土巴兔王国彬：为家装行业带去四大改变，还要折腾一辈子

在采访王国彬之前，我去搜索了下他的照片。

照片中的王国彬显得有些婴儿肥，这让我产生了错觉：他身材或许会比较健壮。直至见面后才发现，这个认知错得有点离谱：他虽然有些婴儿肥，但身材很匀称，略微偏瘦。

所以，这是一个来自江西的胖子与一个来自江西的瘦子之间关于创业的对话。

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土巴兔并不是王国彬的第一次创业。

关于他的创业历史，网上已然说得很多：第一次是做传统的IT培训，主要是培养室内设计师、广告设计师、程序员、网页设计师；第二次是做搜索引擎，与百度不同的是，他当时想做成一个类似于今日“大众点评”的垂直搜索引擎。

第一次创业成功了，但第二次却失败了。王国彬回到了仍在运营的第一次创业项目（电脑培训学校）里，开始了思考：他想知道自己第二次创业的失败原因，也想要找到下一个创业的机遇。

当时已经是2008年，此时距离张树新创立首家互联网服务供应商瀛海威已经过了13年，各种互联网类型的公司都已经获得了成功。王国彬一头扎了进去，分析雅虎、分析新浪网易搜狐、分析腾讯盛大，复原他们的崛起过程，希望能从中找到规律。

思考中的王国彬发现，无论是雅虎还是新浪网易，都是以技术为基础去改变纸媒、改变人们获取资讯的方式；再往后的腾讯、盛大，是技术改变社交、改变娱乐，与此前雅虎新浪们相比，技术改变的领域又重了一点；再往后，阿里开始慢慢崛起，京东也开始崛起，技术已经在改变零售。

王国彬总结：这些已经出现的伟大互联网公司，都是以技术为背景去改变一个行业，只不过这个行业正在由轻到重；所以他做了一个方向判断：随着技术的发展，未来的互联网技术可能会更深地去改变一些比零售还重的产业，比如说吃穿住行、健康、教育、物流。

这个更重的产业，他选择了家装。

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为什么是家装？

王国彬给自己定了三个选择的标准：一是这个产业要足够大，链条足够长，这是因为他自认喜欢折腾，需要这个行业具有足够的挑战性；二是希望产业的痛点很多，没有足够多的痛点就不能够创造足够的价值；三是希望产业足够的分散，这就意味着有足够多的机会。

作为居住的核心环节，装修进入了王国彬的视野：装修的链条特别长，从设计、辅料、电线、板材，再到瓷砖、地板、卫浴、洁具、照明、软装、家具，链条长、生态复杂，王国彬觉得这够自己折腾一辈子了。

同样，装修的痛点非常多，鉴于其有着诸多的个人主观判断，甚至能引发夫妻之间的不和睦。

而在产业分散方面，这个四万亿的市场却连百亿规模的企业都缺乏，装饰施工的企业最大也才三十几亿的营收，下游的家具建材制造业中的龙头企业，其规模也才四五十个亿左右，而在美国，像只做建材生意的Home Depot，市值达到了1800亿美金的市值，所以王国彬认为这个产业的机会足够大。

创立时，他想把土巴兔打造成像阿里一样对社会极具影响力的公司，希望土巴兔能够用技术去改变中国人的居住。

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对话时，王国彬一直自豪于土巴兔给家装行业带来的改变。

这种改变来自于土巴兔自身发展相匹配的渐进式变化：从营销方式到交易方式，再到生产方式、生产标准，以及研发。

他把这分成了四个阶段。

首先是对产业营销方式的影响，他认为土巴兔的出现让装修企业不再需要营销部门：业主在土巴兔平台登记电话号码，土巴兔智能匹配引擎可以安排三家跟用户需求匹配的公司让用户挑选企业，而企业可提供给用户以一些“举手之劳”般的免费体验；王国彬认为，装修企业可以借此回归服务、设计上来，不再需要营销部门，这就改变了行业的营销方式，也就是改变了用户和装修企业的连接方式。

到了2012年，土巴兔推了装修保服务，这是一种类似于支付宝的服务：业主将装修款打入装修保，在装修完成、并完全满意后再支付。这被王国彬认为是土巴兔对行业的第二次影响：他认为这改变了产业的交易方式，让用户和装修公司之间，有更平衡的话语权，整个产业的信用体系开始慢慢建立起来，从而倒逼整个装修产业去提升质量、完善服务体系，让用户体验变得更好。

第三个阶段，是去改变装修、设计企业的生产方式。这不仅是针对设计软件之类的生产工具，还有信息化管理系统，甚至还有行业的生产标准。在王国彬看来，中国装修企业的IT能力非常落后，互联网时代的技术并没有在这个行业被广泛运用；据王国彬透露，土巴兔已经开发了一个云装修平台，可以使装修公司所见即所得的在上面进行设计，十几秒钟之内就可以快速渲图；与此同时，土巴兔为装修公司提供优质的材料供应链，装修公司可以得到标准化的材料供应链服务。

第四个阶段，在于大数据给行业带来的供给侧整体变化，从研发方式到流通方式；王国彬认为，目前土巴兔上已经沉淀了大量的数据，而生产企业需要从土巴兔这些数据中获知用户的具体需求，以此来指导研发方向；除此之外，用户在土巴兔上的需求情况，也将反馈给上游生产企业，指导他们的生产计划、运输方式。

这些变化中，自然伴随着各种阻力。

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每一次变革，王国彬说自己的心情都是既信心百倍、又充满了危机感。

这样的四次变化，王国彬的思想同样进行了四个阶段的艰难转变，也同时不断坚定着自己的内心；在推出装修保时，面对业绩有可能出现的下滑，以及合作伙伴即将远离的可能，王国彬再次陷入了思考：在淘宝已经被中国网民接受的时候，装修行业真的不能接受装修保这种模式吗？

他得出的结论是：即使装修行业低频、认知比网购低，但对装修保模式的接受迟早会到来，因为它能带来的利益是非常明显的：它使交易时间缩短，这就意味着成本被大量节省，而且还将尽早地建立信用体系。

思考后，王国彬坚定地引导合作伙伴强化认知、推动行业升级。

这让他对创业有了更深的感触：创业毕竟不是做练习题，它会影响很多人的利益，创业者要懂得怎样把一个已经制定的战略执行落实下去，这可能需要创业者分步去做，先脚伸过去踩，慢慢踩、踩扎实了，再撒腿跑。

他认为创业者应该既是一个乐观主义者，又是一个悲观主义者；同样既是一个很奢侈的人，同时又是一个很节俭、吝啬的人。

而除了乐观之外，创业者还得具备强大的抗击打能力，更需要懂得经常要自我反思；王国彬认为，对于一个初创企业而言，永远没有合格的CEO，只有每个阶段合适的CEO，这需要创业者具备快速的自我升级能力，不断强化自我、调整自我，要能够从细小的进步、成长、认知升级中自我赋予能量。

尽管这种自我升级很痛苦。

面对这种认知从熟悉的舒适区进入非舒适区所带来的痛苦，王国彬的经验是要在每一次小进步后给予自己反馈，让自身去获取一些快感、幸福感，让自己继续坚持下去；等把这个不适变成了适应的时候，就到了挑战下一个不适应的时候。

但他不认为创业者需要每一次都撞到头破血流时再把获得知识变成认知，尽管创业者们不应该惧怕失败、撞墙；他认为，创业者应该有一些自己的方法去加速知识到认知的转变，而获得知识并不一定要来自于失败。

而除了自我升级以及找到方向，王国彬觉得，创业者更重要的工作应该是去挖掘人才。

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第一次创业的成功，让王国彬知道了口碑的重要性；第二次创业的失败，让他从技术思维转向了产品思维和用户思维。

更重要的是，让他知道了初创企业该如何去用人。在创立土巴兔时，王国彬寻找伙伴的方向从此前的明星思维，转向了志同道合者；他认为，有同样对行业认知的人，他们才会相信你的梦想、实力，才不会轻易地离开。

对于过往，王国彬自我评价是比较强势、压力感较强，所有的事情都喜欢自己亲自去做，而随着企业的不断发展，他发现很多同伴在某些方面的能力比他强很多，因而意识到与同伴之间的沟通应该进行调整，自己的工作也应该更多地转向为招募人才、稳定人才。

王国彬开始积极地寻找更多的创新人才。他眼中的创新人才，是那些具有强烈好奇心、看问题时候具有追求事物本质追求的欲望者。

围绕着这些创新人才，他认为未来企业将从目前的KPI导向调整为赋能导向：以具有创新能的人为核心，为了让他们专注于创新、思考，需要将公司的人力、财务、法务等各种职能部门都去支撑这些创新者的工作。

他以迭代来形容自己管理的变化，并坚定认为伴随着不断犯错、不断试错，他的管理和认知还将继续升级。