两度经历危机，24年资产翻了10万倍，它如何成为资本运作的典范？

说起海航集团，实际上公众了解的并不全面。虽然它被称为中国第四大航空公司，在很多人的印象里，它仍然是一家不起眼的区域性航空公司。但实际上，它的总资产已经超过1万亿。

海航集团发源于海南，逐渐转变为一个全球性企业，也从单一的地方航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、商品零售、金融、物流、船舶制造、生态科技等多业态大型企业集团，其主要投资有德意志银行最大股东、希尔顿酒店集团25%股份等。

随着业务版图的扩张，中国海航的收入也与日俱增。2015年，中国海航年收入达到1900亿元；到了2016年，中国海航实现收入逾6000亿元，总资产超万亿元，创造了商业史上的奇迹。2015年，海航首次进入《财富》世界500强榜单，位列第464位；2016年，海航位列《财富》世界500强第353位，排名上升111位。

海航高速扩张的原因是什么？它的资金从何而来？作为中国第一家非国有的航空公司，海航从它诞生之日起，便走了一条与国内民航企业完全不一样的路，它从一开始就与市场、资本紧密相连。对于海航来说，资本无疑为其实业发展提供了巨大动力。

作为中国民航业改革的先行兵，海航获得了超常发展，从其成长历程来看，确实给人一种不可思议的感觉。但是，如果仔细梳理，海航的发展有着清晰的轨迹。

1、从1000万到1万亿的资本之路

1993年，37岁的陈峰辞任海南省省长航空事务助理，受海南省政府之命，拿着1000万人民币正式组建运营海南航空公司，用陈峰本人的话说，那点钱“飞机翅膀都买不起”。

而当时中国商界的风云人物是牟其中，经历两次牢狱之灾后，1991年，他用“罐头换飞机”的事迹震惊海内外。

但彼时的陈峰已经谙知资本“杠杆”的力量。因为靠海南省融资不现实，靠银行贷款又没有抵押，拿到了民航总局颁发的经营许可证之后，海航便开始了第一轮融资。1992年，国家对股份制暂时还没有明确的指导性文件，当时海航便开始尝试自称叫“内联股份制”的融资模式，也就是现在通常所说的私募。

在此后不长时间，国家体改委出台了《股份公司暂行条例》、《有限责任公司暂行条例》，允许企业组建股份公司，在社会上募集资金。于是，海航抓住机遇，进行企业股份制改造，募集了2.5亿元资金,很快于1993年在全国证券交易自动报价系统（STAQ）上市。

凭着这笔2.5亿元的资金，海航此后又获得了6亿元贷款，购买了两架飞机。从此，海航走上了依靠外部融资的金融化发展道路。

海航的定向募集使海航获得了发展的第一桶金，而此后，海航基本上每两年有一次资本运作。

但是大规模的贷款融资可以扩大机队规模，同时也带来了负债率高企的问题，但高负债率运营实际上是航空运输业的行业特性。海航在成立之后，非常注意直接融资，来降低资产负债率，同时，开展相关产业多元化运营，也是为了规避单一航空产业的行业风险。

陈峰曾远赴美国，成功说服了索罗斯旗下基金公司参与到海航的融资中。当时打动索罗斯公司投资总监是中国蓬勃发展的经济和海航市场化的经营理念。

索罗斯对海航的第一次投资，可能是其投资史上最小的一笔融资，仅2500万美元，这并非索罗斯不愿意大手笔投资，而是因为当时规定，在航空运输业的中外合资企业中，外资占股不能超过25%。此后，在海航的融资过程中，索罗斯又第二次参与了海航的增发。

与国内外资本市场成功对接，为海航的扩张提供了资金保障，使海航的资产规模呈现几何级数的增长。海航“几乎抓住了中国资本市场的所有机会，法人股、STAQ系统上市股、A股、B股、外资股、H股，几乎是中国股票大全。”

2、经历两次危机

当然，海航的发展并不如形容的这么轻松，而是历尽艰险，其中有两次比较大的危机。这两次危机均出现在1999年上市之后，且都与海航的并购扩张相关。

第一次危机是在2003年左右。2000年，民航总局决定对全行业进行战略重组，将民航总局直属的十家航空公司，合并为国航、南航、东航三大航空集团。三大航空公司建立之后，很多地方性航空公司很可能面临市场被挤压，进而被三大航空巨头吞并的危险。

对于1999年上市的海航来说，路有两条，一是选择壮大自己，不被并购；二是选择归附于大航空公司。对于陈峰等人而言，显然不可能选择第二条路，白白放弃自己创立的海航。

2000年重组长安航空，2001年重组新华航空、山西航空，2003年重组西安民生，为了获得独立的生存空间，海航不计代价地进行并购，避免了自己被吃掉。

收购这三家地方性航空公司，使得海航在全国建立了6个中心站，包括北京、西安和兰州。其中并购新华航空的意义对海航来说意义尤为重大，当时中国的航线资源已基本被瓜分完毕。海航通过并购新华航构建了全国的发展框架和航线网，为海航进入中国第三大航空港北京提供了通道。

就在海航卯足劲大步前行时，2003年“非典”不期而至，这场灾难使连续10年盈利的海航，第一次尝到了亏损的滋味。

直至2006年，海航再度发力，重组香港中富航空（现已更名为香港航空)、重组香港快运。2007年，海航收购了比利时Sode、Edipras、DataWavre酒店，并在同期进行了资产结构整理，希望将其麾下的海南航空、新华航空、长安航空、山西航空四家航空公司重组为大新华航空，并计划2008年在香港上市，以降低资产负债率。

然而，挑战还在继续，接踵而来的金融危机，使民航业再次受创。“三大航”获国资委巨额补贴，海航也再次获得了海南省政府15亿元的注资。

3、开启海外并购模式

金融危机之后，海航集团开启了“海外买买买”模式。

2010年初，海航集团以1.5亿美元价格收购澳大利亚ALLCO航空租赁业务，迈出了其投资全球航空业的第一步。11月，海航集团又以3000万美元现金收购土耳其myTECHNIC机务维修公司60%的股权。

2011年7月，海航以2500万美元取得土耳其ACT货运航空公司49%股权，成为海航航空货运业务在欧洲的前沿支点。12月，海航集团收购全球五大集装箱租赁公司之一新加坡GE SEACO，借以实现在全球物流和租赁业务网络的战略布局。

2012年10月，海航集团出资4000万美元完成对法国蓝鹰航空48%股权的收购，成为蓝鹰航空的第二大股东。蓝鹰航空是法国第二大航空公司，主营法国国内线路及意大利、葡萄牙等国的定期国际航班，航线网络涉及30多个航点。

2013年4月，海航集团收购欧洲第三大酒店连锁集团 NH 酒店集团20%股权，次年增持比例上升至29.5%，成为NH酒店集团最大股东。5月，海航集团收购澳大利亚Arena航校80%股权，后更名为澳大利亚国际航空学院。10月 海航集团收购欧洲第一大拖车租赁公司TIP拖车租赁公司。

2014年11月，海航集团旗下公司渤海租赁收购Cronos，进而成为世界最大的集装箱租赁业务提供商。

2015年更是海航进行“疯狂买买买”的一年。6月，海航旗下公司从Columbia Pacific Advisors手中收购红狮酒店约15%的股份，以扩张其在北美地区的酒店品牌与产业。7月，海航175亿元全资收购瑞士国际空港服务公司Swissport。Swissport是全球最大航空地面服务及货运服务供应商，成为海航的航空、机场管理、物流和旅游业务的有效补充。8月，海航收购英国路透社总部大楼(30 South Colonnade)，其是伦敦标示性建筑之一。为海航欧洲业务的拓展奠定了基础，也进一步提升海航集团的国际知名度。9月，渤海租赁以25.55亿美元的价格收购爱尔兰飞机租赁公司Avolon100%的股权。渤海租赁飞机租赁业务一举跨入世界前五位。11月，海航集团4.5亿美元收购巴西第三大航空公司蓝色航空(Azul BrazilianAirlines)23.7%的股权。

2016年，海航海外收购步伐更为迅猛。2月，海航集团宣布以60亿美元收购全球最大的IT产品分销商英迈Ingram Micro。5月，入股TAP葡萄牙航空公司。5月31日，海航集团将以每股0.30澳元的价格买入约1.59亿澳元(约7.52亿元人民币)的维珍股份，本次交易后，海航持有维珍澳洲13%的股权。7月18日，海南航空以自有资金3000万欧元从Azul航空手中购买其持有的TAP航空25%的可转债，对应享有TAP航空13.06%的经济利益。在本次交易后，海南航空将合计持有TAP航空23%的经济利益。8月3日，海航集团旗下海南航空4.5亿美金收购Azul航空23.7%股权，成为其单一最大股东。

进入2017年，海航集团在并购交易领域也非常活跃，继持有德银3.04%投票权、成为德意志银行第四大股东之后，海航集团子公司又赢得了德国第五大货运机场法兰克福-哈恩机场的控股权竞购。

海航一系列“出奇创新”的国际投资并购举措，曾引发外界对其风险的担忧，但是陈峰对此早已习以为常，“海航集团的扩张都是紧紧围绕自身业务的上下游产业进行，看中的是国外优质资产，利用的是全球资本。在推动海航全产业链布局过程中，我们不断提升自己的现代服务能力。”

4、超常规的陈峰

陈峰是山西人，1984年，他毕业于联邦德国汉莎航空运输管理学院高级管理和系统专业。历任国家民航局、国家空中交通管制局计划处副处长、中国农村信托投资公司世界银行贷款办公室副主任、海南省政府世界银行办公室副主任。1990年7月，出任海南省人民政府省长航空事务助理，主持海南航空股份有限公司的组建工作。

陈峰进入海航之前虽然是民航管理层一员，但他由虚入实的资本运作手段却显示出这是一个中国传统民航业里的异类。

然而，陈峰有些忌讳别人说他是一个资本运作高手。他甚至自称“在资本运作上并不算很成功”，“但是我们确确实实抓住了中国资本市场发展的每一次机会。大势抓到了，便成功地解决了企业发展中的资本问题。”

从民航总局出来的陈峰对这个行业太熟悉了。“我们知道什么时候是航空运输业的高潮低潮，什么时候航线需要发展支线和货运。”

陈峰早早就为海航确定了“毛细血管战略”，这是因为海航很难加入到干线竞争的行列中去。而支线会给海航带来什么呢？航线网的布局、稳定的盈利、现金流量、与干线交接成一个网。在并购了长安、新华、山西航空之后，一个控制了中国支线全局的航空公司在慢慢地浮现出来。

海航的发展也有自己的独特优势，此前陈峰曾经对媒体提过，“在机制方面，海航有着许多独特优势。比如政府要CAAC所属的各航空公司购买波音飞机，它们就得买，而不管是否合算，而海航只购买它需要的飞机。”

尽管海航一直进行疯狂并购，但海航的转型主线首先是要围绕航空产业链的上下游根据相关性进行布局，不会在出现背离主业太远的布局；其次，海航集团的多方布局，本质上仍旧是围绕现代服务业展开。航空物流抑或金融业，都可以用这样一根主线串起来。

在最近举行的第十二届中欧工商峰会上，陈峰表示，海航集团有三大目标：一是打造一个品牌和发展模式在业界都堪称经典的案例；二是融合东西方企业文化、经营思想及理念，传播新时期商业文明；三是践行慈悲、利他、智慧的理念。

5、结语

陈峰作为一个超常规的企业领导者，在海航一路狂奔的这24年里，带领海航几乎抓住了资本市场的每一个机会。由于连续不断的成功融资，使得海航由一个1000万起家的单一的地方性航空公司，迅速成长为一个纵向整合的多元化企业。

不可否认，海航集团的快速扩张也给其带来了多重风险。首先，难以全面掌握被并购企业的航权、航线网络及相关资源；其次，与并购对象在文化、管理等方面的融合，也存在很多棘手的问题。同时，疯狂并购也让海航集团背上了沉重的债务，海航系负债率一直居高不下。统计显示，海航系旗下多家上市公司的资产负债率都在70%以上。

有人将海航拿来与德隆相比，然而海航比德隆要成功许多，除了有自己的刹车机制外，海航在自己的主业很突出，20多年来，它一直在出卖非核心资产优化资源配置和纠正决策错误。虽然面临着高负债率的风险，但目前海航已经形成的生态产业链，实现了风险对冲和互补，管理和运营风险也随之降低。

未来海航将走向何方，谁也不知道。但显然，海航不应该成为一个纯粹买卖的投资集团，海航的实业与金融业之间是否能建立起一道防火墙，是个非常大的难题。