创业公司CEO，你是公司的天花板吗？

公司特别是创业公司在发展过程中难免会遇到很多障碍，团队的天花板会直接带来公司的天花板。公司的发展本质上还是组织的健康发展，领导者在其中会起到关键性的作用。

今天推荐的这篇文章中，有一个观点我非常认同——一个优秀的领导者必须要做到让人信任和值得追随。公司处于不同的阶段，对一个优秀领导者的定义也不一样，早期靠愿景，中期靠发展，后期靠文化。除了这些方面的学习进步外，一个优秀的领导者还需要具备一些其他我认为共性的东西，正直、诚实且勤奋。

　我是贴心的文章要点

• 尽管性格、风格和做事方式有差别，但杰出的领导者都能为身边的追随者们创建一种超凡的信任感。

• 优秀的领导者所必需的三方面能力：思路清晰与沟通能力、对人的判断、正直与承诺。

• 领导者往往需要做出艰难的抉择：辞退伙伴、为失误承担责任、不能满足所有人的所有要求而让一些人失望…… 在艰难的时刻，当你需要在不同的行动方案间进行权衡，只需问你自己：哪条路能增加大家对你的信任。

以下是正文

你是一个好的领导者吗？你是怎么知道的？

在痴迷于用指标来评估管理水平的创业文化中，许多创始人难以回答这个与他们自己相关的关键问题。人们很容易倾向于用商业上的成功来衡量一个领导者。但即使是最成功的创始人，也知道天时地利和运气成分在其中发挥着多大的作用。用公司业绩这个商业底线来评估领导力，并不能帮助领导者进行自我提升。

所以，有没有一种更好的方法呢？

这篇文章介绍了一套评估领导力的方法，希望能对那些寻求自我提升的领导者有所帮助。这种方法基于我近距离地与四位非凡的领导者一起工作时的观察。

他们是：Ed Catmull （Pixar 创始人）, Steve Jobs （Pixar 的 CEO）, John Lasseter （Pixar 的首席创意官）和 Bob Iger （Disney 的 CEO）。

令我惊讶的是，这些人在风格、性格和做事方式上简直不能更多元化了。你无法用任何单一的领导力模型去描述他们。他们一个是内向的科学家，而另一个是外向的艺术家；一个是已经创建了一家公司并以暴躁性格而臭名昭著的大学辍学生，另一个则是一位彬彬有礼、深谙外交手段的职业经理人。

尽管他们风格迥异，但他们却都能为身边的追随者们创建一种超凡的信任感。他们用各自的方式，通过将三件事情做到极致来建立信任。我认为这三件事情是成为一个杰出领导者所必需的基本特质。没有这些特质你就不可能成为一个杰出的领导者，因为没有它们你就无法创建信任感。

衡量领导力的方法就是围绕这三个维度来衡量一个领导者的作用，具体细节请看文末的领导力评估问卷。

我认为无论一个人的性格、气质类型、个人背景或专业背景如何，他们都能成为杰出的领导者，他们能以不同的方式来领导团队，获得成功。但作为领导者想要被他人信任并追随，你必须在以下三个关键方面做到极致：

01清晰的思路和沟通能力

杰出的领导者思路清晰、表达流利。他们所描述的愿景让人心生神往，从而愿意为之奋斗。如果你的员工对你的愿景和战略感到困惑，或者并不觉得它们令人兴奋与值得信赖，他们将不会心无旁骛、坚定不移地追随你。

清晰的思维总是先于清晰的语言。为了提高你的沟通能力，你最好多花些时间思考那些对你的生意而言真正重要的东西。一旦你想出了那些对所有人而言都需要弄明白的重要的东西，那就练习用简单的话语来表述它。

简洁性至关重要。一个很好的例子是 Amazon 的 CEO  Jeff Bezos 在许多年前给团队提出的零售战略。他对这些战略的表述基于消费者持久偏爱的三个方面：更低的价格、更多的选择、更快的配送。

在办公室里的亚马逊 CEO 杰夫·贝佐斯

直到今天，亚马逊员工们做的所有关于降低价格、扩充选择以及加快配送速度的事情，都在为消费者们创造着价值并促进着公司的战略。正如贝佐斯所言，“你可以用那些历久弥新的事物来创造常青的商业战略……当你真的认同某些事情，即使要付出长期努力，你也应该以巨大的精力投入其中。”

当你的公司规模逐渐增长的时候，花时间来准备内部交流变得越来越重要。当你的公司扩张，你的员工群体会变得更加多元化，跟你有私人关系的员工也变成了少数。因此，员工们更不会轻易地知道 “你说的话是什么意思”。如果你没有跟他们进行良好的沟通，他们更有可能感到困惑和紧张。

杰出的领导者会花费许多时间来准备他们的内部交流。不管他们是多么天生的沟通专家，他们也不会放任自流。

举个例子，Shopify 的 CEO Tobi Lütke 与他的高级管理团队一起花费了数百个小时来准备他们的年会。Tobi 说，“我们想成为一家松散联结却高度一致的公司。年会是达成这一目标的重要手段，因为它是对品牌理念的一次同步。我们花了大量时间来准备这场会议，因为如果我们能够在年会上进行良好的沟通，我们最终就能达到高度的一致。然后我们就可以用每周例会来确保我们不会偏离目标太远，直到召开下一次年会。”

02对人的判断

优秀的领导者对人有很好的直觉，尤其擅长选择他们所要赋权的人。他们能够发现人们身上的潜力，也能够分辨什么时候人们的野心盖过了能力。

当他们做出用人或提拔上的错误判断的时候（这也是无可避免的），当这些员工已经无法被提升的时候，他们有勇气作出修正。没什么比挑选错误的领导者，或者在错误发生的时候没能及时修正，对一个组织和领导地位造成的危害更大。做出招聘和升职决定时的判断最重要的。太频繁地开人的领导者也很容易失去他的公信力和别人的信任。

在对人的直觉上，不是每个人都天赋异禀，但每个人都可以提升自己。

收集更多数据会帮助你在用人上作出更好的决定。当需要招聘团队领导的时候，尝试尽可能多的和该领域最优秀的人见面，这会使你的辨识力更敏锐。和你想要招募的管理者尽可能多相处一些时间。

在一次 2016 年的面试中，Uber CTO Thuan Pham 描述了被 CEO Travis Kalanick 面试的情景，“在两个星期里，连续 30 个小时，一对一”，包括在 Travis 出差时候用 Skype 面试。“在那 30 个小时中”，Pham 继续道，“我甚至忘记这是一场面试。就好像两个同事间的讨论。”

Uber CEO 特拉维斯·卡兰尼克

对候选人作彻底的推荐人调查也有帮助，问问推荐人是否有行为可以证明候选人拥有优秀的判断力和高度的正直感。这些特质很难在一次面试中被检测出来。还有，尝试从那些失败教训中学习经验，比如失败的招聘、提拔了错的人或者陷入不能帮助人们进行自我提升的困境。

03个人正直感和责任心

优秀的领导者有着非常卓越的正直感和对使命的责任心。

正直感意味着去支持有意义的事情，而非被狭隘的个人利益所驱动；它意味着承认你犯过的错误，虚心和开放地接受重要的反馈并且努力提高，而非表现得自己似乎永远是对的；它意味着规避徇私舞弊、利益冲突、不恰当用语、不恰当工作关系等伤害信任的事情。

微软公司 CEO 萨提亚·纳德拉，出任 CEO 三年，靠改变 “狗咬狗” 狼性文化来重塑微软

测试正直感的一个方法是问自己：如果你的团队可以完全透明地看到你和每一位员工的沟通内容，完全了解你对待每一位员工的行为方式，你是否会对自己的某些行为感到羞愧？这个标准很高，但也是每个领导者应该努力达到的。

除了投入时间，优秀的领导者也会将他们的工作视为核心的人生使命，并且启发、影响身边的人。他们从引领他人达成使命的过程中实现个人价值、获得满足感。他们个人的责任心可以转化成高度的个人生产力和执行力，并成为推动他们所在的机构效法的基础。

04这一切都指向一件事 , 信任

如何评判自己是不是一名优秀的领导者？ 如果你在前面所说的三点上都做得出色，也因此收获了周围人的信赖，你已经是一位好的领导者了。

建立信任的方法既是一门科学，也是一门艺术，不光需要能力，也需要品质。

当领导者对未来有着清晰的愿景，并带动整个组织推进到正确的位置（产品、销售、员工等等），信任自然被建立起来。你对未来的预期是否能被事实验证是正确的？比如要打造什么样的产品？做出怎样的投入？如何在竞争和技术等方面应对变化？你所选择的伙伴是否就是正确的团队成员？

随着时间的推进，这些问题都会获得解答。只要你答对的次数足够多，就会获得其他人的信任。我将这套方法理解为建立信任的 “科学” ——它的基石是清晰的想法、良好的沟通、对人做出恰如其分的判断。

建立信任的 “艺术” 则更为复杂。

它特别需要领导者将沟通的能力与诚意融会贯通。在正确的时间说正确的话，传递共鸣与正确的判断。当你的注意力不限于自身的成功、财富、声名、地位，而是为某些超越自我的理念挺身而出，这种信任就会得到成长。

当你在与他人交往中保持诚实，“不知为不知”，而不是 “强行成为某种人”，这种信任就会得到增强——别把自己装成 Steve Jobs、Ed Catmull，你只能是你。

绝大多数领袖都明白建立信任的 “科学”：他们会就产品和战略做出清晰的思考和沟通，会在招募人才、鼓励人才提升到管理角色等方面制定出色的决策，他们也懂得做出承诺、实现承诺的深远价值。

但我的个人经历告诉我，要成为伟大的领袖，还必须掌握建立信任的 “艺术”。领袖往往需要做出艰难的抉择：辞退伙伴、为失误承担责任、不能满足所有人的所有要求而让一些人失望…… 

伟大的领袖会将这些挑战看作建立信任的机会，他们会问自己：该采取一系列什么样的行动、该选择何种风格的沟通，才会使伙伴们对他的信任更加坚定。当严苛的挑战横在面前，伟大的领袖会将巩固信任排在第一位。

或许这就是我们所有人能从伟大领袖身上学到的重要一课：在艰难的时刻，当你需要在不同的行动方案间进行权衡，只需问你自己：哪条路能增加大家对你的信任，无论是对你个人，还是对你这位领袖。相信我，每一次都选择 “正确的那条路”，你不会后悔的。

　附录：领导力评估调查问卷

衡量优秀领导者所必需的三方面能力：思路清晰与沟通能力、对人的判断、正直与承诺，是领导力评估的最佳方式。这需要从员工那里获取反馈信息，但绝大多数创新企业却没有系统化地做过。

最终所有公司都在想办法收集员工满意度信息，再将其转换成结构化的数据。事实上，优秀人力资源团队的一项核心任务就是获取和记录员工满意度，用以衡量领导力。我建议当创业团队的规模达到 50 人就要开始系统化搜集这些数据了。

无论采取什么样的方法，衡量领导力的问题要精准是很重要的。希望下面这些范例能抛砖引玉，帮助你设计出更好的员工满意度调查。

这些问题是用来做 CEO 评估的，稍作改动就能适用于公司任何领导岗位。目标之一就是为了衡量 CEO 和员工反馈的一致程度。

1.思路清晰和沟通能力

对 CEO 的提问：

• 请在 2 分钟内写出公司的使命，战略和关键指标（key metrics）。

• 请列出 2-3 条你与员工沟通时经常强调的主题。

对员工的提问（在职和离职）：

• 请问公司的使命和战略是什么？

• 衡量公司业绩最重要的运营指标是什么?

• 你的工作是如何帮助实现这些指标的？

• 过去的两年中，你觉得公司多长时间就会更新一次使命，战略和关键指标？或者从来都没有改变过？

• 你觉得对 CEO 来说什么是最重要的事情？你觉得他或她在沟通中经常强调的是什么？

• 你认为 CEO 以下这几种沟通方式的效率如何：书面写作、大众演讲、小众演讲？

2.人事裁决

对 CEO 的提问：

• 请对你在公司里做过的每一次提拔和招聘的效率打分。

• 请列出你提拔和雇佣后并不能胜任其岗位的管理人员名单。

• 你解雇过能胜任的员工么？你犯过错么？

对员工的提问：

• 你认为 CEO 甄选的领导优秀么？

• 你最钦佩哪些公司领导？为什么？

• 你觉得哪些公司领导不太称职？为什么？

• 去年 CEO 做过人事变更么？你认为这里面哪些是正确的决定？

• 负责你这块业务的高级管理人员（比如：直接汇报给 CEO 的总监）有什么优势和劣势？

• 去年你的团队里是否有优秀员工离职？他们为什么选择离开？

对离职员工的提问：

• 他们离开是因为对高级管理层的失望么？

3.正直与责任心

对 CEO 的提问：

• 你是否做过一些举动或措施减弱了员工对你的信心？是哪些举动或措施？

• 你是否要求员工对你的表现作出反馈？你是否对员工的反馈做出了恰当的回应并改变了你的方式方法？请举例能说明。

• 你对自己的工作的责任心打多少分？

• 你对直接下属的工作的责任心打多少分？

对员工的提问（在职和离职）：

• 你对 CEO 的正直和道德水准打多少分？

• 你是否认为 CEO 善于倾听并能坦诚面对反馈？有哪些例子能够说明这些反馈正向引导了 CEO 行为的改变？

• 你是否看到过 CEO 有徇私舞弊、不正当关系、不合适语言、利益冲突，或其他不道德行为的例子？

• 匿名的话，你认为是什么激励着 CEO ？

• 你如何评价 CEO 为公司使命而公开做出的个人承诺？

• 你是否能举例说明 CEO 缺乏责任心？

• 你是否能举例说明其它领导或员工缺乏责任心？