张屹：职业化的核心是有职责担当

         很多人对职业化的一般理解就是穿着职业套装，举止得体很有范儿的样子，或者是一种精神，比如认真工作、勤奋敬业等等，但这都不是真正的职业化，职业化的核心是“职责担当”。5月26日，张屹先生分享了精彩的《被忽视的职业化建设》课程。张屹先生是中关村第一代IT行业元老，曾在连邦软件、8848网任资深副总裁，其在24岁即担任连邦软件成都分公司总经理，与8848网创始人王振涛被誉为“连邦三剑客”。离开8848后，张屹先生又与徐石、用友集团联合创立了亚太最大的协同管理软件致远软件，是难得兼具丰富管理理论与管理实践的专家。

         以下为讲话原文：

各位朋友，今天很荣幸受砺石私董会的邀请，有机会和大家分享一下关于企业职业化建设方面的心得，各位都是天天在进行管理实践的老板，不当之处请大家批评指正，谢谢。

最近这些年，我一直在从事企业教练工作，陆陆续续辅导了一些不同行业的企业，在我辅导的过程中，越发感觉到在企业的成长过程中，职业化建设这个实践命题的重要性被大大地被低估了，以至于这个问题经常成为企业发展的主要瓶颈之一。今天我就和大家分享一下这方面的一些认识。

什么是职业化？

企业发展过程中，总会充斥着各种各样的问题和挑战，这些年企业家在不断的学习中，开始向经营管理的更高层次进行探索学习，比如商业模式、战略、资本等等。这些知识固然很重要，决定一个企业能不能走到更高的境界。但有时候让老板们痛苦不堪的事情常常不是商业模式或者战略层面的问题，而是永远每天都有各种各样的意料之外的事情冒出来，牵扯精力，上火闹心，甚至没法进行有效的高质量的思考那些高层次问题。

这些常见的情况有这么几种，大家可以想想自己是否曾经遇到过，第一种是不同部门两边扯皮，找到老板要打官司讨说法；第二种领导经常被动地去救火，去解决一些紧急重要的问题，而自己想做的事情总是一再延迟；第三种是老板认为有很多事情是应该下属去自己决策搞定，但下属总是不敢担责任拍板决策，总是一有风险就来找领导拍；还有一种情况是老板发现下属永远都不思考长期发展的事情，没有自己想法，总是说老大你说怎么干我们就怎么干！

如果各位老板也遇到这样的情况，很可能需要警惕了，这也许就是管理建设中忽视了对组织的职业化基础规范的建设所导致的。有句话叫“万丈高楼平地起”，职业化就是企业管理的组织的基础素质。如果一个企业的职业化基础不打牢，那么不管制定多少制度流程，墙上贴多少文化口号，最终很可能是搞成一堆人在更加专业的扯皮推诿。那么什么是真正的职业化呢？我们下面来看看这个看上去有些老套的概念。 

对职业化的一般理解就是穿着职业套装，举止得体很有范儿的样子，或者是一种精神，比如认真工作、勤奋敬业等等。甚至也有把职业化误解为干活讲条件、为了个人利益不断跳槽，对企业缺乏忠诚度等等，以至于职业经理人这个概念有段时间偏贬义。但这些都是对职业化的误解误读。职业化从组织或者个体层面，核心的诉求是“职责担当”。

“职责担当”也许是每个老板最希望自己的员工具备的素质，但不知道怎么才讲得清楚，也不太清楚如何训练员工具备这样的素质。不少企业在新员工培训时就讲讲企业历史，以及一些什么财务借款报销、人力资源请假和福利制度，其他就是抽象的要求，要敬业要勤奋，但怎么敬业怎么勤奋讲不清楚，员工也就不知道该怎么做才是对的。

确实“职责担当”这个概念不容易简单说清楚的，需要从职业心态、价值观、行为规范以及能力要求等多方面来诠释和阐述。我摘选了我的一门课程叫《成就职业化的新境界》中的一部分资料，大家看一下可以大致了解职业化的内涵性方面的内容，限于时间的原因，这些内容我就不展开具体讲了。

职业化除了这些抽象概念之外，还有更加具体的角色性、场景性技能要求，比如掌握如何设定一个合格的目标，如何作一份合格的计划，或者逻辑清晰、严谨周密的策划方案，有些是对干部的，比如体系建设和团队建设这两个一级职责的具体内容，以及如何在员工入职时实现授责而不仅仅是授事的方法和技巧等等。

这个课程有很多落地的细节，是一个帮助企业形成统一的职业化行为标准和模式的系列训练课程。作为一个企业教练，我常常把职业化的再认识和提升，作为辅导企业进行瓶颈突破的开局课程和第一阶段辅导项目。培训和辅导企业的人员，先是促进价值观的认同和共识，然后通过训练，并且立即就植入到日常管理要求，反复实践、辅导、强化直到掌握基本技能，具备职业化素质，真正提高“职责担当”的水平，只有各级人员有效地职责担当，老板才能避免落入过度担责的陷阱，真正去承担其企业发展的高层次的职责。

有时候我特别惊讶吃惊，很多企业经营多年，利润几千万，竟然从来没有实现过年度规划到季度计划、月计划、周计划的分解和衔接，除了收入之类少数能量化的指标，基本上策略性的目标靠老板或者高管想到哪做到哪，我前面说的那几类情况天天发生，老板经常感到心累得不行，不变不行了。

有些企业虽然周周开会，中干和员工还是基本没有方向感。有些企业非常重要的工作推进非常草率，说了就开干，完全没有一个系统策划，质量差到画虎不成反类犬的境界，甚至还不如不干，这些情况都属于缺乏职业化规范，不知道怎么才算规范，各自按照自己的理解凭良心或者凭自己理解的职责担当干出来的。

就我这几年的辅导来看，企业要提升职业化规范度，并不是个容易的事情，特别对于已经大到一定层度的企业，像我的客户有些有千人以上的规模的，要重新夯地基不是几次培训就能搞定的。下面我说说这些年辅导企业进行职业化规范建设的一些经验，供大家在实践中参考。

职业化建设实践

一般来说，我采用三个阶段来辅导企业渐进提高，不仅是靠培训进行知识的传递啊，而是要实现能力转移、实践改造达标，只有结果交付才算是达成目标。这三个小台阶后面会一一来说。这儿先提一句下面那个红箭头，这箭头代表IT支撑，IT包含硬件软件，我这特指一种与职业化建设、体系建设高度相关的一个软件品类叫协同软件，协同软件和财务软件、ERP软件不同，这协同软件设计的初衷就是来承载企业的管理实践和管理体系的部署的这么一个东西吧。我以前就是设计这种软件的，天天老和客户谈管理实施啊管理部署啊，搞了十几年，后来从企业出来了转型了才作企业教练的。没说品牌啊，不算插播广告哈。

第一个阶段是厘清职责，这里面不是找个岗位职责模板自己提炼归纳一下那么简单，很多企业都形式上有这些动作，但内部扯皮的时候还是双方都说两句话，一是我很负责，对方不负责，二是这不是我的事，这说明什么？说明职责需要厘清了，企业几乎都这样，创业的时候也不分什么职责，需要就上，团结协作，大了就开始乱了，不平衡了，推啊扯啊什么的，问题都出在职责描述的清晰度上。

有些企业也有书面的岗位职责梳理，但是也经常有形无神，干什么眼下具体事情很清楚，但职能的方向感啊、长期可持续发展的基础的建设啊，比如体系建设和能力建设一直被忽视，这是因为干部在脑子里对职责的认识在这方面就是空白的，都做领导当前最在意的，这就是不职业化，只知道围绕领导的指挥棒，不知道自己的职责所在，这种企业会让领导刚开始很爽，觉得令行禁止效率很高，组织规模越大领导越累，最终变成了发展有心无力，老板越来越聪明，手下越来越不行。其实说到底，还是领导对企业发展的认识有偏差，德鲁克曾经说过—瓶颈永远在瓶子的顶端！

第二是过计划关和目标关，这是执行力的基础，有些企业连”目标”这个概念都还没有形成统一的认识，大部分人理解的目标就是我要做什么事情，至于这个事情要做到什么质和量基本没有认真考虑过。学习过一些管理知识的老板都知道”目标“的SMART要素，但很少有在内部能够将这种理解转化成企业人员的共识，并且在每周每月，每件重要的事情上运用。还有就是计划，计划不是简单的脑子里记起来的事情写成备忘录那么简单，写一份合格的计划也需要训练才行。

在计划和目标训练的部分，这也是最累的部分，因为就算覆盖到全体干部，大一些的企业要训练合格至少得追踪几个月的实践，差不多一年就过去了。但又不能省，这是职业化规范的行为转换的关键技能，职责担当不是靠拍胸脯呼口号，是靠说到做到。

第三阶段是骨干的职业化技能的进阶，专项执行和中长期规划，只有到这个水平，就是对职能的中长期发展进行高质量的主张，这才是真正合格的职责担当，任何老板聘请时都不会希望自己的干部只顾眼前丝毫不为企业的将来着想对吧？但这个训练提升难度很大，因为很多干部缺乏高水平的职业化经历，以前在小公司跳来跳去凭的是个人聪明勤奋，但很难系统化地规划下一年的工作目标啊、策略、行动等等，别说三年规划，光是年度规划难死了很多VP和老板，要提高不付出努力是不可能的。

职业化规范建设

最后分享一下我对职业化规范建设的感悟吧，算我对各位老板的建议。第一条就是老板要对职业化规范身体力行，老板不职业化是很多小公司做不大的很重要的原因。现在中国靠老板个人因素抓机会做大的情况越来越少，创业靠老板的勇气，生存靠老板的应对不确定性挑战的综合个人能力，但发展肯定靠团队。

很多企业有小弟型、马仔型的团队，这些基本都是创业时靠家文化江湖文化这么给带出来的，利弊都很明显，特别不适应发展的需要，所以老板也要面临一个领导力的职业化升级，才能建立适应未来发展的健康的基于责任担当的团队成员关系。

如果老板自己随心所欲，而仅仅要求下属按职业化来，那价值观冲突就会很严重，中国早期的职业经理人空降失败就有这个原因，老板希望保持在舒适区当土皇帝，要求团队变成精明强干的职业经理，这就完蛋了，人家本来就有本事，拜拜啦不伺候您可以吗？所以一旦要推动职业化规范建设，就得自己率先实践垂范。柳传志的迟到罚站、任正非的年度述职都是按照职业化规范身体力行，在组织中作为表率，这才能取信于团队。

第二是要有耐心和恒心，职业化建设门槛不高，难度却不低，自修也好，请外部资源协助也好，都要有计划的一个目标一个目标地进步，不要指望突击式的狂飙突进，很多能力，比如年度规划，预算等等能力，这些能力的训练也得看天时，算上半年总结计划调整，三年一共也就3到6次机会，所以职业化建设不是那么容易简单地靠封闭培训和演练就能达到的，预算还涉及到基础管理改善、数据采集等等上年的准备，所以要有循环式提高的准备。

第三就是要对职业化规范的宣贯、培养、教育、影响系统地建设，从新人进公司的培训开始就要讲要明确要求，试用期就开始要求计划目标、转正就要郑重严谨地进行职责授予，墙上有口号标语，桌上有文化手册自己的案例，靠制度和管理强化职业化规范的践行在计划的执行过程中不仅不衰减，而且要求能力和质量不断进步。

年底年初还应该基于职责担当的述职、总结、反思和改进承诺。还有就是前面提到的协同软件的购置和部署，让职业化规范比如计划管理、目标管理等等都能在手机上就干，最终达成无论是组织层面，还是个体层面，职业化规范真正达到或者趋近于人人职责清晰、有目标有行动，成为为企业发展真正“顶近事、分远忧“”的团队，这才真正实现了职业化建设的价值。

当然，作为一个企业教练，我并不是只训练职业化基础，也涉及战略、资本、营销体系、销售方法论、HR、干部能力发展等诸多方面的辅导，但我认为，如果没有扎实的职业化基础规范，再伟大的商业模式创意和战略都会在执行中被消解到失败，想得到做不到是大多数。希望大家真正重视组织的执行力基础，也就是职业化的基础建设工作。