带你看看7-11和韩都衣舍都是怎么成功的？

如今，企业和员工之间的关系，越来越趋于一种“伙伴型关系”，所以我们现在总讲“事业合伙人”。

以前员工从属于厂房设备，有厂房有设备，员工才能创造价值；而现在个人的能力越来越重要，个人的自由属性越来越显现，所以企业跟员工建立什么样的关系，会变得越来越重要。

一、一种新的组织——“赋能组织”

企业赋予员工能力，员工通过企业让个人的能力通过整个赋能发挥放大，最终企业有价值，员工也有价值。

关键的一点：这种形式可以复制裂变，即为“赋能组织”。

现在赋能组织越来越多，可能有些我们都比较熟悉，比如：

小微企业群其实就是一种赋能组织；

万科事业合伙人，也是我们讲的赋能组织；

芬尼克兹的“裂变式创业”，也是属于赋能组织；

创维3000多个O2O门店也都是赋能组织。

大家有没有发现，所有的这些赋能组织，基本都出现在最近两年，这其实并不是偶然。

一个商业模式如果批量化、经常出现，基本上与时代背景有关。

时代背景跟两个因素有关：

• 一个是新技术；

以前管人是人监督人，难度很大，现在很多都可以通过信息统计解决。所以，技术能力在未来可能会成为一个决定企业能走多远的天花板。

• 另一个是商业模式；

企业发展会遇到瓶颈，什么叫瓶颈？一般都认为“弱”的环节是瓶颈，其实不然。

在一个企业里，“强”的环节也会成为瓶颈，因为强的环节，意味着很难复制。

从技术上，让很多事情通过IT实现自己的协作，大大提高效率；

从商业模式上，要善于做“分解”，把一个人用几个人来替代；

所以，你会发现好的赋能组织，它的新技术以及商业模式意识都很强。

案例-韩都衣舍：

韩都衣舍在淘品牌里是第一个上市的服装品牌，它们有一个小组制，每个小组里有设计师、页面专员、货品管理专员，小组权责清晰。主要通过业绩提成，整个产品销售比较自动化，自由进出。

很多关于韩都衣舍的讨论都在关注怎么样激活小组的活力，但韩都衣舍整个商业模式最核心的其实并不是小组，尽管小组做得确实很有特色。

最核心的其实是另外几点：

1.任何一个小组的后面都有整个赋能体系，是赋能体系让小组强大；

韩都衣舍上市时大概2000人，有近300个小组，每个小组大概3个人，共900多人。其中有一千多人在赋能后台，而赋能后台才是它真正竞争力所在。

2.韩都衣舍有一个自己研发的强技术部门，200多人，这是支持他们的核心竞争力，所以赋能其实比前台更重要；

3.韩都衣舍找专业化人才，做“复合型团队”，超级分权，更高效率。

“赋能组织”其实是一个结构上的变革，以前叫“金字塔科层制”。一层一层，每层之间就靠人盯人、人管人，每层都有管理半径，但现在通过信息系统这个边界是无限的。

现在，只要系统做得够好，就可以把一个企业变成两极结构，什么两极呢？

• 一极是赋能后台，超级齐全、效率很高；
• 另一极是小组，超级分权。

这里面只有两层，像韩都衣舍有一个赋能后台，包括生产、包装基础等等这些，然后给这个小组赋能。

赋能组织能够适用于什么行业？

只要技术条件具备、管理水平足够，赋能组织可以应用于各行各业的任何环节。

我们所讲商业模式，分为“企业内部交易结构”和“外部交易结构”，赋能组织属于企业的内部交易结构。

“赋能后台”会给小组六大赋能，包括有规模经济，有品牌背书等等。

二、“赋能组织”的效益来源

赋能组织的优势：

第一，赋能后台跟小组都是专业化分工，专业化能带来价值；

第二，规模增长；

“规模增长”就是赋能后台做得很强的情况下，可以承载很多小组。韩都衣舍原来只能承载三百个小组，赋能很强的话，其实成长1500个小组没问题。当然，这来自两个核心驱动，一个就是技术，一个是商业模式。

第三，赋能后台跟小组之间有共同驱动力。什么共同驱动力呢？

传统管理中，员工拿的是固定工资，有业绩提成也只是一小部分，企业占绝大部分剩余利益，导致员工积极性不够。

但是通过赋能后台，小组的收入是跟它的产出挂钩的，产出越多，收入越多，这就会产生一个良性的运转。

三、赋能组织的两类交互对象：士兵和将军

赋能组织有两类不同的交互对象：

• 一般员工，即对“士兵”的复制；
• 与创业有关，即对“将军”的复制。               
• “士兵复制”案例——E袋洗

以前做洗衣店，有两个环节，收衣服和洗衣服，这两个环节连在一起经常会出现矛盾。洗衣环节，基本是机器洗，数量很大。如果收衣服的点人流不够，洗衣店就会吃不饱；但如果收衣点扩大，店规模等等又不合适，所以这是以前洗衣店做不好的原因。

有一个企业发现了这个行业痛点，实现了规模经济的差异化，收衣适合小规模，洗衣适合大规模。这有点像中央厨房，后来这个企业换了一种商业模式，叫“一拖四”。

一个洗衣店带着几个收衣店，在小区里面找几个老头老太太，家里挂一个收衣店，每天下午派辆车过去挨个收衣送到洗衣店，下次回去的时候再把衣服放回去。

这家公司就是荣昌洗衣-现在的“E袋洗”，这是他们前几年的商业模式变革。

“E袋洗”为什么能做成功？其实是突破了瓶颈环节，这就是我们讲的在基层员工上的复制。

“将军复制”案例——广州视源电子

另外一种，将军复制，与内部创业相关。广州一家企业-视源电子，其内部裂变式创业在国内做得非常好。

他们非常支持基层员工创新创业，如果某个员工提出一个很好的点子，有市场前景，就需要去调研并出具调研报告。如果公司觉得调研合理，会让员工先成立一个事业部，独立核算，销售好的话成立子公司，公司占80%股份，团队占20%，为什么这么设计？

因为开始风险比较大，团队员工没什么钱，所以这种风险主要由公司承担。但是公司设计了一个动态股权，如果团队连续3年都能保持盈利，团队的股份会从20%逐渐提高到60%。

而公司的股份会不断下降，这也是合理的。因为项目要做得好，主要靠团队力量。团队这种动力会显得非常重要，这是整个动态设计里非常好的一个部分。

所以，如果企业有唯一一个战略的话，那就是人才战略。

“人才战略”是一个企业最大的战略，看一个企业未来发展如何，基本上只看两条：

第一，企业在人才上投入多少精力、投入多少资源、投入多少心思；

第二，企业在IT技术上投入多少。

这是未来整个商业竞争很重要的两个制高点，会决定一个企业的持久竞争力。

赋能组织面对的两类不同对象，一类对象是“士兵”，主要属于执行小组，考验单一化能力。

如：连锁门店（小连锁，比较简单的连锁店，比较复杂连锁店可能是另外一个路子）

另外一个是创业型小组，主要是对将军的复制，需要团队能力组合化。

四、针对不同赋能对象需要不同的处理方式

赋能对象不同（分为：执行小组——基层员工和创业型团队——中高层高管），处理方式不同，处理方式主要包括：关键动作？怎么定价？平台做什么样的赋能？

1、关键动作

对于执行小组来讲，其核心瓶颈是：有一些环节能力越强，对能力的要求越高，越是瓶颈。

我们主要分三步处理：能力分解——动态切换——系统优化。

对创业型团队来讲，其核心瓶颈是：缺乏云端资源、起飞平台。

需要考虑：团队搭配，互补组合——责任完整，闭环归位——风险、收益动态匹配。

2、定价方式

对执行小组来说，定价原则有三条：

第一，收益产出要挂钩，产出越大，收益越大，积极性越高；

第二，定价要超过机会成本；

第三，引入外部反馈。

现在讲“产销一体化”，很多时候对员工的评价可以借助用户评价，通过外部的这种评价来规范员工行为。

如：滴滴，司机虽然不属于它，但是管理非常好，就是因为这种评价体系。

3、平台赋能

对执行小组来讲，平台赋能涉及：

规模化资源共享（职能活动、业务活动），品牌背书，起步资金，动态升级持续赋能以及知识管理、不断升级规模经济。

对创业型团队来讲，平台赋能涉及：

规模化资源共享：创新研发体系，渠道资源，供应商资源，企业背书等；

风险承担能力：平台化融资能力，公司风险投资（CVC）。

案例-某家电企业：

某家电企业从100多家门店涨到1000家，赋能型组织的打造起了关键作用。

这里面，必须把两件事情做好，一个考虑你的复制能力是不是很强？另外一个你的赋能后台是不是也很强？

在门店设计具体步骤上，建议大家这样考虑：首先，分析一下门店如果要复制扩张的话，障碍会在什么地方？寻找瓶颈，分析产生瓶颈的原因；在有障碍的地方分解环节。

分解完之后，会有三种解决方案：

第一，有些环节适合规模化，可以放到后台，有些环节不能规模化，就可以放前台，通过小组实现；

第二，如果分解完之后，个人能力很难实现，可以组成一个小组，用小组的方式把个人能力专业化转变为小组能力复合化，可能有一个环节需要通过技术手段解决；

第三，设计复制门店，确定后台跟门店是什么样的交易关系，双方各干什么事情，怎么定价，这是大体上的一个思路。

其中关键有两点：一个是在前台大大降低对人的依赖；另外一个需要很强大的赋能后台。

基于某家电企业这个案例，怎么操作？

第一步——能力分解

因为需要一年之内复制1000家，所以一定要降低对人的依赖。门店实际上是销售，涉及到的环节有：销售、配送、安装、售后，如果店长只处理销售，后面全部交给后台，由后台的规模化实现。这时候找店长，他只需要具备销售能力，容易很多。

刚才讲到“单店模式”，其中股权结构设计很重要，一般来说，设计门店有两种方式，一种直营，一种加盟，这两种对我们来说都不合适。

因为如果直营的话，直营这么多门店比较费劲；另外，做直营会造成店长本身积极性下降，因为这个店不是他的。如果做成加盟，控制力可能又有问题，怎么做呢？

于是，我们想出另外一种，叫“加盟化股权、直营化管控”，但采用直营化的管控模式，就是说这个门店总部完全不占股份，是由店长自己自主创业的，他会把全部身心都会放在这个门店上。

总部跟门店的分账机制就是扣点。销售环节其实特别简单，其它配送、安装就可以完全依赖后台，所以店长只负责跟客户接触这个界面，效率就会很高。另外一个由于这个店占百分之百的股权，所以店长会把这个做得非常好。

第二步——动态切换

开店的最初大家会缺乏信心，比较好的销售员就可以出来先做创新，由公司支持，如装修、样机等。这时候公司只需要承担收入的风险，等门店赚钱之后开始复制。

这样以前的优惠条件就取消，公司承担的就不是收入风险，而是利润的风险。之后公司开始扩张，分阶段实现目标，这一步也很成功。

第三步——知识管理

知识管理在两条线上：

1、人才培养。我们现在基本上两三个月会有一次培训，分两拨，一拨是新店长，一拨是优秀店长的进阶培训。给他们讲商业模式进阶培训，这样将来就能够不断把经验累积起来，其实上课也都是在提取这种经验；

2、IT化。整个后台系统也在不断迭代，让这些店长的工作难度下降。

现在，通过知识管理，店面成熟期缩短一半，更快地成熟起来，业绩比之前翻了80%。

这种变革一定是自上而下，自下而上两个不断再结合，才能把这种赋能真正给提炼起来，因为有很多赋能，前面有一个顶层设计，后面都要有很多事情是从下面总结，整个系统才会在进化，而下面的人也能够不断进化。

五、赋能组织评估方式

赋能组织评估方式有三种：

第一，财务性指标。分为三个维度，人的效率，即人均产出；钱的效率，即投资回报率；时间的效率，即营业额、利润、店面增长速度。

第二，竞争稳定性指标。增长应该稳步增长，比如员工成长跟业务增长匹配，另外一个就是能够容纳的小组数量稳步增长，脱离出去的比例越来越少。这个指标比较好的话，就意味着赋能组织后台处于一个良性循环。

第三，终极赋能。如果你的赋能组织能够达到以上两个目标就已经很厉害了，能够把竞争对手变成合作伙伴极为终极赋能，也就是可以进行行业赋能。

比如：

万科开发能力很强，不只是用在企业内部，还可以用于整个行业。所以达到这个程度的时候，你的设计模式根本不是给企业设计模式，而是给整个行业设计模式。

另外一个，如果赋能很强了，其实在你这里面，就可以走出很多上市公司。

六、行业赋能案例——“7－11便利店”

“7－11便利店”是实体店，但它的人均净利润可以跟互联网公司阿里巴巴比拼，效率很高，主要就是赋能型的后台打得很好。

过去两年它的规模增长，主要来自于一项计划，叫“店铺转化计划”。针对社区里面的夫妻店，进行换牌，全部动作由7－11决定，利润7－11和夫妻店均分。

夫妻店换牌之后，赚的钱一般会比之前翻三四倍，7－11的核心竞争力体现在：产品规划、运营专业能力。

另外7－11可以通过信息化系统对夫妻店的产品规划不断优化，同时可以减少夫妻店的配置成本、库存成本，通过其后台IT系统及专业能力给整个行业赋能，把竞争对手变为了合作伙伴。

德鲁克有一句话说得非常好，他说伟大的关键在于寻找人的潜能，并花时间开发潜能，其实每个人潜力都是无穷的。

你可以让凡人做非凡之事，很重要的就是你要有一个赋能后台，要有很强的复制能力，就能够实现这一点。

赋能后台给行业赋能的这部分可以订立双边合作伙伴，另外一个就是如果赋能做得更好的话，是可以长出很多业务出来的。比如韩都衣舍，基于其后台的生产、摄影等，做服装的孵化。

把之前给小组赋能的能力，开始变成一个行业，这里各个模块都可以独立建立子公司，建立之后，只要给行业赋能，每个子公司都有可能长大。因此，这里会走出一批上市公司，而韩都衣舍就是上市公司孵化基地。

赋能组织一旦后台很强大的时候，就可以做行业赋能，培育上市公司，这也是我推荐大家做赋能组织的原因。