为什么我认为摩拜和ofo不可能合并？

十一假期的朱啸虎一定过得不甚安稳，毕竟ofo与摩拜合并消息的突然炸开，让身在天池度假的“风口”投资人 还要发朋友圈辟谣，更遑论其之前“90天内结束共享单车战斗”的狂放言论。

但不管身为操盘手们的资本方如何使出浑身解数辩称不会合并的意愿，更不管科技媒体圈炸开锅一般地讨论“天下大势，分久必合”的宿命言论，至少在我的拙见来看，共享单车这盘棋，绝没有和棋的可能。

在群雄湮没两级分立的格局愈发明显之时，政府政策的适时deng'chang适时登场，让本就扑朔迷离的单车战场更加波诡云谲，而最后繁荣中的列强动作，依然暴露了共享单车的短期走势。也正是这样的走势，是我坚信两者不会合并的根本立证。

“抢滩登陆”的摩拜

作为先发制人却被后来居上的摩拜，2017年应该算是其欢喜之年。依托品牌优势的高举高打，借助与最强对手ofo的良性公关互动，摩拜的品牌势能正在不断高筑。尽管没有小黄车营销这样的营销爆款，但借助创始人IP的运作，以及企业文化情怀的因势利导，摩拜的高大上路线策略初见成效。

得益于品牌的长期“蓄水”，在2017年政府政策的“东风”下，摩拜有了更大的闪转腾挪操作空间。3年强制报 废的单车运营策略，对摩拜来说显然是喜胜于优的，甚至连3年这个时间限都与摩拜有着暧昧的关联。纵观产品线，相比ofo挤牙膏式的产品升级，摩拜有着更大胆的想法和产品互补意识。所以在有了滴滴这样的“前车之鉴”后，摩拜似乎在走一条与滴滴类似的反抗路线。

共享单车业务的天花板在延展性，这就是为什么滴滴可以到500亿美元的峰值，而共享单车独角兽只能到40亿美元的原因。滴滴的业务网拓展逻辑是，围绕网约车出行的市场，外化包含代驾、顺风车等，多线联合以避风险。如此说来，外面风传的摩拜进入电动共享单车市场，似乎是这一战略预防姿势的先兆了。多业务耦合会给业务带来更大的横向空间，例如随便开个脑洞，可以邀请类似小牛等共享单车的入驻，降低共享车的运作难度。

如此看来，在共享单车最终大战来临之前，摩拜已率先开启“抢滩”计划。

文化理念迥异的两大巨头

ofo与摩拜自诞生之初，就奠定了完全不同的企业文化与发展理念。土生土长却又而真正共享的小黄，本应走的应该是情怀路线，却最终被资本垂帘听政的商业气息抢了戏。技术&职业经理人出身的摩拜，反而在创始人IP的打造上玩出更多的花样。所以说，两者一旦合并，双方文化的基因会诞生强烈的排斥反应。

而除创始团队的背景外，公关路线、产品思路、投资人的评估逻辑都有着根上的差异。

在双方年初热闹的公关战役慢慢平息后，ofo后期的公关更多地被资本方接棒，进而在投资方有用户就是有未来的逻辑带动下，走向一条轻产品迭代重用户覆盖的快速增长之路。而摩拜在产品思路上秉承的是重研发、产品即营销的逻辑，投资人更多的是“辅佐”而不是“干政”，在新加坡资本方进入摩拜后，其迅速开启海外市场的事例与此暗合。

两者合并甚嚣尘上传言的背后，很难说清是外界媒体人的猜疑“助攻”，还是某一方投资人的主动避险动作。 不管如何，如要参照滴滴快的合并的先例，必先要解决“滴滴快递产品运营逻辑一致”的基础问题。而至少在 目前的情境下，这是一个相当高成本的问题。

做共享的ofo&做单车的摩拜

正是基于产品驱动型的业务模式，摩拜在产品研发上投入了与运营几乎等同的精力。这种产品自品牌的运作方式，使得摩拜的车有着极强的专属特色，这是与产品品牌高度关联的。回到今天的合并话题，当年的滴滴和快的，正是由于网约车这一业务是同质的，非品牌依托性的，融合自然是水到渠成的事。

ofo最近有传出打算做共享单车平台的野心，亦即通过ofo的App，用户可以打开多款共享单车，甚至ofo已经与骑呗推出并投放了合作款的共享单车。挟共享之名，ofo在未来做的，很可能不是摩拜共享单车简单拓展3-10公里出行的业务，而是一个囊括更多品类，打造自己共享生态的业务群。

所以你看到了，ofo与摩拜唯一的共同点，不过只有共享单车的名号而已。在此背景下妄谈合并，实在不是成熟科技媒体的明智作为。