傅盛：今日头条的崛起是不可复制的，我们要找其他的方向

“我觉得，我和猎豹最大的成长就是理解了’进化’本身。”

这是在11月9日，猎豹移动（以下简称“猎豹”） CEO 傅盛接受经纬中国创始合伙人张颖访谈时的一段内容。而在这篇万字长文被披露的前一天，即美国时间11月8日，猎豹宣布与今日头条在个性化内容和社交直播领域达成战略合作：今日头条参与猎豹移动子公司Live.me的B轮融资，投资Live.me 5000万美元，同时以8660万美元收购猎豹旗下新闻聚合平台News Republic。

这一消息公布后，猎豹移动当日股价大涨27%，收盘价11.40为美元。

尽管距离猎豹最高股价36.63美元仍有距离，但对于傅盛来说，他开始愈发懂得如何与美国资本市场打交道，比如不能只依赖故事获取高估值；不再试图用对标美国企业的方式解释猎豹的模式；以及在遭遇做空时，快速找到做空报告的漏洞，用产品模式和业务数据给予反击，最终挽回股价。

但傅盛还需要思考更多。

一年以前，傅盛经历了猎豹以及他个人的低谷——由于2016年5月公布的财报中营收涨幅未及预期，猎豹股价大跌20.43％至11.14美元，跌破发行价14美元，市值瞬间缩水至15亿美元。

股价的低迷让傅盛开始思考猎豹生意的本质。事实上，当外界复盘猎豹从诞生以来的路径：PC 时代以互联网安全产品起家；在移动互联网潮起时转做清理大师等工具，同时成为国内出海典范并因此上市；2015年又提出从工具转向内容，布局的 Live.me、Musical.ly 均在海外直播、短视频领域表现出色。

可以说，猎豹每一次的转型，都踩中了国内互联网变迁的风口，但当猎豹走出国门，它需要靠更稳定的数据增长兑现财报中的承诺，而不是靠故事。

“猎豹估值看似持续的低迷，实际上给了我们更多的思考——要么强迫自己抓住本质，要么崩溃。”傅盛对钛媒体记者说到。12月3日，傅盛出现在世界互联网大会举办地乌镇。在距离主会场200米外的一家餐厅，傅盛接受了钛媒体等记者的采访。

可以看到几乎整个2017年，傅盛都在带领猎豹调整行进的方向。比如将包括 News Republic 的内容体系逐步移交给今日头条，以及更聚焦于 AI，投资人工智能公司“猎户星空”，与小米、喜马拉雅等公司合作，推出“小雅”AI音箱等，并计划在明年3月发布 AI 机器人产品。

这些动作也正来自文章开篇傅盛所说的“进化”。从工具到内容，再到如今的 All in AI，傅盛开始将此前有些跨越的业务线条重新梳理，谁来贡献利润，谁可以交由合作伙伴，谁是今后的战略重点，傅盛有了更清楚的目标。

“猎豹最困难的时候已经过去了。”傅盛这样说到。

以下是猎豹CEO傅盛与钛媒体记者对话实录： 

谈业务：从工具到内容，再到AI，边界是后天长成的

钛媒体：现在把内容体系接入今日头条，是因为在海外发展遇到了一些麻烦吗？

傅盛：比较麻烦，头条打得也非常艰苦。因为 Google 和 Facebook 早就是个性化了，而头条成长的时候，只有新浪新闻、网易新闻等客户端，所以那个时机是不可复得的。你想象一下，如果朋友圈在第一天就是个性化的，头条还能不能起来？

另外，从工具到内容的升级过程，对我们认知也是一个挑战。它有很多Know-How，有很多思维体系的重新建设，甚至有组织结构的重新建设，这都是新的一课。

我们肯定是遇到了一些困难，又看到了AI、机器人这样的机会，觉得可以在更新的战场上投入，而且头条已经这么擅长内容了，我们就减小投入吧。

钛媒体：New Republic是猎豹之前收购的一家公司，现在又转手卖给头条，当中会有一些损耗吗？

傅盛：价值上肯定是有增值的，从我们自己收获的东西来看，New Republic让猎豹从一家纯粹的APP公司、客户端公司，变成了今天有一些推荐算法、AI技术的公司。整个技术体系，还有刚才讲的认知都有了很大不同。

钛媒体：清理大师这类产品也会像内容一样剥离给合作伙伴吗？猎豹今后对工具等业务的规划是什么？

傅盛：目前还没有这个想法，工具在持续产生利润，而且工具为我们培养了大量的人才。

美团王兴有一个边界论，其实一个人不是说没有边界，而是说一个人如果自我设限，成长就会受到影响。企业也是一样，不要给自己设限，在这个时代丧失机会比什么都可怕。

比如人工智能，虽然看上去挺高深，事实上它就是一个更好的应用。从应用的角度去思考，我们在工具软件内形成的经验就非常有用——我们对安卓研究那么多年，对这个系统体系很了解，国外也有那么多叫“清理 XX”的，但用户感受上会有差别，这都是我们积累的经验。

钛媒体：您提到美团，美团不论在做打车还是充电宝，都有一个“生活服务”的逻辑，猎豹业务的边界是什么？

傅盛：生活服务这个逻辑太大了，是一个包容万象的逻辑，这不叫逻辑，就是你搞一个框，这个框足够大，然后往里塞，什么都可以是生活，

我和美团的人聊过，他们说边界是自然产生的，有时候是你自己的引力。就像月亮从地球飞出去，是月亮和你的引力产生的连接，而不是事先给它划定好的。

本质上各行各业在加速融合，其实我们认为很多东西有边界，后来发现没有了。你认为真的有边界吗？很多逻辑是我们后天教化养成的。

你想传统零售业早就这样了，你去711看，30%的SKU是自己的品牌，他们的边界在哪里？或者亚马逊是电商，后来有做了云服务，它的边界又在哪里？如果你一定要听内在逻辑，那猎豹的内在逻辑就是工具属性+未来20年大场景，它不会过时。

谈 AI ：都在 All in AI，猎豹的差异是什么？

钛媒体：猎豹是从什么时候开始布局 AI 的？

傅盛：语音和人脸识别是从2016年年中开始。因为当时想清楚一件事：如果说今天的交互是键盘触摸，下一个交互就是语音加视觉，但猎豹今天的问题是被操作系统和硬件公司卡住了，如果猎豹要做一款手机，压力还是很大的。

我从来没有把语音和视觉看成人工智能。我只是觉得所谓AI，只是让这两件事情上了一个台阶，就是变成一种入口和交互，但它还是一个应用。以前你讲一句话，基本上没办法应用，但现在设备就可以把你讲的话翻译成数据。

钛媒体：猎豹布局 AI 的方式是什么，是否会做成平台？

傅盛：会直接做成产品，不会提供一个所谓的平台，平台是巨头的事情。大家都幻想着再来一个安卓，哪有那么容易，我们没有这个能力做所谓的平台。

钛媒体：落地到产品和场景中，猎豹对 AI 实现的方式和标准是什么？

傅盛：AI在今天被片面地强调性能，但有一些地方属于技术过剩，应用不足。大家都在拼技术，但很少去想怎么把应用做到用户喜欢、合理的水平。

拿小雅音箱来说，我从来不认为它是智能语音助手，它只有一点：好用。这就是很垂直的应用场景——你懒得动手，或者小朋友不会打字，直接跟它说：“我要听什么”，就可以听得爽。

至于标准，我们就提出：用户收听时打断次数要足够少、续播率足够好，这都表明是否达到用户预期。很多音箱会说它的技术能达到 90%以上的识别率，但那是在安静环境下对大段文本的识别，但真实场景中，没有一个人会对音箱讲话超过20秒，因此我们要求音箱在用户说完“我想听”之后，能根据即使不那么准确的名称猜到歌名或者节目名。这个点播准确率现在高于行业平均水平的10%。

钛媒体：音箱产品中还有哪些可以提升用户体验的地方？

傅盛：单轮交互一般都可以，但复杂的多轮还是不行，一般到第二轮问答就会跑偏了。

我们有一个原则，就是没有达到我们预期的产品就不发。包括声纹识别，它最高的准确率行业内是70-80%，但这是严重不可用的数据。为什么？因为经常容易判断错，一旦判断错两次之后，用户会觉得这个东西特别傻，而不是说你的产品比同行要好个70%。

包括我们在严格控制“物唤醒”的标准，特别在午夜12点以后，不能随便碰个东西音箱就响了，那是“午夜凶铃”。如果物唤醒多了，两三次后用户就会拔掉音箱，再也不用了。

钛媒体：现在大公司都说 All in AI，猎豹的差异化是什么？

傅盛：增长路径会有差异化。这个事情最后要落地到产品本身，用产品的思路去思考技术怎么落地，而不是去研发一个放之四海而皆准的技术。

其实这和所有行业的发展是一样的。先有一个技术的专利，再等技术成熟后产品化。我也拜访了很多公司，发现这些做智能机器人的，以前有做吸尘器生产线的（制造流）；也有教授和博士（技术流）；就是没有真正做互联网产品的。

AI本质上有一个核心关键词：跨界。它不是一个简单的技术点，核心是怎么把AI应用起来，而且能够让消费者用它。我们做小雅音箱的时候，把Echo所有的用户行为看了一遍，发现60%的用户是做点歌，所以我们当时就要求，一定要把点歌的需求做得足够好。

钛媒体：怎么判断 AI 未来的趋势，这个行业的门槛会是什么？

傅盛：我跟很多人对AI的看法不太一样，我认为AI技术一定会快速普及，这个观点也是亚马逊的一个高管说的，他说以后高中生就可以做AI。所以大家现在都在谈 all in AI，本质上就是门槛低了。

我觉得实体经济的春天要来了，过去我们会说他们“重”，但现在来看“重”反而是一种优势，所以猎豹也必须把软件变成一个真正的实体，把 AI 放在消费者能接触到的产品中，我们肯定会做硬件，未来所有的设备都应该是智能的。

谈全球化：欧美流量贵，东南亚变现差，至于非洲……

钛媒体：当下国内互联网公司普遍在海外布局，和猎豹当时出海相比，境况怎样？

傅盛：猎豹抓住了一波最好的互联网国际化的时机。那时候安卓在全球流行，我们是伴随着安卓系统打胜仗。当时美国用户都很便宜，才零点几美金，现在最后悔的是当时没有把钱全砸进去（买流量）。

但今天来看，欧美和中国的问题是一样的，移动互联网不再增长，它的红利已经所剩无几，都要进入精细运营、深度运营和相互激烈竞争的状态，巨头的力量会越来越强。

钛媒体：东南亚、非洲等发展中国家是否有机会？

傅盛：我们在印度、印尼、非洲也获取过大量用户，但是发现他们商业化能力特别弱。

比如印度。我们把去年的利润几乎全投进了印度市场，一天能获取上百万用户，结果发现印度用户一个月愿意掏几十元的都很少，这个国家发展比中国慢不止一拍。

而且在印度、印尼这样的东南亚国家，他们对本地化的属性要求会特别多，就会要求你做成下一个美团，这就需要在本地做非常重的运营。

如果只看用户量的增长，海外的确是会更快，我们有一个在非洲肯尼亚做点对点 WiFi 传输的产品，在不维护的情况下每天还有快十万的获客，但要想把这部分流量变现，只能等非洲国家经济崛起了。

钛媒体：巨头做出海业务会遭遇到什么困境？

傅盛：巨头的问题就是他们内部最精锐的人员一定会打国内市场，派出去的成员（可能是实习生）得到的总部资源又很弱，最后高层得不到想要的结果，也就不再继续投钱。

另外，中国本土市场对创业者依旧有诱惑。不论是操作难度还是收入规模，创业公司去深耕河南一个省，也比去布局海外几个国家要简单。