、北京高策、盛世管家、大兴业、孚瑞不动产、满堂红、好旺角、元盛房产等11家房地产中介，有如扫荡。左晖笑称，全国稍微靠谱一些的中介都已经被链家收购了。是年，链家的净利润也从上一年的1.37亿元，飙涨至11.96亿元，交易规模则达到7000亿元。

在“存量房”时代到来的同时，租赁市场也在崛起。

其实租赁市场一直都存在，而且规模不小，但这个市场先前没有在房地产中介这个平台上发展起来。造成这种现象的原因有三个：一是中介不愿意做“根本不挣钱”的租赁业务；二是租客很不信任中介，很多人自己找房；三是由于租房体验太差，很多人在条件还不成熟时，就在购房热的推动下，以买代租，宁可住在远郊、苦哈哈地过日子，也要获得一个“有房者”的尊严。

如今，这些情况都在发生改变，房产中介逐渐可以通过租赁业务赚钱了，而租客也开始愿意通过中介租房了，尤其是在房价飙涨的今天。

以往，中介在租赁业务中大多通过信息不对称赚钱，不提供后续服务，甚至存在欺诈行为，比如想方设法地没收押金。这种赚钱模式自然短命，对于中介和租客都没有好处，也让整个市场徘徊在很LOW的水平。而近几年来，一些正规机构开始探索阳光租赁模式，希望通过品质服务而非信息不对称赚钱。

目前，已经成熟的品牌包括链家旗下的“自如”、雷军领投的“YOU+青年国际公寓”和万科的“万科驿”。

以“自如”为例，这是链家旗下的一个独立品牌，其主体业务是“自如客”，服务北、上、深三地60万年轻租客。其服务模式简单讲就是，自如从房东那里整体长租下一套套公寓，对外称“自如友家”，然后按照年轻人口味统一装修，并提供维修（免费）、保洁等懒人服务。目前，自如拥有自如友家25万套，此外拥有7栋“自如寓”。自如的房租比市场略高，但却不存在欺诈行为，一切都是规规矩矩的进行。其服务平台则是自如APP及其微信公众号，交房租、报维修、叫保洁以及投诉等都可以在上边实现，非常便捷和高效。

资料显示，自如租赁合同的平均时长为485天，远高于北京同业的6～8个月，收租率高达99.96%，在北京市场的出租率则为96%。自如的愿景是，未来十年稳步提升租房品质，让租房也能成为一种有尊严的生活方式。

除了租房市场本身的改善外，一线城市房价的疯狂上涨也推动了租房市场的发展。左晖认为这种现象将会持续下去，因为房价高企只是供应紧张的一种表现，而这种供应紧张在可预见的将来不会得到缓解，其主要原因是人口还将大量涌入大城市。

左晖表示，人口向大城市聚集是一种世界潮流，比如美国80%的人口生活在大都市圈，日本57%的人口生活在三大都市圈，而在中国，北上广深只聚集了不到6%的人口，新涌入人口必将推动租赁市场崛起。

左晖预言，未来十年，中国前30个城市的房租将会稳步增长，到2020年左右，将出现一个3万亿规模的长租市场，其中中介代理的房屋将超过60%。

这个预言是否靠谱有待观察，但北京今年的房租的确“稳步增长”了，对于房东和中介而言，涨势喜人。

【5】经纪人时代

左晖的另一个预言是，未来五年，经纪人在房产中介业务中的作用将会越来越大，中国将会出现第一代职业房地产经纪人。

依据这一预言，他把房产中介分为三类——传统中介、互联网中介和链家。

在他的分析中，传统中介虽然看上去与链家类似，但二者挑选和培训经纪人的原则大相径庭。他指出，传统中介长期受“香港模式”浸淫，信奉“成交为王”，喜欢那种口吐莲花、能拿下客户的大Sales，链家则从根本上反对“香港模式”，信奉“程序正确”，喜欢那些专业但不会忽悠的经纪人。他曾对一些服务高端客户的经纪人说，用不着学习品红酒、打高尔夫，练好自己的专业能力，在行为上绝不骗人，足以拉近与客户的距离。

链家的另一股竞争对手是互联网中介，而互联网中介也将批评的矛头主要对准链家，称其交易佣金太高。左晖对于这种指责则不以为然，他指出链家的佣金率为2.7%，的确不低，但服务也到位，而那些只收取1.5%甚至0.5%佣金的中介，连基础服务都没有。

此外他指出，互联网中介宣传通过消灭门店来大幅降低佣金并不符合事实，因为门店在运营成本中的占比不足8%，而其价值却非常大，包括对外价值和对内价值。

对外而言，链家的门店构成了一个线下“链家网”，而且形成了一种“麦当劳式”的存在，人们在买房、卖房或者租房时，很难不去链家问一下。

对内而言，链家的门店则为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所，是一个“办公室+学校+教堂”的集合体。这一点对经纪人群体非常重要，因为房地产经纪业务展业难度大、交易频次低、收入不稳定，离职率很高。左晖称，行业的人员月均流失率超过10%，而链家的只有3%。

链家能取得这样的成绩，还与左晖推行的人事政策有关。传统中介和互联网中介喜欢用大Sales，甚至去竞争对手那里高薪挖人，左晖则不采用这样的策略，他甚至不喜欢用在别家干过的熟手，而喜欢招聘大学生或没有干过的，从零培养。他的目标也不是培养大Sales，而是让一般经纪人的水平达标。有人做过这样一个比喻，其他中介是20%的经纪人拿90分，其他人拿30分，链家则是经纪人平均都在70分。

换句话说，左晖的经营哲学不是“个人英雄主义”，而是“群狼战术”。

目前，链家的员工总数已经突破13万，其中绝大部分是经纪人，而如何管理好这13万人就成了一个重大课题。

左晖的思路是摆脱传统的管理思维，把经纪人更多的视为客户和产品，而非员工。他指出，要管理13万员工会很累，但要服务好13万客户则相对容易。具体而言，他把链家变成一个类似于天猫的交易平台，同时提供多种产品，然后支持经纪人在上边展开交易。当然，为了维护平台的信用，链家会加强对经纪人的培训和监管，使其专业且合规。

应该说这是一个非常美好的理想，只可惜它现在还只是个理想，如今，链家在管理上还存在比较严重的问题，尤其是在2015年疯狂扩张之后。

2016年2月，上海链家爆发“223事件”，一些门店因不规范经营，使两位客户在不知情的情况下，购买了被查封或被抵押的房产，结果被上海市住建委调查。这之后，舆论沸腾，指责、谩骂和诋毁链家的声音不绝于耳，有人甚至把房价过快上涨也归咎于链家。

汹汹舆情之下，左晖于3月1日在北京举行媒体见面会。会上，他开诚布公地承认了存在的问题，他说，“我自己从来没有发现过任何的一笔消费者的投诉里面链家是完全没有问题的，这两起案例也是一样。”事发后，他对涉及“223事件”的12名员工进行了不同程度的惩罚，并带领公司公开对外道歉，称相关工作人员“非常不靠谱，非常不专业”，与此同时，链家还为那两位客户提供了满意的解决方案。

从宏观上看，“223事件”的发生具有必然性。数据显示，链家于2015年2月并购上海德祐地产，之后仅用十个月时间，就把门店从20家扩张到1200家。

左晖以前经常宣扬“慢就是快”，而这一次，他走向了自己的反面。摆在他面前的问题是，他必须尽快补足“历史欠账”，让那些刚归于链家大旗之下的其他房地产中介真正变成链家，当然链家原来的经纪人也要继续提升专业能力，成为真正的职业房地产经纪人。

左晖曾多次表示，自己从业已经十五年了，但一线经纪人的年龄没有什么变化，一直是20多岁。而在美国，经纪人的平均年龄大多是30多岁，平均从业时间则长达14年。

尽管现实非常令人沮丧，但左晖并不灰心，他在2016年底的一次演讲中说，“中国是一个做生意非常好的地方，因为这个市场太大了，竞争却又非常弱，很多行业几乎没有展开真正的竞争。”