理发店为什么做不大？

如今，商业社会人人关注商业模式创新，但实际成效却是雷声大雨点小。问题在于，创新者过度关注所谓模式本身，拍脑袋、玩概念的痕迹浓厚。商业模式的本质就是一种由公司经营活动产生的商业行为。公司的基本使命与存在价值是创造利润。基于创造持续增长的公司利润的战略初衷，形成了千差万别的商业模式。从狭义角度讲，公司利润模式即为商业模式。

商业模式创新失败者或公司经营不顺者往往因忽略了公司利润模式而陷入流动性陷阱，即日常经营不赚钱而股东却要为追求创新持续投入。为了回避这种情况出现，一些行业出现了商业模式混搭现象，美容、理发和健身这三个行业就是典型代表。实践证明，混搭的商业模式形似而神不似，终究无法成为一个伟大的行业。那里，只有小公司。

致命的混搭模式

健身行业通行的商业模式是：第一步，健身俱乐部租一个场地，购买一些健身设备，就可以开一家健身俱乐部。第二步，制定一个较高的健身项目零售价格，然后再推出具有很大价格优惠的会员卡，通过销售会员卡形成经营预收款。

预收款是健身俱乐部的生命线。从财务角度看，预收款的首要用途是支付房租等固定经营开支(创业家&i黑马注：固定成本)，其次是支付水电、工资等可变经营开支(创业家&i黑马注：可变成本)。当一个财务期内的预收款收入多于固定成本和可变成本经营开支时，健身俱乐部就赚钱了，也就是利润。反之，如果入不敷出股东就得追加投入以抵补费用开支。只要这种寅吃卯粮的收入与现金流循环能够继续，一家健身俱乐部就可能存续。即使不赚钱，收支平衡也可以保证俱乐部不必急于关门。

这是一种商业假象，其所隐藏的风险是，如果一家俱乐部在某个时期加大会员卡销售折扣力度，会员需要注意了，它或许是遇到了现金流困难。就是说，一旦预收款低于预期，现金流出现问题，健身俱乐部会立刻关门。这时，对于股东来说，把全部健身器材扔了逃之夭夭是最明智的选择。

健身俱乐部的利润模式让我们似曾相识：房地产开发商。在很长一段时间内，中国房地产开发商通常先拿出一部分自由资金拿地，然后拿土地权益向银行抵押贷款，用贷款资金支付土建费用。在房子不断建设过程中，通过期房销售回笼资金，再用于支付土建费用。有些时候，期房销售会与固定银行绑定，开发商可以用个人房屋贷款支付建设期间的各种费用。

总之，如此往复后房地产开发商甚至不用拿出任何自己的钱，就可能成功开发一个楼盘，甚至可能在房屋完全建好前就已经获利不菲。所谓烂尾楼的情况是，期房销售不理想，没有形成足够的资金回笼以短期偿还银行贷款及其他建设成本支出。当债主上门进逼时，开发商逃之夭夭。要知道，他们可能毫发无损，因为都是欠别人的钱干自己的事儿。

今天，人们常常会抱怨房地产开发商只顾赚钱而缺乏真正为购房者建好房和服务的意识。问题的根本原因是，房地产行业利润模式逼迫开发商必须尽快回笼资金形成正向现金流。只有这样，开发商才能支付各种欠款。只有这样，开发商才可能以最小的资本投入赚取更大利润。而利润最大化如何产生呢?不是组织盖楼，而是拿地再拿地，只有这样才具备形成预收款的条件，才可能挤占更多他人现金流来实现房地产投资规模、建设规模和销售收入的最大化。

健身行业在重复房地产行业的利润模式。健身俱乐部发放会员卡，事实上是将健身权利卖给会员，如同房屋产权。由于单一健身俱乐部场地面积有限，俱乐部股东就需要通过发展连锁店来实现更大的收入和利润。投资从哪里来?必然是从一家店拆借资金租场地、买器材是最经济的扩张方式，如此又形成一个商业循环。然而，这是危险的扩张。当会员预付款不足以支付成本开支时，健身连锁店之间就会形成反复的资金拆借，可能导致一荣俱荣一损俱损的局面出现。与房地产开发一样，最终因现金流困境而倒闭。

一些健身俱乐部会提供教练服务，看起来这与房地产开发商的利润模式略有不同，因为提供教练服务是要收费的。其实，从财务角度看，健身教练甚至与看房班车并无二异。首先，会员到俱乐部健身的首要需求是器材，如跑步机、动感单车、游泳池等。教练的作用是让会员更加高效的利用器材以达到健身目地。没有教练，会员一样可以健身。其次，场地和器材的重要性在于它是一种相对固定的投资与成本，与健身俱乐部的收入存在直接关系。健身教练甚至可以不算成本，他们是一种自由职业者，“租用”健身俱乐部的场地自己实现创收。这样讲，如果一家健身俱乐部必须依靠教练来实现收入和利润，那么它的投资回报率则必然是最低的。

尽管我们分析认为，健身行业复制了房地产行业的利润模式，但健身俱乐部为什么不会像地产商那样富甲天下呢?想想看，地产商的绝技是拿销售预期“绑架”了银行。只要宏观经济向好，居民收入提高，房地产开发就是一项有利可图的事情。这样，对于现金流的利用动力同样来自银行。银行甚至愿意主动贷款给地产商和房贷客户——地产商欠钱做事反而有人追捧。

健身俱乐部则不同，销售预期取决于居民收入，更取决于人们对于健身的态度。显然，这不是一个由(刚性)消费者需求驱动的市场，存在很大变数。这种情况下，健身俱乐部只能靠营销策略来“绑架”消费者态度，从而诱使其购买会员卡。

一家店可以，但规模大至一个城市或社区的需求能力时，健身俱乐部必然出现增长乏力。致命的是，健身行业如此简单的商业模式会产生激烈的竞争，一旦价格战开始，这个行业最大的损失是预收款能力和服务能力。而在房地产行业，价格战是不足以对竞争对手产生致命冲击的，因为供求关系并不仅仅由开发商和购买者决定，也取决于银行的信贷支持力度和贷款资金成本。

美容行业的利润模式与健身行业接近，同样是租场地、卖会员卡。由于美容院并不生产护肤品，它所选用的护肤品的品质和价格就会对其服务水平产生很大影响，进而影响到其会员卡销售价格和预付款额，最终影响了美容院的利润。美容院的利润模式与汽车4S店基本一致。后者依靠代售品牌汽车获取售后服务权利，从而可能实现长期利润。

前不久，一位朋友托我打听如何申请开设奥迪4S店，结果吓我一跳。现在坊间的说法是，能够成功开设4S店就等同于奥迪给投资人发钱，因为在汽车销售收入和售后服务方面利润颇丰。当然，购车人也可以选择到各种汽车修理厂维修以降低费用。事实上，这种情况更多发生在低端车型中。在美容行业的情况就是，靠低端护肤品维持生计的美容院往往拥有非常大的客户流失率，而其实际预收款能力也是较差的。如同我们所共识的，汽车业与房地产拥有相同的客户需求假设条件——宏观经济与消费者收入，而美容院与健身俱乐部的情况也基本一致。

理发店的利润模式较为正统。首先，除了“聪明绝顶”的人士人人需要理发，这是一个刚性需求。其次，理发是一门手艺，师傅的技能可以在消费者总体需求之间产生级差价格，使不同档次的理发店利润差别巨大，即供给能力可由理发店自己确定。像理发行业这样存在一个庞大需求的基础上，由供给方能力差异所产生的公司收入和利润差异是标准的公司利润模式创新基础。只要供给方勇于在供求关系上探索，以差异化产品或服务提升消费者满意度，就可能产生高于行业水准的超额利润。遗憾的是，为什么我们没有在理发行业中看到大公司呢?

一方面，成本开支依然是困扰理发师做大的难题，包括房租、人员开支等。在理发行业，会员卡销售模式很难被广泛推广，因为单一理发师的服务能力受身体条件限制(创业家&i黑马注：一个人一天工作时间和体能)。如果大量发售会员卡，而客人都点名找自己喜欢的理发师，则可能因为规模做大、客户增加导致服务能力下降，最终会使客源流失。

另一方面，当了老板的理发师更加清楚，培养的优秀徒弟有随时可能离开的风险。尽管供给方多样化可能产生超额利润，但一对一的供求关系最终限定了理发店的扩张能力。

理发店的利润模式与投资公司有些相似。慧眼识珠是一种独特才能，如同投资界对巴菲特的认可一样。然而，当“巴菲特”真正被认可时，他就会产生自己创建一家投资公司的想法。靠个人声誉，是可能获得基金投资。与理发师不同，精明的投资人事实上是在出资人与投资标的之间提供钱生钱的服务。出资人越多、资金越多则越有可能让被投资标的增值。这是一种在供求双方之间产生规模投资效益的商业活动。而理发师则不同，规模越大则越难以满足消费者需求。

从利润模式出发想问题

美容、理发和健身，三个行业都因混搭了其他行业的利润模式而失去了扩张潜能。正如我们看到的，这三个行业中没有大公司。难道说，混搭利润模式一定是致命的么?其实不然，我们对美容、理发和健身的分析也表明，公司利润模式是由基本供求关系而构建的赢利方式。如果某个供求矛盾突出或存在供求不对称，而行业中的从业者又不善于通过有效的创新经营举措解决矛盾，则必然会出现小行业和小公司现象。例如，在健身行业，现有公司利润模式事实上将注意力集中于如何以最低成本产生供给能力，而忽视了消费者需求以及如何围绕需求创新供给体系(创业家&i黑马注：服务能力)。当供给与需求脱节时，健身俱乐部则效仿了地产商的利润模式。事实证明，简单的混搭商业模式是做不大的，成就不了大公司。

公司利润模式事实上考验了公司管理者对供求关系的理解与创新能力。为了让这一切变得切实可行，使企业能够真正迈入“宽市场”中，我们创建了“产业价值链模式”，这是一套全新的公司利润模式，其战略着眼点是：打破单一产业边界束缚，在不同产业间建立起价值联系，以期满足消费者复杂多变的需求，在有效供给与有效需求之间建立起可靠的价值平衡关系。如图所示，在“宽市场”中，有效需求与有效供给的价值平衡取决于三个层面的均衡关系。要想实现这样的目标，就需要打破单一产业边界，在不同产业之间建立起价值联系以塑造企业的有效供给能力，这就是“产业价值链模式”的基本逻辑。

接下来，你应该采取行动来改变这一困境了。

第一步战略行动：构建利润地基

卓越商业模式创新者，无论它们所提供的商品和服务是否属于前所未有的事物，但就成功的核心因素来看，卓越创新者都有一个强大的利润地基支撑，使其创新能够为大众消费者广泛接受。比如Amazon的利润地基是消费者离不开沃尔玛。

公司利润地基最显著的特征是能够产生价格传导机制，在消费者与公司之间建立起可以交易的关系，同时也能够吸引更多竞争者进入，这表明一个确切的市场的存在。由于价格机制形成于商品或服务的内在价值，其产生过程必然加入成本，这构成了价格竞争的基础。对于创新者而言，如果商品成本与价格毫无优势，在起跑线上就输给了竞争对手，创新则很容易进入误区，或将掉入“苹果陷阱”。

另有一些行业及其利润地基是不容易被发现的，比如互联网搜索技术与搜索门户网站。

总之，创新者进入“宽市场”的第一步战略行动与寻找利润地基相关。多数情况下，它已经存在于某个现实产业之中，具有明确的价格传导机制。创新者的挑战是，能否在利润地基之上，提出自己的战略地基。

第二步战略行动：整合需求创建“利润核”

我们的分析已经指出，利润地基存在于单一产业之内，尽管市场规模庞大且消费者需求明确，但敏锐的价格传导机制使那里随时可能爆发惨烈的价格战。从公司利润模式角度看，利润地基仍旧是一种产业链价值模式下的竞争。战略地基之所以重要，是因为公司管理者必须厘清利润地基的组合模式与竞争模式，以战略高度创新商业模式，从而走出“价值陷阱”步入“宽市场”。像“iPod+iTunes”一样，进入“宽市场”的第二步战略行动是整合需求创建“利润核”。

所谓“利润核”是指经过战略性价值整合后所形成的多种利润地基的组合。在“iPod+iTunes”组合中，iPod销量与iTunes 网上商店数字音乐销量存在关联，二者虽分处不同产业却存在利润关联性，形成一个“利润核”。跨产业、利润相关与非直接关联是“利润核”的典型特征。

与“利润核”相近的商业形态是制造型企业延伸业务进入服务领域。制造业所能提供的服务主要有三类：售后服务(类似于产品维护)、产品附加值服务(使用技能培训等)和专业服务(系统化咨询，如IBM公司)。前两种服务与制造业务存在线性关系，有助于提升制造业的客户满意度或忠诚度。然而，三种服务形态都无法建立起客户主导的消费模式，主要利润仍然来自上游制造环节。其实，制造业服务模式仍旧是一种传统产业链价值模式。

在“利润核”模式中，每一个利润地基都是并行存在，产业之间的联系依靠商业模式创新把消费者的不同需求整合在一起，比如iTunes整合了消费者对iPod和唱片等两种需求。本质上讲，以“利润核”整合多产业利润地基是一种真正意义上的商业价值创新。看起来，这是一项艰难的挑战，如何才能做到呢?

收支两条线反映了“宽市场”中看似大道无形的财务特征。由于利润地基的存在，公司总要在特点领域内投入必要资源以建立战略地基。只有这样，才可能有能力以战略方式整合其他利润地基。借助于整合力量的推动，在多个利润地基之间建立价值联系主要依靠公司“软交换”能力。简单说，不以买卖方式在不同产业间建立业务关系，而是通过数字化、网络化、模式化等手段，使公司战略中的不同价值地基具备财务关联，能够互为促进创造公司利润。

事实上，“收支两条线”概念并不准确，从公司财务角度看，它只是按比例区分了公司内部不同利润地基之间的收入与成本支出比例，一些利润地基产生了费用，另一些利润地基则具备很强收入与赢利能力。“收支两条线”堪称神奇的商业影响是，它规避了行业性竞争。比如，数字音乐播放器行业的竞争主要依靠价格，任何一家采用了传统利润模式的公司都将为此投入巨大资源。在这个产业内部，这些投入都将成为沉没成本。苹果公司的iPod回避了价格竞争模式，iTunes的存在使苹果公司在数字音乐播放器行业内的投入转变为可变成本，从而提高了自身对于供应商的控制能力。

而产业形态单一的竞争对手，则必须持续投入才可能维系自身在行业中的市场占有率。

回避竞争且又可以赚钱一直是许多公司管理者心目中不二的理想。现在，通过在“宽市场”中构建一个“利润核”，或许就可以将理想变为现实。

构建“利润核”的第二项原则是：价值组合依照消费者需求灵活变动，而不是由厂商定义消费者需求。这项原则反复提示我们，消费者需求是整合的，而不是创造的。事实上，依照什么原则，按照怎样的方式整合什么样的消费者需求以创建“利润核”，最重要的工作并非发生在进入“宽市场”的第二步战略行动过程中。对利润地基的认知、分析与判断力，才是构建“利润核”最艰难的挑战。而在这里，我们的挑战是将每一个有价值的消费者真实需求，以“软交换”方式联系起来，同时避免依照传统商业中收入与成本线性关系建立硬性关联——那是在定义消费者需求。