他34岁时全部家当才1000块，20年后成为身价过400亿的重化工之王

过年摆摊，他撞开商业大门。此后，养鹌鹑，卖饲料，他和兄弟拼出一条发家致富路，并独自投身重工业，引领希望一路高歌。他就是东方希望集团董事长刘永行。

1948年，刘永行出生于四川新津，在家排老二。父母给四兄弟取的名字连起来是“言行美好”，不过家里却并不美好，反倒经常挨饿。

刘永行5岁时，家里再也没有多余的口粮，父母忍痛把三弟过继给邻村一户陈姓人家“去了那家就不用挨饿。”不过，刘永行却怎么也舍不得三弟走，他哭着喊着找妈妈“让弟弟回家，把我送人吧”，妈妈一听泪如泉涌，母子四人哭成一团。

不过，尽管家里穷，父亲却非常重视子女教育“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，他宁肯自己脚上一双草鞋穿10多年，上山砍柴磨得全是水泡，也要省下钱来给孩子交学杂费。

大哥心灵手巧，隔三差五鼓捣隔壁“哑火”的收音机，一来二去竟然修好了！受大哥影响，刘永行渐渐迷上电子设备。文革爆发后，他干脆到县城一家乡镇企业修理电器，一修就是10年。

1978年恢复高考时，刘永行已届30，已经是一个两岁孩子的父亲。不过，他不甘心，于是翻出教科书，挑灯夜战了两个月。没有想到，刘永行竟然一不小心考了新津县理科第一，进入成都师范数学系学习。

不过，家有4岁嗷嗷待哺的孩子，刘永行无法心无旁骛学习。1980年春节，儿子吵吵着要吃肉，但是家里只剩2块多，“买不到一两肉”，刘永行十分内疚，“堂堂大男人，连儿子过年吃块肉都没办法！”

媳妇给出个主意，“咋不摆个修理摊呢？街上赶场热闹得很。”刘永行动了心，当晚就翻出工具，白纸上写上广告“修理无线电——又快又好”。

第二天早上6点，刘永行的无线电修理摊开了张。因为春节期间，手艺人都回家过年，刘永行无意中捡了个漏了，生意大好，第一天就赚了10块。

结果一个寒假，刘永行就挣了300块，是他10个月的津贴“不仅能给儿子买肉，连一年的生活费都解决了。”刘永行第一次尝到干个体的甜头。

1982年8月，改革开放的春风吹遍大地。四兄弟召开家庭会议“一致决定辞职做生意！”

此后十年间，兄弟四人齐心协力，先后养鹌鹑，卖饲料，楞把1000块本钱，一路做到了一个亿，“希望”饲料也做成销量全国第一。

“亲兄弟明算账”，1993年，四人平分股权，分头发展，刘永行掌控东北地区，成立东方希望，并在山东投资建设10家饲料厂。

1995年，刘永行走出国门，去美国匹兹堡收购一家饲料厂。结果饲料厂没看上，隔壁一家倒闭的钢铁厂却引起他的注意，客户告诉他，“美国工资高，劳动成本下不来，厂子倒闭了。”

美国成本高，中国成本却不高，刘永行一下子对工业制造留了心。回国详细一了解，“美国制造工厂为了降低成本，相继转移到日本、韩国等地”。

“既然到了韩国，中国还远吗？”刘永行看到了重化工的希望，“日本的今天就是我们的明天。”接下来两年，刘永行几乎研究考察了国内所有的大型重化工业项目。

造汽车？奔驰、宝马不可能转让核心技术，而且国内有长城、红旗，想在这么多强劲对手中杀出一条血路，没有50亿以上的资金规模根本搞不定。

做钢铁？投资额更大，而且首钢、宝钢、武钢、鞍钢一个比一个能折腾，根本就没有民营企业什么事。

此后，刘永行相继又调研了造船、石化等行业，最终选择了电解铝，“门槛相对高，中小企业不敢进入，而国企受体制束缚，效率低下。”

更重要的是，配套火力发电厂可向电解铝生产项目供电，也可为生产赖氨酸提供蒸汽和电力。电解铝能够和饲料生产形成协同效应，成本大大降低。

刘永行首站选在山东，“饲料厂在山东发展得很好。”2001年12 月，他取得批文，开始筹建电解铝。

此后，刘永行一举投下2个亿，费时半年建成投产。但是，实际投产才知道，电解铝的用电量太大了“占成本的30%到40%”，而山东的能源贮备根本不够，当时每吨电解铝的售价才14000元，光用电量每吨就要5000元，一算账，只能勉强持平。

不能在一棵树上吊死，刘永行决定调转方向，他沿着“西气东送”、“西电东输”的路线，跑遍了整个大西北，最后选中了包头。这回，刘永行看准了，他大声宣布，“计划做全世界最大的电解铝，100万吨，连带发电厂一起做。”

2002年初，刘永行分4期投下100亿。这回，天公作美，国际大宗商品一路飙升，电解铝一下子成了金疙瘩，当年产能110吨，总产值275亿，毛利润高达77个亿！

此后，东方希望在西部遍地开花。

2003年，投资46亿在河南三门峡拿下百万吨级的氧化铝项目，2006年，投资30亿在山西、重庆等地做煤化工和石油化工，2007年，在内蒙古和新疆建起2家大型铝电化工厂。

一时间，刘永行成为我国民营重化工的代言人，他本人也被冠以“氧化铝大王”。

然而，重化工总是与高能耗、高污染划等号，“周期性强，政策干预多。”

果不其然，2004年年初，刘永行的电解铝项目刚开始两年，就遇到宏观调控。“包头电解铝项目贷款终止，三门峡氧化铝项目紧急叫停。”幸运的是，刘永行的包头项目用的是自有资金，否则几十亿投入打了水漂。

等调控风暴过去，刘永行正要发力，又赶上了2008年金融危机，全球铝业马上陷入冰冻期，有钢铁公式感言“卖两吨钢铁还不够买一根冰棍！”，刘永行更是苦不堪言“如果钢铁亏5%，电解铝则亏10%。”

面对困境，刘永行使出浑身解数，他在“成本管控、提高产能、控制风险等3个方面同时发力，“活下来比什么都重要”。

首先降低成本。重化工业是产能过剩行业，想生存就要省钱，一分钱都要死抠。“别人一顿铝的成本15000，我的成本就要做到13000。”

为此，刘永行在公司内部推行精细化管理，减少水电的浪费和粉尘排放量。“电费占成本的40%，节省一度电，就能省下1.5亿。”早在建设包头铝电项目时，刘永行就统一规划，修建电厂，形成“循环铝电一体化”。

2003年，电解铝项目投产，电厂每年供电90亿千瓦时，节省3个亿的成本投入。

其次，增加效率。2002年的时候，东方希望筹备包头电解铝项目。当时国内电解铝行业的人均产能是30吨，当时技术人员说可以达到60吨。刘永行视察后直接一句，“不行，我们要做到300吨！”所有人都惊掉下巴。

开工后，刘永行裁撤冗员，开始绩效奖励，“工作量有多少，工资就有多少”。结果员工打了鸡血，整个工程只用一年就建成投产，要知道当时国际标准建设周期是3年！东方希望仅这一项，就节省上千万的折旧费和财务费。

到2014年，包头希铝的人均产能是500吨；2015年，达到550吨。不仅完成目标，还大大超越，排进国际前5%，是国内同行的4倍！

最后是风险控制。刘永行对银行贷款很保守，做饲料20年基本零负债。遭遇宏观调控和金融危机后，他更加谨慎，在重化工项目采取滚动式经营。“分期、分批推进：用集团资金先投资少部分，等成功盈利后，用赚到的钱投资二期工程。”

2007年，确定新疆项目总投资需100亿，刘永行先建设一期工程，只需投入30亿。通过精细化管理，成本可降至15亿。他找当地铝电厂合作，“技术我负责，投资对半分。”对方觉得有便宜占，送来一半资金。剩的7.5亿，东方希望先投一半，最后只用3、4亿就启动了项目。

算盘打得这么精，即使在2008年铝业萧条时期，东方希望也没有吃大亏。连续5年保持10亿以上的盈利，风头盖过许多世界500强的铝业巨头。

如今，东方希望旗下共有156家企业，涉及电解铝、饲料、发电、氧化铝、水泥、石油化工等9个产业，年产值近700亿元。刘永行的个人身价高达420个亿。

从农业起步，不与农民争利，刘永行用自己的行为展现品格。我们祝福他的东方希望越战越勇，攀上世界最高峰。