李斌：如何成为一个伟大的公司？极致化用户的情感体验最为重要

题图：易车网、蔚来汽车创始人、董事长兼摩拜单车董事长、天使投资人李斌先生

■按：

李斌先生不是高调的布道者，你很少会看见他表露出对「生态」的野心，但作为易车网的创办者、蔚来汽车的操盘手和摩拜单车的天使投资人，他已经在汽车领域创业18年。毫无疑问，李斌先生是成功的，据媒体统计他至少还参与投资和创办了30余家与汽车产业相关的公司。

正是这样一位创业投资经验丰富的老兵，他从创办易车到蔚来的过程中总结了哪些经验心得？他为何会说汽车企业3.0是未来的趋势？如何理解伟大的公司能极致化用户的情感体验？

梦想破灭

在互联网泡沫最为疯狂的2000年，我觉得自己是中国的比尔·盖茨，创办一个公司只需三四年就能上市。当时我就决定做易车网。

之所以选择做汽车方向想法也很简单，小时候有一些东西可能会影响你。大概10岁的时候，离我们家四、五公里以外的地方才有公路，那是一条都是土的公路。我在那条路上最早坐的车，是我自己动手做的，是辆很简朴的木头车。

我想很多小朋友，特别是小男孩，小的时候最喜欢的玩具就是汽车，因为汽车对每一个人来讲意味着对自由的渴望。另外，那个时候我觉得以后买汽车的人肯定很多，而买车需要专业的资讯，就像找工作需要专业的平台一样。

当时整个互联网行业都发展得很好，我们在市场上也没有什么竞争对手，只有在美国有一个类似的公司，也活得挺好的。

所以我仅用了两个星期，就拿到了一千万人民币的投资，投资方是一家国有汽车经销商。我告诉投资方软件业务能挣多少钱，广告业务能挣多少钱。他们相信，我自己也相信，因为大家都看到了美国那边的互联网行业非常火。

于是公司很快就组建了一个80人的团队，当时我们还在中国大饭店开了一场发布会，觉得四年后应该就可以上市了。随后第一个月我们就花出去了80万，后来想想这确实有点烧钱，但那正是我们意气风发的阶段。再过两个星期，我们就发布了网站。一个月之内，我们把流量做到了一天一百万PV，非常不可思议，但又水到渠成。

然而只干了三个月的活儿，互联网寒冬就来了，我们也不可幸免。当时公司从商业模式与运营能力上都没有太强的抗风险能力，大股东这个时候还一分钱都不让我们花，所以我们什么都干不了。

这对我也有一个启发，虽然价格很重要，但选投资人也不能完全看价格，需要对投资人有一个长期的了解，同时投资人最好能真正认可团队的价值，这会是一个公司以后发展的基础。

到了2001年底的最后一天，易车账上还剩600万元，我把它还给投资人，个人因此欠了400万元的债，但把公司买回来了。当时其实是赌气，心想一定要把易车搞成。后来想想还是挺后怕的，但当时我觉得应该没有问题，大不了自己就再去打工还这笔钱，所以想了想也还是能扛的。

2001到2002年是我的冰河期，当时我们搬到了连电梯都没有的居民楼里，有半年没发工资，我每天口袋里只有十多块钱，只能硬抗过去。

这个时候，我们的团队从80人锐减到最少是7个人，为了保持希望的火焰，我甚至重新开始写软件代码，帮人建网站。

这个过程也促使我有所总结：

第一、公司不成功的原因肯定是多方面的，除了外部的环境不好、股东的信心动摇、行业基础不牢固以外，还有就是创始团队对行业的理解也有偏差。另外，我当时是总裁，在业务经营上，我甚至和CEO之间都有分歧。在外部环境好的时候，这些问题就被遮掩一些，而一旦遇到大一点的挑战时，这些就都暴露出来了。

第二、就是时机的问题，公司创办太早，没有踩上点，当时汽车还没有真正走入中国家庭。2000年我创办易车的时候，中国人家里还不怎么买车，大部分人觉得车都是可望而不可及的东西。

我们当时公司名称叫易车电子商务有限公司（后来改名叫易车互联信息技术有限公司），2000年的时候汽车讲电子商务，虽然算不上超前但确实有点早。记得当时我们在中国大饭店开发布会的时候，自己也大胆，提出了一个叫电子商务就是服务的口号。

但在网上买车这件事，还远远落后于我们预想。当时我觉得互联网再发展四到五年，网上买车就应该差不多可以实现了，而事实上发现汽车的电子商务发展确实是一个非常漫长的过程。再看1995年前后创立的互联网公司现在基本上都不见了。所以当你发现了一个市场后，并不代表它能迅速成长起来，这是需要一定时间的。

第三、还要坚定信心，不光是自己的信心，还要让跟随你的同伴有信心，当时我遭遇到了创业伙伴之间的背叛，但是后来都过去了。所以一个好的团队是可遇不可求的，如果有一个志同道合的创业伙伴，应该好好去珍惜。

这个阶段对于我来说是很侥幸的，有的时候感觉差一点点公司就倒闭了。

翻身之仗

到2004年底的时候，我们才恢复了点元气，于是易车网重新发布。和别人不一样的是，这次我们一上来就做最苦最脏的活——赚经销商的钱，在所有的门户网站（新浪、网易等）上发布汽车报价信息，为想买车的用户构建一个专属的服务通道。

当时在我看来，垂直网站有三个发展趋势：

第一，争夺有价值的用户。当时中国一年有1800万人买车，我把这1800万人找到，这是最为重要的。

而且中国的汽车市场和美国不一样，大部分人是第一次买车，所有人都是从买第一辆车开始的。将来他卖的车也是这辆车，做保养也是这辆车，这是国内市场和国外市场不一样的地方，所以易车从一开始就服务车主，逐渐影响他。

第二，平台化。易车的资讯与服务不一定要到易车网上才能获得，这是当时我们认为的趋势。我们找到各大门户网站，提出独家合作。

易车付钱，网站使用易车提供的汽车市场信息和分析。后来易车的资源越来越多，企业和网站都自己找过来谈合作。所以用户在几大门户网站查报价，都是我们提供的。

之所以做出这样的选择，是由于当时我们的品牌影响力，流量等方面都比较弱，只能与门户网站合作。在2010年之前，易车曾为中国几大门户网站汽车频道提供经销商数据库支撑，包括新浪汽车、搜狐汽车、腾讯汽车、网易汽车和MSN汽车。

第三，本地化。我们对经销商每个星期上门拜访一次，让他用车易通这套系统。车易通系统不仅是一个网络互动的营销推广平台，还是一套市场决策分析的系统。

随后的几年，大部分汽车厂商纷纷加大对网络营销的投入，有很多甚至占到整个营销预算的10%-20%。我们正好抓住了属于自己的机会，用自己以前积累下来的品牌和技术，为公司翻身做了一个很好的基础。

2006年11月，投资方联想投资董事总经理刘二海（现任愉悦资本创始及执行合伙人）给我打电话说，我们旗下优卡网在二手车领域一个主要竞争对手已做到了几千万元的营收。我说不可能，除非他们去收购同在上海一家叫车世界的公司。

于是，第二天早上我六点多就起床，等到八点多钟，立刻给车世界的创始人打了电话说：和我们一起合作吧，打造中国最大的汽车媒体集团。虽然收购价格不低，但抢在竞争对手之前占得了先机。

之后的一个阶段就很顺利了，我们开始融资，投资者最关心的是竞争壁垒。这很简单，我们基本上垄断了中国汽车报价信息和经销商信息，已经知道怎么挣钱了，别人还要花很长时间来摸索。

后来我们就走上了一个大家都听到过的故事，就是融资、不断地发展业务、最后上市。

痛苦的决定

2010年上市的时候，我其实也没什么可高兴的，第二天就回来干活了。

这是我最为纠结的一年，比2002年欠债没钱还难。因为在2006年底到2009年，3年的时间里，我们围绕汽车行业做了很多跨媒体运营的尝试。

收购了中国最大的汽车节目制作商，在近200个电台开通汽车广播节目，出版了杂志，运作了一些电台，还有一个汽车的数字电视频道，同时还有很多线下活动的部门。有些项目发展得还不错，有些项目发展得和预期有些差距。

到2010年，我发现这些部门之间的协作并不是我想的那么强，每个部门发展的节奏也不一致，而且最重要的是，它们并不是我的核心业务。我回答不了的一个问题就是，我的互联网业务是成长性最高的、利润最好的，为什么还要去做一些别的事情?而且有一些新的业务，因为给它的精力比较少，也耽误了它的发展。

我必须否定自己，再次重新专注在互联网。自己也难受了好几个月。因为做了这个决定，就是承认自己的失败，我花了好几年的时间，花掉了好几千万美金，股份也稀释了很多。

更重要的是，我损失了很多行业里面的威信，自己原来承诺的一批人，我后来只有说对不起，我的目的变了。我觉得其实这对一个领导者来说是一个非常痛苦的过程。但事物的发展并不以人的意志为转移，还是要实事求是，我明白这不是证明给别人看的。

因此，我用了三个月的时间做业务分拆，拆出了300人，2个亿的营业额。这个过程中，我深刻认识到，虽然我们很多业务发展得不错，但强强都不一定能整合。我低估了整合的难度，高估了协同效应。

有的时候，你真的要去直面失败，而且要承认失败。在改进战术的过程中，犯错在所难免，只要考虑周全、应对及时即可。如果惧怕犯错而在原地踏步，则是更可怕的因噎废食，早晚被竞争对手甩开。

当然以我比较乐观的口头禅，也可以说一句：多大点事儿。

再次启航

2014年2月24日，雾霾笼罩北京城。看着窗外混沌一片，我给自己写了一封信。告诉自己要付诸行动了。现在我经常还会去看这封信，这是我的初心，我觉得初心对创业的人来讲还是非常重要的。

我从2012年开始想做蔚来汽车，2014年开始行动。蔚来就是蔚蓝的天空来了，我认为环保是结果，但并非是对用户的硬性要求。企业应该做出足够好的东西，让大家真的喜欢电动汽车，顺便就把环保做了，这是企业家的使命。推广电动车初期，政府补贴、限购是对的，但长期必须是好产品方便了用户，才能真正达到环保要求。

互联网是因为好用大家才用；高铁并非政策推动，是因为快、干净的用户体验。用户体验是决定一切商业的基础，好的商业模式，一定是更好的用户体验，加更高的体系效率，加更低的用户成本，要在这三方面创新，相辅相成。这几条是移动互联网加电动汽车给我们的机会，新的成功窗口。

就像苹果手机也是手机，以前诺基亚、摩托罗拉也是手机，只是苹果重新定义了手机用户体验。苹果不是通话时长最长，不是信号最好，也不是电池最耐用，但是我们为什么都爱用？因为苹果给用户的是体验，无论软件、硬件服务都是一体化的，目前为止还没有任何手机做得比它好，这些很细微的东西才是用户真正热爱苹果手机的原因。同理，汽车行业也应该思考如何重新定义用户体验。

过去，我们常讲用户体验就是用户痛点。这个痛点通常指的是功能体验，也就是没有被很好满足的用户刚性需求。但实际上，满足用户痛点只是你必须要做到的必要条件，从来不足以形成对一个行业的变革。

真正要变革的是体验。你要感动用户，让用户觉得你的产品好，这是什么?情感体验。用户体验，简单来说就是用户的主观感受，从马斯洛需求层次理论来说，它是靠上层的东西。不物理，不具象，非常具有感受性。

比如Airbnb，通过移动互联网的方式，让你可以很方便地订到民宿，住到人家家里。

这是创新技术强关联的用户体验带来的变化。如果没有移动互联网，你不能坐在沙发上，翻翻手机，在一个很惬意的环境下和太太商量去洛杉矶应该住在谁家。

但真正重要的不是这一点。从本质上讲，Airbnb就是用了移动互联网的技术，去激发用户对未知文化的探索欲望，这才是真正用户体验的变革。伟大的公司，都是既迎合了技术创新、趋势变化，又真正触动了用户的内心，将用户情感体验做到了极致。

所以你去看Airbnb的APP菜单，第一是探索，第二是心愿单，第三是故事，而非酒店、机票等功能菜单。你会发现，这个APP与传统商旅用APP相比，是完全不同思维的公司。前者是讲调性的，后者就是让你赶紧订机票。

一个时代有一个时代的公司，我们是企业3.0，移动互联网时代的公司，整个公司构建的基础就是不一样的。

企业1.0在制造上创新，福特T型车把成本降低，小品种、大批量；特斯拉是2.0，重视软件、直销，但特斯拉也是2003年创立的公司，现在是移动互联网的时代了，不能再追随人家的逻辑。我2012年就给汽车企业讲3.0的概念，后来意识到没有一个企业能做到，就想自己做一个在移动互联网时代重新定义用户体验的企业。这是机会，也是未来发展方向。

20年前我创业的时候想要征服世界、创造财富，今天我创办蔚来汽车，更多的是真正从自己的内心、初心出发。