万科遗失了自己的传统

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2012年2月21日，万科集团创始人王石在香港出席APEC-中小企业峰会时曾说：“虽然中国不断涌现其他的机会，但万科必须专注房地产。”并称只要他健在，万科就搞不成多元化，“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。”

王石对多元化战略的排斥可见一斑。

万科是中国地产行业的标杆企业，也一直被视为践行专业化战略的代表企业。如果对万科过去的成功做一个总结，很多人都会把它的成功归结于“专注与专业”。

但是随着万科现任董事长郁亮在2014年提出万科要转型为“城市配套服务商”的发展战略，万科便一改过去的专业化传统，开始颇为激进的多元化布局。在住宅地产主业之外，相继布局了物流地产、商业地产、长租公寓、养老、滑雪度假与文化娱乐等多个全新业务。

当住宅地产主业遭遇增长瓶颈时，进行适度的多元化布局本无可厚非，但是万科却四面出击，从专业化的极端走向了另外一个极端。

专注、专业的万科，曾是笔者非常尊重的一家企业，但现在的过度多元化，有可能是万科集团发展史上的一次重大战略错误？

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在商业地产领域进行短暂试水之后，2016年10月31日，万科集团宣布收购印力商业集团96.55%股权，正式开始了在商业地产领域的大规模布局。

印力商业集团（原“深国投商置”）是一家专注于零售商业地产领域的房地产企业，成立于2003年4月。当时拥有超过70个商业地产项目，总建筑面积近600万平方米，项目主要分布在长三角、珠三角和环渤海地区。印力商业集团旗下品牌包括：旗舰级子品牌&中高端区域性购物中心“印象城”、社区型购物中心“印象汇”、邻里型体验式购物中心“印象里”以及城市大型商业综合体“印力中心”。

在收购印力商业集团一年多之后，2018年1月5日，万科又披露了另外一个重磅消息，万科联合旗下的印力商业集团及TRIWATER基金，以83.65亿元的代价收购了新加坡凯德集团位于中国内地的20个购物中心。凯德集团是亚洲规模最大的房地产集团之一，业务主要集中于新加坡与中国市场。

万科此次收购凯德集团的20家购物中心，分布在19个城市，其中只有5个项目在北京、重庆、成都等核心城市，其他14个城市都位于非核心城市。

根据行业人士透露，万科此次收购的20家购物中心，多是10年以上的商业地产，已经非常老旧，多需要大规模改造。由于物业改造成本要比初建成本还高，所以凯德集团选择了将其出售，以换取充沛现金，进一步强化凯德集团在北京、上海、广州、成都、武汉等五个核心城市的业务布局和规模优势。

收购凯德集团的20家购物中心后，加上印力自己持有，以及整合万科自身的上海七宝万科广场、宁波1902广场、贵阳万科广场与北京住总万科广场等商业项目，印力商业集团在全国持有或管理的商业项目达到120家，管理面积超过1000万平方米，资产规模逾800亿人民币。

从规模上来看，万科已经成为仅次于万达集团的全国第二大商业地产运营商。但是不同于万达广场的统一规划，统一品牌，统一运营，万科的商业地产业务只是通过简单的收购迅速做大规模，在资产质量与经营业绩上远逊于万达广场。

接下来，如何将这些零散的购物中心统一规划，统一品牌，统一运营并最终实现盈利，都将是万科要面临的巨大挑战。

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除了通过投资并购等手段加速在商业地产领域的布局之外，万科也在物流地产领域加速布局。

2015年，万科成立了万科物流地产发展有限公司，当年，物流地产实现了从0到1的突破。2017年7月4日，万科上市公司又发布重磅公告，其将联合普洛斯公司CEO梅志明、厚朴基金、高瓴资本和中银投共同参与物流地产公司普洛斯的私有化事项，交易总额将达到785亿元。11月30日晚间，万科发布公告称，收购普洛斯一事，已经获得普洛斯股东大会批准。

普洛斯目前在中国物流地产领域占据着最大的市场份额，万科收购普洛斯后，将成为中国最大的物流地产运营商。

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布局商业地产、物流地产之后，万科还跟风进入了文化娱乐产业。

2017年12月2日，万科发布公告，其全资子公司昆山品铭富企业管理有限公司(下称昆山品铭富)拟以有限合伙人身份参与投资苏州华人文化投资中心(有限合伙)(下称华人文化基金)，认缴出资额为10.5亿元，占基金认缴出资总额的13.96%。

该基金未来投资方向为媒体、娱乐、新闻、文化、体育、游戏、电视频道及其他内容播放和发布平台，制造和销售电视及其他内容播放和发布设备，及投资、持有、经营及管理与前述业务有关的资产。万科表示，此次投资是基于公司城市配套服务商的发展战略，将有助于万科借助外部合作方在文化领域的资源，加快公司在战略转型中的投资运作。

另外，万科还运营管理着吉林万科松花湖、桥山北大壶以及北京石京龙三个滑雪项目，还有长租公寓和养老业务。2017年1月，万科还与悦榕控股有限公司设立新公司悦榕资产（中国）有限公司，用以整合中国区域内悦榕集团旗下品牌酒店和资产。

在财务投资领域，2013年，万科出资逾30亿港元认购徽商银行在港股IPO股份。2016年8月，万科出资3亿元入股互联网金融平台鹏金所，同年12月，万科、浦东发展银行等以有限合伙人参与众合瑞民中小企业投资企业(有限合伙)，基金规模45亿元。2016年初，优步公司表示万科成为其中国投资者。2017年4月份，万科以30亿人民币入股链家地产。根据万科最新的2017年Q3财报显示，万科长期股权投资部分的资产达到665亿人民币。

另外，2017年万科共成立了四支针对物流、商业与文化娱乐领域的相关基金，再加上对普洛斯与链家的投资，万科2017年投资于多元化业务的金额将超过250亿人民币。

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2007年，万科集团更换LOGO标识，新标识由四个“V”组成，其中一个重要的寓意就是：“四个‘V’旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略 。”

可是如今，万科非但不再专注住宅地产，反而在多元化之路上像一匹脱缰的马，四处扩张。

在2017年8月的中期业绩会上，郁亮以万科董事长的身份对外公布了万科的五大业务：核心业务的房地产开发和物业管理、优势业务的商业开发运营与物流、拓展业务的长租公寓和冰雪度假、摸索业务的养老和教育、潜力业务的“轨道+物业”和混合所有制改革。

从集团战略上，郁亮正式把万科定义为一个拥有多个业务组合的多元化企业。

虽然王石曾在2012年说，“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。” 但是不在其位，不谋其政，已经卸任万科董事长的王石恐怕再也不方便对郁亮坚持的发展战略指手画脚了。

在遗失专业化传统的同时，万科还在遗失长期坚守的信念。

万科在2007年更换LOGO标识的同时，标识语也由“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。“让建筑赞美生命”体现了万科对建筑本身，对人的生命具有一种宗教般虔诚的信念，这使得万科对产品的用心、对用户的关注上升至前所未有的高度。

自此之后，“让建筑赞美生命”便成为接下来十年指导万科发展最核心的信念。在这种对建筑、对生命宗教般的虔诚下，万科打造了一个个住宅地产的经典之作，从而口口相传，成为中国老百姓心目中精品住宅的代名词。

而在商业地产、物流地产等新业务领域，万科开始热衷通过资本运作迅速做大规模，而忽视了对建筑、对产品本身的关注。至今，曾以产品著称的万科，尚没有在商业地产领域做出有一个令人惊艳的作品。

搜罗遍万科集团的官网，“让建筑赞美生命”这句口号以及万科集团曾坚守的文化与价值观已经不见踪影，取而代之的是郁亮提出的，四处可见的1万亿市值豪言，以及在“城市配套服务商发展战略”指引下纷繁复杂的业务布局。

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通用、福特、IBM、GE......国际上很多上百年的大企业发展史都已经证明，多元化与投资并购是商业世界最大的两个陷阱。

多元化需要企业投入大量的资源与精力去进行新业务的开拓与维护，势必会对主业带来冲击。投资并购则需要企业投入大量的资源与精力进行并购业务的整合，不仅难以给收购来的业务带来价值，还会导致原有业务不稳。

在王石长期的耳濡目染下，郁亮不应该不知道这个道理。但是他还是坚持带领万科一只脚踏进了多元化陷阱，另一只脚踏进了投资并购的陷阱。

虽然通过多元化与投资并购在短期内可以迅速做大资产规模，扩大收入与利润，也会赢得资本市场的好感，带来股价大涨。

但根据历史发展规律，我们可以预见，在未来，丧失专业化传统的万科一定会自食恶果，一方面，住宅地产主业将逐渐丧失优势，被竞争对手赶超；另一方面、商业地产与物流地产业务整合困难，管理混乱，盈利微薄，逐渐成为集团的负担，最终不得不被剥离。

并没有等太长时间，万科集团大举进行多元化与投资并购的弊端就开始显现，2017年，万科集团第一次失去了在住宅地产主业的销售冠军位置。

根据克而瑞地产发布的研究报告显示，2017年，碧桂园全年累计完成销售金额5500.1亿，超过了万科的5239亿，位居第三位的恒大也仅与万科存在100亿的差距。全年销售位居第四位的融创地产后来居上，在12月的销售额位居行业第一，2018年也将对万科的业绩形成挑战。

除了在销售额上被赶超，随着碧桂园、恒大、融创、保利等主要竞争对手都坚持精品战略，在用户心目中的美誉度日益提高，万科集团的品牌优势与产品优势也在同步衰减。

失去一时的销售冠军并不可怕，但可怕的是，失去了专业化传统，失去了对产品与用户的虔诚，失去了品牌优势与产品优势，万科将不再是一个让人尊重的企业。