创业者该如何激活你的组织？绩效该不该做？怎么做？

　　“作为创业者，今天你会发现所有的地方都有跨界，你并不知道对手是谁。环境真的在改变，而且这些改变让我们之前所有的经验都没有用。”陈春花说。“今天真正要面对的另外一个挑战，这个挑战我们称之为叫’驾驭不确定性’。”

前新希望六和股份有限公司联系董事长兼首席执行官陈春花，现任北京大学国家发展研究院管理学教授，主讲巨变时代的组织管理，本文为陈春花近日在《今今乐道》读书会上的分享，用1万字讲企业创始人、管理者该如何激活你的组织。

       以下为陈春花演讲实录，新芽（微信ID：pelink）整理：

我在2015年的时候，给自己提出一个话题，就是怎么能够让组织最有创造力。后来我不断研究发现，如果想让一个组织优创造力的核心，其实必须激活个体。在那个过程当中，就不断去找，怎么让个体激活起来，才有了2015年的11月份激活个体的上市。但是等激活个体这样一个组织安排做完之后，我发现还有两个问题持续需要面对，一个问题就是你怎么面对不确定性？因为不确定性反而是成为了这个环境主要特征。如果你想面对不确定性，就会遇到一个很重要的问题，那个问题就是我们怎么保证组织拥有最有创造力的人，因为只有创造力才可以让你去面对不确定性。所以在2015年激活个体上市之后，我给自己又抛下一个要研究的话题，就是怎么让一个组织持续拥有创造力的人才，你只有持续拥有创造力人才，才有机会面对这个不确定性，这样我就给自己这个任务继续往下做研究。而今天，就是跟各位分享这个部分，我所想到的，和我所感觉到的这个部分。

不确定性&组织环境特征

我用了这个标题，其实就是想告诉大家说，我们在今天如果我们要真正去让整个组织面对不确定性，一个非常关键的话题其实是我们所有人都要关注的一个话题，这个关注的是什么？其实就是，我们整个组织管理，我们实际上是遇到了一个巨大的挑战，这个挑战不是说你的商业模式能不能够好，也不是说今天这个市场有没有机会，我觉得在这样的一个环境当中，对于每个企业来讲，他真正遇到的挑战反而是你怎么去驾驭这个不确定性，因为你会看到，其实一些企业，特别是在变化当中反而找到机会。等一下我们有三位嘉宾跟大家分享，其实你就会看到他们都是不断变化当中寻找到机会的成功者。你也会看到一些企业，本来是非常优秀的，反而遇到这种变化让他没有办法应对。所以，我们在今天对于组织管理遇到的挑战，可能也不仅仅是怎么激活个体的问题，反而遇到了今天真正要面对的另外一个挑战，这个挑战我们称之为叫“驾驭不确定性”。

如果你想驾驭这个不确定性，其实解决之道也是很明确的，我自己不断研究不断调查，不断跟很多优秀的企业去做交流的时候，其实你会发现想驾驭不确定性核心是什么？核心是你的组织成员拥有持续创造力这样一种状态。当你的组织成员持续拥有创造力的时候，其实你就可以驾驭这个不确定性。所以我们往往看到那些能够在变化中寻求机会的这些企业，无论是从它的领导者还是从它的整个团队，你都可以看得到，它对于创造性的这种能力是超乎你的想象，而当他拥有这样的创造力的时候，你就会发现他反而对这种变化持非常欢迎的态度，而且热烈拥抱，因为每一次变化对他来说都是一次培训的机会。这样的状态使得我不断研究，如果我想让组织成员持续拥有创造力，这个组织要变成什么样的组织？这个话题从这个角度引申出来。

我们今天有一个可能和一天不太一样的地方我个人做组织研究的时间非常长，我主讲的课程也是组织过程，算到今天大概超过20年，在20年的组织管理、组织行为学的教学和研究当中，我一直知道组织管理有几个最基本的命题，第一个命题个人跟目标是什么关系，第二个命题个人跟组织是什么关系，第三个命题组织跟环境是什么关系，第四个命题组织跟变化是什么关系，一直以来其实是要回答这四个基本命题，你只要谈组织管理，你一定回答到这四个问题。可是我们在今天谈组织管理的时候，我们跟以前谈组织管理的时候都是这四个命题，命题没有变，有一个东西变了，影响组织的绩效因素从内部移到外部，以前谈整个组织绩效的时候影响因素完全是要考虑内部，比如说你的整个人的胜任能力，比如说你的整个公司对于目标阐述的能力，比如说你整个公司内部，你能不能把权利、责任和利益分配得很好？以前我们在谈组织管理的时候遇到挑战是责权利对等做不做得到，可是今天你发现把责权利对等都做好，人和目标之间匹配得很好，你还是发现你被干掉了。原因是什么？环境变了。然后你从不知道的对手出来了，不用你的逻辑就把你消灭掉了。

我们从互联技术出现之后，遇到的最大挑战就是影响组织绩效的因素移到了外边，不在你组织内部。很多人跟我讲陈老师我现在的组织管理其实比以前好很多了，为什么我在市场竞争当中看不到我的竞争力？我就告诉他，因为你整天待在公司里。所以我今天对管理者很重要的要求反而不是在于说其它的东西，我给你最简单的要求就是你离开公司去外面花的时间有多少？如果你离开公司去外面花的时间比较多，我可能对你的担心比较少，如果你的时间留在公司里比较多，我的担心就比较多，因为你关注的是内部因素，而影响组织绩效的因素已经移到了外部。

这次我们研究整个组织今天如何驾驭不确定性的时候，我们肯定要研究一个最根本的东西，我们称之为“组织环境的特征”。我们不得不讨论这个话题了，我以前这个书稿交上来的时候，员工跟我聊，为什么你会开场讲这些东西？如果大家最近听过我讲课比较多，2016年我讲最多的是这部分，因为那时候我正在写这部分，先把这部分讲给大家，我担心出版会慢，就先把它讲出来。为什么先讲这部分？其实环境真的变了，而影响你整个绩效的要素其实真的是变了。我们每一天在研究组织的时候，我们最怕的就是不知道对绩效产生影响的东西到底是什么，因为如果你不知道，你忙活所有的东西都只会带来成本。而今天我们告诉各位说，如果我们不能够理解这种变化，仅仅关注于自己，你失去机会的时候，你管理浪费实际上非常可惜。

绩效考核&价值创造

回顾到看到整个环境的特征到底是什么？我从五个角度谈这个特征，因为这个是2016年我讲得比较多的，所以不在这个地方重复，大家可以看书的部分。我为什么选择五个部分？第一个我想告诉各位，在今天机会来源于变化，这是第一个你一定理解的东西，机会来源于变化，机会不再来源于投入，如果你去投入，资源的投入或者是你的努力投入你就认为会有机会。有些人跟我讲我比任何人都努力，我可能还不能先接受这个观点，你得先比任何人变得更多，我先接受这个观点，这是我们外部第一个很重要的特点。第二个特点就是你一定要了解真正的变化是生活方式改变，很多人讲要不要互联网，要不要互联网思维，互联网思维这个概念成不成立？我一直不跟他讨论这个概念，有一点是成立的，生活方式变了，这个你一定要接受。第三个是我们基本上在了解市场的时候一定要了解渠道，所以你必须知道渠道是变的。第四个其实就是我们讲今天没有对手，因为所有的地方都有跨界，你并不知道对手是谁。最后一个其实也是我们特别要关注的一个部分，就是共享，我们讲的这种共享的概念。

所以我是谈这五个，其实只是告诉各位说环境真的在改变，而且这些改变让我们之前所有的经验都没有用。既然之前所有的经验都没用，这些东西都在改变，我们所真正要做的是什么？我们组织自己的管理，最核心的是面向未来，其实这是对组织挑战最大的部分。我们以前对组织的要求是面向绩效，我们只要做组织管理，核心要的就是解决绩效的问题。可是我自己做组织管理研究我不敢只说这一句话，有绩效的同时必须有面向未来的能力，这是对组织管理跟以往的要求不太一样，我们以往要求绩效完成，应该是非常合适的组织，但今天要求组织有一定的开放度，这个开放度就是你要面向未来。面向未来的时候可能对组织有一个根本的要求，你不能够只传承经验，如果你仅仅是传承经验，其实你就没有办法。我们以前可能从不会想到跑到村里，我们看到一个最具有未来的场地在这个地方，以前绝不会这样子。但今天来了告诉自己说任何一个地方都要认真对待，也许那里面就有不同的东西出现。

所以对组织的要求其实是完全改变，正是因为要重新打造这样的组织面向未来的能力，所以我们回过头去看，我自己的研究逻辑一直以来，如果看我的书比较多知道，我一直研究的是优秀企业的成长，这是我自己的方法，有些人是研究失败的，我基本上研究成功的。我回看哪些企业不受欢迎影响，后来我发现一直都有，这些不受环境影响的公司，我现在只讲管理，我在这本书里专门告诉各位讲我从组织管理视角回答这个问题，如果换成战略视角是另外一个视角，我只从组织管理。发现这些不受影响的公司有四件事情做得非常好，一个是有非常好的组织思维习惯，这个是非常关键的，以前在做纸质管理研究的时候，我们没有太关注一个东西，就是组织实际上也是有思维的，一定要知道这个东西。比如说他们习惯性会形成对一些事情的判断，我们就称之为思维，比如说我们习惯性就会判断我们在今天，我们有没有可能去改变一些格局。

举例子来讲，我早上还在上课，上课的时候有同学，有人提出一些建议的时候有人说这不可能，你习惯说不可能，这也是思维惯性。有些人就是习惯性说，这个可以试试，其实这也是他的思维惯性。我们在这个地方告诉你说，我们在组织当中一个很重要的思维惯性，你是一个增长型的思维惯性，还是非增长型。增长型和非增长型的最大的区别是什么？就是我们今天讨论的KPI，如果你仅仅完成KPI就是非增长型的思维逻辑，如果不局限于KPI，而且常常用超越于KPI的方式去做工作，我们称之为增长型的思维方式。

另外是一定会有驱动变革的文化，自己变自己，绝对是一个危机意识最强的公司。我们很多时候真的挺难的，最难的是什么？不断挑战自己。所以刚才介绍孙总有六次创业，我觉得太厉害了，因为拿得起放得下不容易我现在最怕年轻人去休查，因为很年轻就说要去休查了。有一个刚上来读我硕士的学习，跟我说陈老师你所有的书最喜欢的就是随笔当中放空的文字，他刚来读硕士，然后说一个假期去寺庙收获非常大，写了长长的东西给我，然后我说你什么都没有呢你放什么东西？他说你为什么会这样说？我说确实是，第一你没回报父母，你花的所有钱是你父母的钱，没做过任何回报就告诉他你放空了，放下了，你决定走自己的路，这是非常可怕的事。我现在怕两种情况，一种情况是什么都没有就放，这个是比较怕的，另外一个是有了之后不放，这也是比较怕的。像孙总这样拿起又放下，拿起又放下，都能成功。自驱动变革就是像孙总这样，不断超越自己，不断放掉自己。

第三个是什么？必须符合规律，我觉得这个很重要。我个人感觉，有些词我实际上不太用的，比如说大家喜欢讲跨越，这种词我比较少用，我觉得这个还是有一点点难度的。你用超越这个词也许我接受，跨越这个词我比较少去用。我其实是希望大家能够回归到基本规律，等下会告诉你这个规律是什么。最后一个，就是你要有管理的能力。

我用两个公司说我刚才说的例子，华为是大家讨论比较多的公司，我本来是想不选，后来想想不能免俗，还是要选它。看过我书的人都知道我有一个30年研究计划，只研究五家公司，第二个10年已经过去了，现在是第三个10年。在第一个10年当中这五家公司走得都非常漂亮，原因就是他们在追求规模的时候做得都非常好。第二个10年的时候这五家公司都遇到一个难题--创新，都遇到了。这五家公司其中一家公司找我，说我们今天遇到了一个很大的瓶颈，陈老师，如果从你角度看你的意见是什么？我告诉他，在第二个10年当中有三件事情你没有做到，所以你现在就相对比较困难，我现在等你看第三个10年愿不愿意做了，哪三件事情？就是华为做的三件事情，第一个事情就是真正的做这种自我批判，能不能真正做自我批判，我选的五家公司还是比较准，20年前选的，它们现在活得还很好，说明选的不错，这个过程我们很认真筛选的。但是这个筛选过程当中，你就会发现为什么第二个10年当中发现遇到一个挑战，这个挑战是什么？华为为什么第二个10年非常强劲增长？其中就是自我批判非常关键。第二个非常重要，你能不能面向未来，而不是只看过去，所谓面向未来就是把你所有熟悉的商业模型都要跟未来做商业调整。第三个也是非常重要的，就是你危机意识够不够，这个非常关键。我们可以告诉各位，这三句话在华为这个地方会变成实实在在的公司的习惯，但是我们很多企业当中这只是理念，这就是两者的区别。我认为理念上的调整不难的，所以我跟很多人讲，如果你的理念不转化为行动，其实只是个理念。我在公司内部跟大家讲我们转型一定不能只是理念要变成行动，最重要的考验是什么？革自己的命，就是真行动，革别人的命不算数。所以这就是你看到为什么它们能够持续成长，在组织体系当中更多革自己的命。

另外一个例子这家公司，非常非常热，当我们还在谈新零售是什么的时候它已经变成现实了。它一直以来都有一个很明确很清晰的指引，就是怎么能够回到消费者真正的需求当中。一个人买货的时候他到底想什么？他从这个角度不断想。我把这个给大家，告诉各位，我用两个企业做小小的案例，告诉各位这些企业不受环境的影响，因为这四件事情都做得到，每一件事情应该怎么做，内在内容是什么，我在书里做了详细解释，在这里不介绍。

如果我们的环境是这样，外部的环境已经变成是一个影响组织绩效的关键因素，而这个环境又变成是不确定的，我们又必须想办法驾驭这个不确定性，所以组织就有一个巨大的改变，这个改变是你的功能要变，要从管控到赋能，这是一个非常非常大的改变。我最近跟很多人讨论组织，他们还是问我，管控应该怎么做，我告诉他我不好回答，因为我从现在开始不讨论管控。你知道为什么今天可以不讨论管控？是因为所有的东西其实都可以数字化、信息化跟公开化。我们所谓不能管控，主要是两个原因，一个原因是信息不对称，只要信息不对称一定会出现失控的情况。第二是整个系统的能力没有办法技术做支撑，如果你技术可以做支撑，所有信息可以对称公开，管控这件事情实际上可以通过技术手段解决的。如果管控可以通过技术手段阶段，组织真正要做的事情反而是让组织每一个成员具有创造力，所以一定要赋能，这是为什么整个组织都调整，这个调整对所有组织的人挑战非常大，从管变成做教练，变成帮人家成长，这个挑战非常大。

我们看三个根本性改变出现了，我自己做研究的时候我觉得这些改变对我的挑战很大的。最近很多企业跟我交流能不能上课能不能交流，我都拒绝掉了，我准备拿时间下来把这三个变化研究出来了，这是从理论上必须推出来的。实践上大家已经做了，但是理论上三个问题都需要回答。整个管理一百年来都是用分工支撑效率，这是管理一百年来做的事情。我对徐总协调管理的软件为什么如此感兴趣？原因在于其实从软件系统回答协同的效率从哪里来。而我们今天在管理当中最大的挑战就是，我们理论上一直强调分工带来效率，但实际运行是效率必须来源于协同，这实际上是对整个管理理论上巨大的挑战，你能不能回答，由分工转向协同的时候效率从哪里来。今天很清楚知道绩效来源于效率，以前绩效其实是很多时候反而是来源于成本和我们讲的附加值之间的关系，但是今天更多还是来源于效率，这就变成第一个改变，效率不再来源于分工来源于协同，这个挑战非常大。

第二个改变是什么？就是我们到底是做绩效考核，还是做价值创造？这就是第二个。所以就像刚才他们给我录几分钟的商学院，问我KPI的事情，我说这个难回答，那在什么地方？今天核心的价值创造，已经不再是我们讲的考核绩效，如果你考核绩效会发现人的创造是要被禁锢掉的。我们的工作习惯就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么做什么，这是我们的工作习惯。而如果你很严的绩效考核就会带来很大的，我们讲的另外一个效益出来，可能创造力就会被扼杀掉。所以一定有一个很大的组织改变，这个改变就是，从考核绩效转向激励价值创造，这是一个非常棒的改变。这个改变其实在组织理论当中也是一个必须要回答的问题。

接着下来最后一个要回答的是什么？就是今天的文化内涵到底是做什么。我们以前在谈文化的时候其实我们是比较在意我们讲的你的内部价值观的趋同，而且在今天巨变的环境下价值观趋同变得比以往任何一个时间更短，为什么你可以授权和赋能？原因就是你是价值观相同的人，所以不用担心这件事情。价值观相同必须通过一个文化做联系，这个文化到底应该怎么做？我们在组织管理里面就变得比较大挑战。整个我们在谈今天的组织管理实际上有三个根本性改变，意义上来讲交给我们管理学者要回答的问题，而在实践当中很多优秀的企业已经做了，是怎么做的？所以《激活组织》本书从这个角度来写，下面的内容主要回答他们怎么做的这些东西。

你会看到，效率来源于协同和分工的时候，更强调组织内部的连接而不是分工，更强调组织网络在里面有相对弹性，而且是共生的，跟我们讲组织概念很多内容不一样，我们组织概念讲分工要明确，权责要明确，这里面看到其实都调整了。我们看到从激励创造而非考核绩效这个角度来讲，你会发现对很多人的评价和要求都变了，包括我们看到华为的说法，包括看到海尔的说法，为什么这些都改变了？这是很奇特的地方。我一直觉得我们的实践做得非常棒，的的确确已经表现出来了。而我们在新文化的部分，最重要的是做什么？反而不是做我们讲的绩效驱动，反而用价值管做驱动。所思考的完全是真正普世的思维方式，而不是只有我们讲的组织特色或者是我们的中国特色。他们会非常清晰知道理念和习惯应该怎么做调整。

我今天遇到一个小小的案例，他助手给他改PPT改到3点交给他，之后上来讲，讲话时间要在早上9点，改PPT的小伙子早上7点到现场。我问他，他介绍这个小伙子毕业才8个月，8个月可以拼命去做，所以各位不要用你的逻辑讲90后、80后，比你还拼的。我看小伙子精神状态很好，我问他你不累吗？不难过吗？不觉得这个对你要求太过分吗？他说我觉得给老板做PPT很好。这时候你发现理念有调整的，一定要用全新的理念调整才能认识他。

激活组织的七项工作

这是为什么你看阿里巴巴跟很多企业不一样，阿里巴巴有很特殊的东西确实需要我们研究，这是它的比较早的考核价值观的方法，现在也改了，我曾经跟一个博士生专门研究用价值观驱动这个方式怎么做的。我就发现这个企业确实比较独特，大家可能比较多关心它的商业模式，我建议你比较关心一下他的组织管理模式其实是蛮奇特的。这使得我们讲整个组织管理的时候，我们发现确实有很多根本性的变化，这些变化我把它称之为七项工作，激活组织当中做的七项工作，我做了一些研究归纳，在这本书里发布给大家。为什么我会从这个角度讲？为什么七项工作可行的？告诉你组织是否有效取决于四件事，看这个组织有没有效由四件事情决定。

组织第一个最有意思的地方，你一定要记住有一个很大的力量是开放的，因为是开放的，所以可以想尽办法从外部整合资源进来，这是组织为什么你要特别在意它的地方。我自己上组织管理课程的第一堂课我教他们一个观点，你如果是一个个体坚决不要跟组织对着干，因为你干不过，教这一个，不管你多厉害，我写了激活个体，我很认真教给你个体不要进组织对着干，因为根本干不过，为什么？因为组织是开放的，可以整合无数的资源，你不是觉得你很厉害吗？完全可以找个比你更厉害的人来，一定是这样，你不是觉得这件事情做不成吗？他可以找一堆的资源一定能做成，这是组织的开放式，比个体开放式大很多。

第二个我们为什么觉得组织可以有效？因为组织优一种能力，我们称之为组织资本，是有一种能力的。组织资本基本上三个构成，一个是人力资本一堆人组起来的时候就具备了人力资本，然后具备一个很特点的资本，我们称之为知识资本，还有一个更特殊的叫做结构性资本，当他拥有这些东西的时候，组织就具有了这些非常厉害的东西，你个人能够储备的知识和经验是有限的，但一个组织储备的就非常厉害，所以组织的知识能力是非常强大的。

第三个组织有什么东西？有一批有能力的员工，就是一批，个体只是一个人，但是组织有一批。

最后一个就是组织还有一个厉害地方，就是能够集合利益相关者，用一个利益价值设计让很多人组合到这个地方，有时候我们常常理解不透房子价格为什么下不来？因为那是一个最大利益相关者的平台，已经组建好了，所以很难。

我们做一个激活组织的动作实际上改了七个东西，结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体、领导者角色。我就简单过一遍，然后把时间交给孙总跟大家分享。

第一个实际上结构必须把内部的平衡打掉，别人问我说怎么让组织激活方法？很简单，你是什么结构就拆掉，你不拆的话就没有变化去做这样的激活东西。我们很多时候都需要激活，但是不太敢拆结构，因为你们一定很清楚只要拆结构就会带来混乱。但是我为什么上一次介绍转型中我说一句话，企业转型的核心就是管理冲突，你没有能力管理冲突就没办法做管理，很多人做不了激活的原因就是管不了冲突，然后我们就尽可能不让他冲突，你不让他冲突其实没办法激活，我们谈的激活动作是把内部结构打掉。这个打掉你怎么打？你也必须做很多事情，但是我建议一定要先打掉这个结构才可以谈激活，这是激活的第一个工作，我们叫打破内部平衡。

第二个工作是什么？一定要建立一种真正的信任，这种真正的信任对于员工来讲实际上非常关键。我在中间讲了一个我跟任正非对话，其中一个让我感慨特别深的事情，因为他讲了很多之后，我问他，你的员工在华为应该会有一个感恩的心，他马上非常认真纠正，我们公司不准许有感恩，如果有感恩一定是我给东西给多了，我听完之后很震惊。我马上问旁边的人，你在公司十几年了你对公司没有感恩有什么？他说陈老师，我们对公司只有责任，没有感恩，我跟公司之间的关系就是责任的关系。这当时给我非常大的触动，但这恰恰是对的。我们一定要建立一种真正的信任，这种信任是基于责任和契约，这样的信任彼此之间建立的付出才是有效的。但是这个东西比较难，为什么华为不做感恩的事情？因为他对管理员工的期望值，只有把员工的期望值管了，才能把信任建立在理性之上，我们很多时候的错误是新员工来的时候描述这个公司有多好，待了一段时间之后发现跟他的认知反差如此之大，这时候你会发现，你确实对他非常好，但是期望值拉得更高。很多年轻人来，常常跟我说老师我没去的时候觉得很好，但是去了之后就失望，我提醒他把期望降下来，把欲望降下来会好一点。但这应该是组织做的事情，包括怎么样做沟通，包括主管怎么样认真去做。我这里要特点强调一点，企业能不能跟员工建立信任的管理，直接主管影响占的非常高。

第三个要建立激励，一定要激励价值，我们是不是要把组织很多东西调整？我们今天在管理当中我们的挑战比以往多得多，因为确实很多东西很难做，你可能想尽办法要让很多人的东西跟这个事业相关，不能几个人跟事业相关，要更多人跟事业相关才可以，一定要平衡家庭跟工作的关系，以前没有平衡现在一定要平衡。这两天看到一个新闻，就是军工（音）开幼儿园嘛，我问一个开幼儿园的公司，人家大企业都开幼儿园了，你们怎么办？他说好办，我们帮他托管就好了。你要平衡，因为你不平衡很难做得到。我们接着下来，就是你会发现怎么让员工感觉工作是幸福的？这些其实都是一个我们要求你做的激励的调整。

再往下我们要做什么？其实就是真正做授权，而且这种授权，要似的我们整个组织力量真正发挥起来，我们如果不做授权的时候其实是没有办法把创造力击发出来，做授权的时候内部能不能让他更积极？能不能组成他要做的团队，然后给自己设目标让自己努力，这都是要讨论的。

第五项工作，就是必须重要的一件事情，我们在做激活组织的时候，你能不能创造可见的绩效？这是一个很重要的检验。有些时候大家很想变，变完之后发现没有绩效，今天恐怕不行，必须要绩效，而且要见得到的，如果你想要一个可见的绩效这些工作就要你去做，员工能不能通过我们把绩效设计出来？员工的绩效一定是设计出来，不是你做出来的，如果每一个员工能把绩效设计出来肯定是有绩效的。但是管理者的绩效是由他创造出来的，这是两层，要把这个东西分好。

然后是生态的概念，今天所有组织没有边界的，所以必须有一个很重要的工作要做就是合作主体的共生性，每个人都是合作的主体，不再是上下游的关系，不再是谁重要谁不重要的关系，一定都是合作主体，而且这个必须是共生关系。在这项工作当中，挑战的就是我们必须用的生态逻辑，万物生长，所有里面的人没有主次之分，一定都是宇宙的主体，要共同成长，其实讲的是这个逻辑。讲这个逻辑就变成必须得做。

最后一项工作，回归管理者。今天对管理者的要求其实有点难了，我觉得这个难度太大，所以我赶紧回来当老师。这个真的难，首先必须是个“布道”，你必须能够让大家相信你，这个很重要。所以你会发现，现在很多人都很能讲，这其实是被逼的，本来不爱讲，但是必须得讲，必须让别人听到他的声音，才能让上下频率观念一致，因为现在外面的声音太多，如果外面声音没有那么多，其实你不用成为布道者，但是外面声音太多了，所以你必须成为布道者。

第二个你还是设计者，不仅设计产品还要设计梦想，你会发现每个人，今天领导者很会讲梦才行，我估计何总还是必须能讲梦的，所以把我们都骗到村里来。除了设计梦想之外，最重要是把设计导入企业里，所以企业制度也必须非常好做设计，包括分配的制度，包括我们讲的整个成长的安排，包括每个人在这里面所获得的这样一种收益一种价值，都要设计出来，所以要求非常高。从设计产品到设计梦想，再从设计梦想设计到我们讲每个人的实际收益，这对整个领导者今天要求非常高，以前其实不需要讨论这个，现在必须要讨论。

第三个就是还必须得是他的伙伴，还不能当他的老板，这又变了吧？现在还必须得变伙伴，这种伙伴的要求还要求你很高，要爱关爱心，要包容，要有亲和力，你还要被他管，要学会被管，当一个老板不会被管理的时候，创新的那个部分就出不来，你必须得服从他，他认为在这个方向上，你就必须得接受他，你要成为一个被管理者，这个挑战非常大。我们以前老板不会太错，因为以前整个变化没有挑战那么高，可是今天你会发现没有人敢说他对，也没有人敢说他不能做新东西，这是一个特别开放的时代。我们如果想有新的东西，必须老板也要成为一个被管理者，才能推动新业务做成长。所以我个人角度看，恐怕第七项工作是特别特别难的，因为这个改成管理者自己了。

这七个工作，其实是可以帮助到我们做一件事情，这件事情是什么呢？这是一个英雄辈出的时代，的确很厉害，但是我个人认为这应该更是一个集合智慧的时代，如果我们的组织能集合智慧，让所有辈出的英雄在一个共同平台上创造价值的话，我们当然可以驾驭这个不确定性，而且你的成长一定会走在一个相对来说，在变化当中又稳健的路上，这也是我对所有的企业组织当中比较美好的期待。谢谢大家。