创业实在是太难了！得避开多少坑，才能成为扎克伯格？

创业是份苦差事，无法准确计预知工作量和强度。为了成功，你需要：一个好想法（包括一个足够大的市场），一个好团队，一款好产品，以及强大的执行力。

我们一直会对 YC 旗下的创业团队提供上述几个方面的建议。现在，我们觉得有必要把这份创业剧本公开给大家，它基本覆盖了创业起步和初期规模化的部分。

THE IDEA  好想法

创业公司的目标首先是做出用户喜欢的东西，接下来则是获取更多用户。这一步至关重要。在创业公司的坟墓中，充斥着自认为可以跳过此步的项目。在 YC，我们通常会问创业团队以下问题：

▍想要打造的产品是什么？

除了用于评估创业想法，这个问题也可以用于评估创始人本身。创始人的思考与表达能力非常重要，在招聘、融资、销售等环节都会需要。复杂、模糊的表达通常代表了混乱的思考，或者这本身是一个伪需求。

▍谁迫切需要这款产品？

理想状况是，创始人本人就是目标用户。差一点的状况是，创始人对目标用户非常了解。打造一个受一小群用户「热爱」的产品，会比打造一个受很多用户「喜欢」的产品更好。尽管这两种方式都能带来正面反馈，但长远看来，前者的发展道路要顺畅得多。

▍用户增长状况如何？

这有助于弄清楚用户是否真的热爱产品，是否会自发将产品推荐给他人。如果创业公司目前还没有用户，我们会想办法建立最小可行性产品（MVP）来测试我们的假设——从产品最完美的模样往回倒推，尝试找到最初、最基本的内核。

▍是否已经有客户承诺，一旦产品发布，他就会出钱购买？

测试创业想法的最好方式是启动它，然后看看结果如何。如果你在打造 to C 的产品，尽快发布，然后观察用户反馈；如果你在打造 to B 的产品，尽快开始销售。

▍市场有多大？增速如何？

我们尝试搞清楚为什么这是一个适合创业公司进入的市场。我们喜欢那种技术已经发生变化，但大部分人和大公司都尚未察觉到的时刻。记住，切一个小蛋糕的大部分，而不是一个大蛋糕的小部分。

A GREAT TEAM  好团队

平庸的团队无法成就伟大的公司。我们看重创始人的实力，也看中团队是否有真本事。

▍有没有合格的合伙人？

创始人不合是导致初创企业破裂的重要原因。对创始人来说，找到一名优秀的合伙人是最优方案，次优的方案则是成为一名独立创始人。技术公司必须至少有一个创始人可以负责公司的产品和业务，另一个创始人则需要擅长销售和与用户沟通。当然，可以是同一个人完成这些事，但必须有人承担厚脸皮求别人使用产品、并从他们的口袋里掏出钱来的职责。

▍股权分配机制是否合理？

有关股权划分的讨论越早越好。通常，创始人之间平分股权是最优方案，但为了防止两个创始人争执不下时公司陷入僵局，有一个人多拿一份也不错。我们建议，自创业开始的 10 年间，创始人每年都应拿出 3-5% 的股权进行分配。这虽然是个不小的数目，但可以促使团队忠于公司，充满斗志。

A GREAT PRODUCT  好产品

打造一款好产品是创业公司保持长期增长的唯一方法。总有一天，所有「黑客增长」的方法都不再奏效，你必须寄希望于用户真正热爱使用你的产品，及其带来的自然增长。

▍用户是否会重复使用产品？是否会自发向他人推荐产品？如果这是一款 to B 产品，是否已经拥有至少 10 个付费用户？

如果回答是否定的，那就需要提高警惕。我对大部分创始人有关为什么公司发展不好的解释都持怀疑态度。实际原因通常是，产品没有足够好。

▍产品迭代速率如何？

创业公司的产品需要从非常简单的需求开始，切入点越小越好，然后保持较快的迭代速度。不要做太长远的计划，特别是不要将所有需求都挤到一个版本里发布。

创始人可以在公司内部制造一个「产品改进引擎」——不断和用户交流，观察他们如何使用产品，然后优化它。如果可以的话，应该跑到他们的办公室里看一看，评估他们嘴上说的和他们实际做的。这个环节周期越短，公司的整体状况就越好。如果每周以 5% 的速度改进产品，产品质量将会呈现指数级改变。

需要注意，这里的 「产品」不仅仅是「产品」，还包括从公司到用户之间的所有环节。创始人必须提供最好的客服支持和销售互动。

GROWTH  成长

创业公司的成长性和冲劲儿是衡量其执行质量的关键指标。只要不是通过烧钱补贴的方式换来的高速增长就好。而公司成长对鼓舞士气的作用，怎么强调都不过分。

▍是否保持良好冲劲？

创业公司的重中之重，就是把维持冲劲放在「重中之重」的位置上。通常来说，创始人重视什么，公司就会是什么模样。

例如，Airbnb 的创始人画了一张发展计划表，然后把它贴得到处都是——冰箱、桌子、卫生间的镜子上等等。如果没有达到，那他们就会花大量时间精力总结经验教训。扎克伯格也说过，Facebook 最重要的革新就是在业务增长缓慢时成立了一支增长团队。这个团队曾是全公司最受尊敬的团队，说不定现在依然是。每个人都知道它有多重要。

▍是否知道如何优化增长？

把阻碍公司发展的因素一个个列出来，然后思考如何才能更快地成长。创始人在做任何事情前，都应该先问问自己：这是优化增长的最佳方式吗？比方说，参加会议出出风头通常对发展没啥用处，除非是抱着销售产品的目的。

▍是否有明确的内部指标？

创业公司效率低下通常由两个原因引起：没有明确、统一的目标；分不清目标优先级。如果团队组织协调、目标统一，这场创业战争至少有五成胜算。

创始人应该设置一些野心勃勃而有清晰界限的目标，然后每个月都审查一下进度，例如新功能、新用户、新员工、新的盈利里程碑等等。同时，内部指标应该尽量透明公开。对内部信息了解得越清楚，团队也就越能在工作中表现出彩。

— 常见陷阱 —

过于看重用户注册量、App 下载量、产品浏览次数等「虚荣指标」。常见的问题是，看重新用户注册量而忽视了用户留存率。

公司像脱缰的野马一样快速发展，但内部事务破碎而低效，每个人都在担心事情会变得无法收场。2002 年成立的交友社区 Friendster，早于 Facebook 和 MySpace 起步，却因为技术拖后腿而死掉。

空想太多，比如时常思考 「要是这事情做大了该怎么办」之类的问题。一个好经验是，只考虑比目前规模大 10 倍的状况。

公司增长绝对值不高时，就失去士气。我们天然地不太擅长用百分比的角度观察公司发展。创始人得提醒团队，大公司的光鲜成绩都是从小数字成长起来的。增长百分比比绝对值更重要。

FOCUS & INTENSITY  专注 & 强度

残酷的市场不会在意创业团队工作有多勤奋，它只会关注你是否做对了事情。

▍是否专注在正确的事情上？

专心聚焦在打磨产品和追求成长上，不要尝试同时做很多事。没有哪个伟大的公司是靠同时做好几件事而发家的。Gmail 之父 Paul Buchheit 曾说过，要找到依靠 10% 的力量就能够撬动 90% 的价值的窍门。而分清事情的轻重缓急是一项重要且不易完成的任务。

JOBS of the CEO  创始人职责

CEO 做好心智管理非常重要，应该有「不惜任何代价都要把事情做成」的心理准备，同时与别的 CEO 处好关系，以防「天都塌下来了」的时候，没人站出来帮你顶一把。

▍CEO 是否尽责？

一个 CEO 需要：设定公司的愿景和战略；向公司的每一个人布道；招募和管理团队，尤其是在自己不擅长的领域；筹集资金，确保公司不缺钱；设置执行标准。

通常，CEO 会觉得所有事情都是百废待兴。面对创业路上各种稀奇古怪的大坑，要么拼命把它们填上，要么想办法绕过去。记住，CEO的词典里没有「借口」两个字。绝对不要说，尤其是绝对不要和团队说：「要是有钱就好了」或「要是再来个工程师就好了」之类的话。如果暂时没法找到钱或者另一个工程师，那还是想想怎么在没钱少人的情况下解决问题吧。

HIRING & MANAGING  招聘与管理

招什么样的人，裁什么样的人，提拔什么样的人，这些事情定义了一家创业公司的文化。

▍招聘节奏是否得当？

创业公司招聘新员工的经济成本很高。新员工加入后，管理与沟通成本也会直线上升。总有些话是你只能对合伙人说而不想让员工知道的。此外，新员工还会带来更大的惰性风险，团队人数越多，公司变动方向的难度就越大。

如果公司发展顺利，成立 12-24 月后是招聘的好时机。而在产品找到了合适的市场定位后，公司就需要一位全职的 HR，因为那时找到人才会成为当务之急。

— HR 小贴士 —

认真考虑如何建设一支多元化的团队，同一而短浅的文化背景显然会拉低效率。

员工规模达到百人时，可以通过内部邮件发布工作机会，鼓励内部人员进行举荐。

做好新人入职培训。可以通过新人第一周工作表现，安排相应培训方式。

随着公司进一步发展，认真考虑早期加入的 10-15 名员工的职业规划。他们未必合适管理职位，但可能深受其他员工喜爱。

团队规模小于 20 人时，员工可直接向创始人汇报；增长到 25 名员工以上时，组织架构建设就变得重要。创始人需要一套自己的 to-do（需要去做）及 follow-up（跟进别人）机制。保证每位员工都能明确其负责管理人，且每人均配一个相应管理人。

与公司气场不合的员工，无论工作能力有多优秀，都必须被请走。

▍是否全体员工都明晰公司愿景？

有时，我们会向处于规模扩张阶段的公司的创始人提一个简单问题：如果随机挑选 10 名员工，要求他们说出公司现阶段的三大目标，他们的回答会一致吗？所有创始人都回答：Yes。但真正的测试结果却背道而驰：没有一家公司有任何两名员工回答完全一致。

创始人看到这个结果总会大吃一惊。他们认为，自己的想法已经表达地很清楚了。但事实上，他们的沟通不是内容不够清晰就是频率太低。

创始人与直接下属每周一次的管理会议很有必要。每月一次的全体员工会议也是个不错的选择。这些会议可以帮助理清公司蓝图，未来 3 个月的发展规划，及其在长远目标中的战略位置。

MAKING MONEY 实现收入

如果创业公司的产品是免费的，那先别想着去烧钱买用户。对要靠广告实现收入的免费产品而言，这太不划算了。

▍是否有办法让人们愿意为产品或服务付出多于成本的价钱？

如果产品非免费，但它的顾客终生价值（每位购买者在未来可能为企业带来的收益总和）小于 1000 美金，那么创业公司基本请不起销售队伍。把各种获取用户的方法都试一遍吧——搜索引擎优化、搜索引擎营销、打广告、发邮件等等，尽力在三个月内赚回获取用户的开销。

如果产品的顾客终生价值超过 1000 美金，那么可以雇佣销售。但除非顾客终生价值超过 5000 美金，不然很有可能入不敷出。创始人最好先自己做几次销售体验一下。

无论如何，尝试尽快达到「拉面盈利」，即赚到足够让团队能每天吃着拉面活下去的钱。达到这一步，创业公司至少能掌握自己的命运，而不再需要受投资人和金融市场波动的摆布了。

FUNDRAISING  寻求融资

在公司足够优秀之前，不要出门融资，否则会同时损失口碑和时间。

成功融资的秘诀很简单：建立一个优秀的公司。创始人各种尝试优化其它方面的努力，大概只能起到 5% 左右的作用。投资人想找的是那种无论是否得到投资都会「非常成功」，但投资以后会成长得更快的公司。

注意，「非常成功」很重要。投资人的回报率很大程度上由投下去的最强的几个公司决定。如果创始人 100% 能做出一个 1000 万美金估值的公司，但同时也 100% 不可能突破这个天花板，那么投资人也许依然不会出手。

融资的难度要求会一轮高过一轮。一定要以一种对等的地位去见投资人。不要把投资人按照「最喜欢到最不喜欢」排列然后挨个去见。这会导致创始人在面对喜欢的投资人时，处于不利境地。

最好把融资看成是一块恶心却不得不吃的肥肉，尽快吞下去。有的创始人会爱上融资的过程，这非常糟糕。

— 财务小贴士 —

良好的企业建模可以从更深层次上优化并理解公司的运作。很多创始人会忽略财务规划的重要性。

B 轮后，聘用一位 Fundraiser（专职融资人），其工作是尽力筹备 C 轮融资。可以确定，这样做的融资结果会比后期雇用投行家要好很多。

注意单位经济效益，考虑如何将公司转亏为盈。很多创业公司都有一出问题就砸钱解决的毛病，而非通过产品升级及服务完善。这很危险。

即便单位经济效益可观，也需留意银行备用资金。