何小鹏：退休 7 天后开始创业，但世界已经大不同

20017 年 8 月 22 日，在 UC 十三岁生日这一天，UC 联合创始人何小鹏宣布「荣退」，正式离开阿里巴巴集团，「开启自己新的一段追梦之旅」。一周之后，何小鹏就正式宣布自己加入新能源互联网汽车公司——小鹏汽车，并出任公司董事长。

当真正进入汽车制造体系，「二次创业」三个月后的何小鹏却被评价为「变了一个人」。

11 月 19 日，极客公园前沿社邀请到小鹏汽车的核心投资人、董事长何小鹏，与前沿社会员分享了他的二次创业经历、他对于汽车和硬件创业的思考、以及身处新汽车行业之后的「自我迭代」。

以下内容根据何小鹏的口述分享整理而成，有部分删减。

五年之后：「出行」互联网

「到底新车厂对老车厂会不会像智能机的那波浪潮一样，形成根本性的颠覆？」美团 CEO 王兴问。

我认同，只是我们还要再耐心等等。今天互联网电动汽车，互联网是 1，电动是 3。汽车是 6。但我觉得大概四到五年后，互联网可能就占到 3 到 4，汽车变成了也是 3，变成 3、3、3 左右的情况，再过三四年，这个点差异化就非常大了，整个互联网数据化会有很大的差异。

（这个过程）手机大概用了十年，苹果是十年，小米是七年，我觉得车大概要用一倍的时间——15-20 年，因为车的生命周期复杂很多。

手机和互联网产品在前期阶段都可以快速迭代，三个月后发现不可行，可以重头再来。但是汽车行业不一样，首先是生产成本非常昂贵，其次是产品的品质、销售、供应和储备环环相扣，品质不容出差，销售、供应和储备需要合理把控，整个「成本」体系的控制，跟一家公司的生存息息相关。 

甚至一旦到了备货阶段，假设准备销售十万台车，我们先要备一万台货。一万台车就是几十个亿，你不能出错。

但我坚信今天科技与数字化能够完全的颠复现在的出行。

互联化与自动驾驶的能力加在一起，是车产品的变化，大家是怀疑技术还没有准备好？怀疑到底有哪些核心场景的变化？

比如说 L4 级自动驾驶，在城市的中央是比较容易实现的，在全区域是很难实现的。

L4 级自动驾驶，能实现很多超出我们想象的场景，例如：我们可以在起床后直接上车去目的地，把刷牙、洗脸、吃早餐的事情都在车上完成。我们也可以让车为我们送早餐，送东西，这写在未来的车上是完全可以做的到的。 

一旦当这种情况出现了，所有人的生活场景会有巨大的变化，所有人居住场景会有巨大的变化。汽车对于中国中心城市的改造，我认为只要 15-20 年。

回到这个问题，今天下一代交通工具还没有打开真正的雏形，今天还在建「基因团队」，还在「懂」制造，这个还需要 5-8 年的时间。当把这个做通了，再去想颠覆，才有基础，不然完全是空中楼阁。

我认为在移动互联网之后，出行互联网在未来五年后会发展迅猛，就是 2020 年，也就是三到四年后。我觉得这是一个很大的机会。

「快速迭代」的相对论

我们正在做的很多事情都是为将来快速迭代打基础，比如说自动驾驶的升级、车内人工智能的升级、互联网能力的升级。硬件也要慢速升级，但是不能不升，硬件升级的关键是，如何将硬件模组化。

四个亿开一个硬模，3000 万到 5000 万开个软模，很贵。软模该怎么开？硬模该怎么开？怎么平衡好？开个硬模要 12 个月，要把时间规划好，开硬模到底要经过哪些工序？经过哪些环节？为什么要 12 个月？为什么要三到四个亿，将来还有哪些变化？

这些问题我今天如果不理解，我根本没法去推动它？因为他们跟我讲的逻辑都是对的，都是现状，但是有没有可能发生变化？

互联网追求快速迭代的「好」有很多种，例如能快速试错。但是把企业做了大了之后，越难快速迭代，成本很高，我们就需要一些主动的战略调整，这个叫做「慢速迭代」，但是千万不要「被迫迭代」。

我在 UC 工作了 13 年，做了 4 次战略调整，阿里巴巴在过去的 18 年里面，起码我听曾鸣跟我讲，做了 15 次战略调整，是主动的，而我当时都是被动的。

因为快速迭代，我们失去了一个能力，没有把未来想得更清楚。

我们不愿意主动做战略的微调，快速迭代今天造就了很多人的成功。但是在传统行业，我认为整个快速迭代的思维要做一些调整。

新造车需要一位「超级产品经理」

二次创业，从软件到硬件我非常强烈的感觉就是「平衡」。

很多时候你的想法最后实际是做不出来。因为你不懂，你需要一个「超级产品经理」照顾到每一个环节，在过去的车厂是没有的。他需要有平衡的能力，需要有项目的控制能力。

就像老罗，实际上老罗最开始的手机，做的好不好？好，平衡没做好，想法到落地有很多问题。小米最开始的小米 1 好不好？不一定好，但是平衡出来了，时间点也是非常好的。这就是超级产品经理需要「平衡」的。

没有合格的超级产品经理人，因为你对于某一领域全都不懂，你如果去指手划脚有问题，但是换个角度，如果你一直都不学习，未来的管理中也会存在问题。所以如何把这个平衡做好非常的重要。

首先传统车企没有「超级产品经理」的角色，所以他的每一个环节都是割裂的。所以任何一家企业，就包括我原来做 UC，什么都管。后来分了几个大事业群，靠我每双周沟通一次。但这个效率就相对慢了。

所以创始人要去做超级产品经理非常重要，只想放下去管，在初创企业是做不动的，我觉得老雷（雷军）现在已经完全是新的超级团队经理，非常累。所以雷军最近还说一句话我很认同，「创始人不是人」，我觉得真的不是人，一周干七天，对不对？

超级产品经理把体验做好，超级产品经理让迭代加速，超级产品经理把割裂去掉——毕竟传统整车厂有无数的割裂，传统的硬件产业也无数的割裂。

撬动你不敢想像的人才

即使是「创始人」级别的人才，即使他在做自己的企业，也要敢于撬动。

当你需要很多跨界的人才时，你要敢想，今天互联网对行业的影响力非常大，比我们想像的大。

更重要的是不要妄自菲薄。今天人才的费用比以前高非常非常多。没有办法，我在过去的曾经出现过无数次这样的想法，我总觉得，某些人才的待遇不需要过高，他们的待遇比我当年高了几倍，后来发现这个想法全都应该丢在垃圾筒里。

「融合」时，流失也许是好事情

找到「味道」相同的人，心态一定要足够好，然后把公司的文化要建好。

我们的文化第一个叫简单；第二个高效；第三个志同道合，分享成功；第四个正直。四个都是不同的点。你不简单，你有很多的事情讲不清楚，你不简单就不能高效，你不简单不同的人就不能融合在一起。

如果再次创业，大家一定要注重文化的融合，而文化中最主要的，我的建议就是以身作则。

比如说以前的校训，很多人背不出来，很多公司的文化为什么不被认同，是因为规则是管理人员制定管理下面的人的，管理层自身不执行。所以最后规章制度都变了样。

有些时候流失是好事情，记住，千万不要以不流失考虑融合，在这个领域里，有很多跨界人，要考虑怎么用文化体系去融合好。

先要把高层人员融合好，高层人员必须要做好基层的融合。

大家知道，15 人的公司，500 人的公司，1000 人的公司，1 万人的公司，10 万人的公司的组织结构跟管理制度是不一样的。我经历了文化建设的过程，如果没有这个建立从 0 到 1 的过程，对文化的深层次的把握是很弱的，所以只有创业者对文化的感知是最强烈的。

资本上的「冲击」

最开始雷军投我的时候，我问他你对我们有什么目标？他说你们要做 1 亿美金市值，我说我要做十亿美金，那个时候他说这十亿梦想好高，因为那个时候，金山也没有十亿。

但是现在这个市场就是这样。它把我们原来很多对于资本的看法，完全颠复了，这个颠复会导致另外一个问题维度。2004-2009 年，那是在智能机之前的工具时代，和网页时代，那个时候大家融到的钱，第一期能到 400 万人民币就很不错了。

今天互联网行业比汽车行业还小，我算了一下，今天的互联网行业大概是三到四万亿，我的计算方法是把前 20 名加在一起乘以 5-10 之间，因为它们有累计重合的。

汽车行业现在来看大概有 20 万亿，大概是 5 倍左右的规模。我认为互联网将来的发展速度一定比汽车快。但是，汽车的增长率慢一点，问题是它进入到能源行业，以前是只有油的，没有电的。现在我们可以做电力运营。

以前汽车行业是没有典型的运营商，互联网很多都有运营商，腾讯、阿里都算运营商，或者生态厂商，所以今天新创业的打法还是跟以前不一样。因为汽车行业需要一个很大的资金投入，我们觉得差不多要 200 亿，特斯拉大概一共股权加上债一共 120 亿美金，但是上市之前拿到的钱是几亿美金，非常的少，后面它做了大量的债，包括政府债。

如果告诉今天的创业者一些经验，第一件事，就是怎么能融到很多钱，这是我一个非常强烈的感受。如果你融不到很多钱也许就意味着你或者你的管理团队有巨大的问题和缺陷。

小鹏汽车的「从 0 到 1」

小鹏汽车在原来非常简单，想造一台经济型的，有互联网和自动驾驶能力的电动车，一直都不想做高端的，因为高端注定做不了用户的大数据。一开始为什么选择丰田的雷克萨斯作为「骡车」。丰田系列，雷克萨斯系列是用有限的 BOM 做出高品质的车。

既不做很贵的，又不做低频次的，锁定了价位。

在我加入之后，我明确小鹏汽车未来要做全球的出行运营商和大型的制造商。

在中国，如果在现有的领域想成为运营商是非常难的，阻力很大，有政策阻力，有企业的阻力，各种各样的阻力，但是在一个新的行业，成为新的运营商，这是完全不一样的。

到了明年，这两种不同的企业，它们可能会发布一些车，这些车可能交货，也可能离量产交付还有两年的时间。

我们听汽车厂商讲互联网，每一个点单独看起来都对，串成一条「线」就不一定了。同样的，汽车行业如何看我们「新造车」公司？他就觉得你们最多就是发布一辆车，能卖吗？卖多少台？也有怀疑态度，所以今年对大车企来说也都是「观察年」，不会很 care 新造车势力。

车这个领域里市场非常大，我们现在经常讲的，10 万台，但是就算 40 万台，在那个时候占中国整个汽车年销量的大概 1 % 多一点点。新车每一年这么大，所以就算干到 40 万台，也不值得什么骄傲。

我个人认为小鹏汽车「 0 到 1 」的完成要到后年，大概有 8000 人的规模，要出个几万台车以上。全国的网络都建起来，拿一两百个亿，我觉得才把「 0 到 1 」 的基础做完。