没有救世主，乐视想生存该怎样自救？

2018-01-24 08:32

乐视网首先是一个互联网与用户运营公司，其次是一个内容公司，最后才是一个硬件公司，互联网与用户运营公司要比内容公司、硬件公司价值大得多，这是孙宏斌必须深刻理解的逻辑。

引进新的战略投资者，乐视影业注入上市公司，一直被投资者视为最能提振乐视网股价的两个重要利好消息。

但2018年1月19日，却传来了一个让很多乐视网投资者万念俱灰的消息。

1月19日下午，乐视网上市公司发布了《关于终止重大资产重组事项暨公司经营情况投资者说明会预告公告》，公告称，乐视网将在2018年1月23日（周二）召开终止重大资产重组事项暨公司经营情况投资者说明会，针对终止重大资产重组事项与投资者进行互动交流和沟通。

这一纸公告，宣告了乐视网重组乐视影业计划的失败。

目前乐视网没有明确的战略投资者进入，再加上这次资产重组计划的失败，意味着停牌长达9个月之久的乐视网，将会在没有任何利好消息的情况下正式复牌。在这种局面下复牌，乐视网股价将大概率事件出现巨幅下跌。

许多媒体与投资者都将乐视网的这次复牌称为“裸开”。

1月23日上午10点，乐视网终止重大资产重组事项暨公司经营情况投资者说明会如约召开，乐视网董事长孙宏斌、总经理刘淑青、财务总监张巍、董事会秘书赵凯、独立财务顾问中泰证券马睿在深交所互动平台，就乐视网复牌、资金状况、业务情况及未来发展与投资者进行了交流。

关于终止乐视影业注入上市公司一事，乐视网官方称“公司基于对于乐视影业股权情况和目前经营情况的综合判断，决定终止本次对乐视影业的收购。”

在召开投资者说明会的当天下午，乐视网又发布了《关于终止重大资产重组暨公司股票复牌的提示性公告》，公告宣布，乐视网将于2018年1月24日（星期三）上午开市起正式复牌。

在没有任何利好消息对冲的情况下，乐视网董事长孙宏斌选择复牌乐视网，他已经做好了破釜沉舟，背水一战的心理准备。

孙宏斌在投资者说明会上说，“做生意总是有赚有赔，做任何事情都有风险，如果没有风险也就没有回报。如果把风险控制到零，那只能把钱存到银行了。乐视网确实发生了谁也没想到的变化，我们只能碰到什么问题解决什么问题。人其实是不能预测未来的，只能不断的应对、调整。坦然面对困难、坦然面对结果，是我们应有的人生态度。”

在乐视网过去长达9个月的停牌期间，公司高管、内部员工与外部投资者，都过多的寄希望通过引进新的战略投资者来稳定公司股价，战略投资者猜想对象从柳传志的联想控股到郭台铭的鸿海集团，从王健林的万达集团再到张近东的苏宁控股，涉及多家企业，但都无果而终。

在过度关注引进战略投资者的同时，乐视网的核心业务并没有得到实质性恢复。

世界上从没有救世主，尤其在乐视网经营不断恶化的情况下，寄希望引入战略投资者或借助资产重组活下来，都是不切实际的愿望。视网要想生存，必须通过业务的实质性恢复来实现自我拯救。

复盘2017年，乐视网的自救是极为不力的。在贾跃亭卸任乐视网CEO之后，乐视网已经经历了梁军、张昭与刘淑青三个时代，核心高管震荡不断，未来的发展战略也始终摇摆不定。

梁军在出任乐视网CEO后，把“聚焦电视主业，放弃移动端与主攻线下渠道”视为新乐视的核心战略，他说，“我们承认（乐视视频）移动端是落后的，我们移动端的DAU（日活跃用户数量）是爱奇艺、腾讯视频的十分之一，也就是说同样花一个亿买版权，腾讯、爱奇艺可以卖两个亿，乐视可能只能卖五千万，入不敷出。既然乐视网在移动端与爱奇艺、腾讯视频的差距太大，现在看不到赢的机会，那就把重心放在以大屏（电视）为主。在电视端，我们有稳定的用户群，每天500万开机用户，就算不再卖新电视，公司每年还能收回好几个亿。”

梁军还说，“线下渠道过去能承担30%-40%的销量，最高已经到50%了，我希望未来能到60%到70%，因为真正的空间是在线下。线上是打价格战，因为线上用户已经相对稳定了，30%左右的用户在线上，你再怎么折腾，无非就是付出更大代价来抢用户，而线下对我们来讲，很多地方都没进去，机会更大。”“过去我们的价格卖得太低，想用低价切入市场，以后价格会卖得高点。”

我不认同梁军当时在乐视视频移动端上的战略放弃，也不认同梁军把乐视电视的营销销售重心从线上转到线下。事实也证明，乐视网当时的这些战略决策都是极为短视，也是极为错误的。

2017年10月份，被寄予厚望的梁军，出人意料的从任职5年的乐视网黯然离开。梁军离开后，乐视影业CEO张昭出任新乐视管委会主席，行使CEO职责，但随着乐视影业资产注入失败，张昭也将从乐视网上市公司体系淡出，重新回归到乐视影业。

一个上市公司的CEO，尤其一个深陷危机的上市公司的CEO，需要较强的战略思维、创造力、感召力以及对大局的运筹帷幄的能力。梁军与张昭都是所负责领域的业务专家，战略思维、创造力、感召力以及对大局的运筹帷幄不是他们的特长。

2017年12月15日，乐视网发布公告，宣布聘任刘淑青为公司总经理，同时变更公司法定代表人为刘淑青。刘淑青是孙宏斌嫡系，从2010年11月起就在融创中国风险管控中心任总经理，随后在融创入股乐视时进入乐视网上市公司体系，并于2017年8月15日被前任CEO梁军任命为乐视网高级副总裁。

根据内部人士透露，乐视网新任CEO刘淑青已经开始接管乐视网的整体经营，张志伟、袁斌与谭殊等一众高管都向刘淑青直接汇报。

不同于梁军与张昭，刘淑青作为一个财务人员，很难寄希望她能成为乐视网真正的掌舵者，它只是孙宏斌战略思想的执行者。刘淑青出任乐视网总经理，也意味着孙宏斌将从融创的业务中腾出精力，正式进场乐视网干活。

我曾在2017年8月份写过一篇文章《写给孙宏斌与梁军的几点建议》，在这篇文章中，给当时的孙宏斌与梁军提出过几点建议：

1.不要自以为非，依然要有大愿景
不要因为乐视这场危机，而进行完全的自我否定，一定要坚信乐视过去的成功经验，依然要有大的愿景。乐视过去的成功正是源于梦想、创新与颠覆，孙宏斌与梁军一旦开始自我否定，失去愿景与信心，乐视网也必将沦为平庸。
2.长期战略要清晰坚定
即使为短期危机焦头烂额，孙宏斌与梁军依然要给乐视网规划更远的未来，而不只是头痛医头、脚痛医脚。投资者更希望看到一个有想象力的乐视网，而不是看到被恐惧吓破胆了的乐视网，孙宏斌与梁军要给乐视网制定未来20年清晰、坚定的战略规划，用4个5年规划去一步步实现战略。
3.短期策略要务实高效
除了宏大的愿景与坚定的长远战略，短期策略也至关重要。乐视网要围绕“恢复合作伙伴信心”与“业务回归正轨”制定务实高效的短期策略。
（1）坚持产品驱动
尽管乐视的互联网传播与营销在外界深入人心，但乐视从来都是一家产品驱动的公司，而不是依靠营销与渠道驱动的公司。
产品才是王道，作为产品总设计师，梁军应该拿出足够的精力回归产品。上市四年以来，乐视超级电视较上市初期没有任何质的创新，在产品上的领先优势正逐渐被竞争对手赶超，乐视网要想王者归来，首先要重新拿出让用户尖叫的爆款产品。离开贾跃亭的梁军，也需要一款惊艳的产品来证明自己。
（2）坚持互联网公司定位
乐视这一阶段可以聚焦电视业务，但要切记，乐视一定不是一家电视公司，而是一家互联网企业与用户运营企业。如果乐视失去自己的特点，妄想变成下一个创维、海信与TCL，一定会自取灭亡。
乐视超级电视最初的成功，是基于互联网媒体的社会化营销与乐视商城的线上销售。这个优秀传统不应该被放弃，反而应该更加重视。线上营销与销售并不会冲击线下渠道，相反是很大助力。如果乐视电视在互联网上没有了热度，乐视电视无法在线下与创维、海信、TCL等传统竞争对手拼杀。
oppo、vivo在线下的成功源于步步高时代的渠道积累与营销基因，并非所有企业都可以模仿。梁军一定要基于乐视的基因，选择一个更符合乐视网资源、能力的营销与渠道模式。
（3）坚持生态战略
随着乐视这场危机的爆发，很多人开始对生态战略报以怀疑态度，这是因为对生态战略的误解。乐视战略上的唯一问题是其在多元化战略上的激进，而非生态战略本身。乐视生态战略的代表产品是乐视超级电视，其通过互联网及云，将硬件、软件与内容垂直整合到一起，创造除了全新的产品价值。孙宏斌、梁军应理解生态战略的本质，继续坚定不移的坚持生态战略，打造生态型产品。
（4）战略投资者落地
乐视网目前迫切需要一个现金流充裕、与乐视网业务协同、能认同乐视生态模式的战略投资者进入，为乐视网做背书，这有利于帮助乐视网较快恢复员工、供应商、银行、投资人与媒体的信心。
贾跃亭曾在多个场合谈到，乐视的融资能力很差，很多人不理解，但这是事实。在滴滴、美团、京东等亏损大户不断获得巨额融资时，乐视却一直无法获得大机构的青睐，获取的资金成本都远高于同规模的互联网企业。
融资能力是乐视曾经的短板，但孙宏斌是一位高明的外交家，其应该选准目标，积极引进一位高质量的战略投资人，这对于乐视网走出泥淖事半功倍。
4.重塑乐视价值观
乐视的文化一直毁誉参半。一方面，早期加盟的员工被乐视的创新颠覆与快速发展所感染，忠诚度颇高；另一方面在乐视快速发展过程中，也吸纳进来很多投机主义者，造成乐视价值观混乱，新老人冲突严重，这也是造成乐视组织协同障碍的一个重要原因。孙宏斌与梁军的另一个工作重点，应该是重塑乐视网的价值观，让价值观成为重新凝聚人心、鼓舞士气的重要力量。
5.重塑高效组织
战略决定组织，组织决定成败，这是贾跃亭一再提起的管理名言，不幸的是，乐视最终还是在组织上吃了大亏。在这场危机过后，乐视网的组织已经变得千疮百孔，孙宏斌、梁军应该尽快打造出一支务实、高效、团结、充满活力的新领导班子，带领乐视业务走出泥淖。

复盘乐视网在2017年一年的表现，完全乱了阵脚，不仅缺乏清晰、坚定的未来愿景与长期战略，在短期策略上也出现了较大错误。

乐视影业无法注入，新的战略投资者也不见踪影，乐视网无法再寄希望任何资产重组计划去刺激股价，唯有通过切实的业务举措，来恢复乐视网业务，提振乐视网的股价，展开艰苦卓绝的自救之路。

我在8月份文章中对乐视网的建议放到现在，大部分依旧适用，但有些策略需要根据新的经营环境做出新的调整。

在发布《关于终止乐视网资产重组公告》的当天，乐视网还发布了《终止变更公司名称、证券简称及修订公司章程相应条款的公告》，公告表示，综合考虑公司业务及品牌的延续性，拟终止将公司名称、证券简称由乐视网改为“新乐视”的变更事项，并提请董事会审核通过。

这次终止上市公司名称的变更，背后征兆着孙宏斌对2017年乐视网战略调整的不满，以及对乐视网未来发展战略的重新思考。

目前，乐视网上市公司的主要业务包括乐视视频、乐视电视、花儿影视、乐视云与乐视金融五大业务。云计算与互联网金融虽然是两个风口上的产业，但都不是乐视网的核心基因，所以乐视云与乐视金融暂时还只是边缘业务，并不决定乐视网生死，决定乐视王生死的是乐视视频、乐视电视与花儿影视。

乐视视频曾跻身中国在线视频第一阵营，与优酷、爱奇艺、腾讯视频并驾齐驱，在互联网用户心目中拥有非常高的影响力，它也是当初整个乐视生态外延扩张的基础。由于受到乐视整体危机波及以及梁军时代在在线视频领域的战略性收缩，导致乐视视频在PC端与移动端下滑严重。

乐视电视曾是中国智能电视的代名词，也是中国出现的为数不多几款现象级的科技产品。受乐视生态危机波及，乐视电视业务也出现停滞，但其在产品、技术、用户存量与用户运营领域依然拥有很深的积累，依旧领先全行业。

花儿影视更是国内以生产剧王著称的电视剧制作公司，《甄嬛传》《芈月传》《红高粱》等人人皆知的大剧都是由花儿影视出品。

孙宏斌手里并不是一幅很差的牌，在制定乐视网新战略时，重点不是推倒重来，而是要去芜存菁，抽丝剥茧，找到带来业务恢复增长的绳头。

无论是在梁军时代还是张昭时代，乐视视频的地位都被大大弱化，从乐视视频负责人高飞与广告业务负责人张旻翚的离开，可见一斑。

乐视网当初战略放弃乐视视频的决策本末倒置，极为短视。

一方面，乐视视频对于乐视电视与乐视影业具有非常强的业务协同价值，是乐视生态的根基与枢纽。乐视视频在内容上的式微，直接影响了乐视电视的产品力与销量。通过open echo战略来解决乐视电视的内容供应，导致乐视电视的用户体验与产品力大大下降，走向平庸。

另一方面，在线视频作为占据互联网用户最大时长的核心应用，具有极高的战略价值。随着乐视视频用户数量与用户时长急剧下降，其已经沦为一家三流视频网站。在优酷、爱奇艺、腾讯视频被BAT巨头瓜分完毕后，一家三流视频网站，也很难再提起战略投资者的兴趣。

而过去一年乐视网的战略，都是把乐视电视作为扭转业务局面的绳头，而忽视了乐视视频的战略价值与业务价值，结果适得其反。

花儿影视一直是一个盈利性业务，接下来，乐视网需要先用不大的投入保证花儿影视的精品内容生产，然后集中所有资源与精力到乐视视频，让乐视视频重新回到主流视频网站的行列，哪怕短期承受一些亏损。

最后才是乐视电视，目前乐视电视的产品力急剧下降，线下Lepar渠道也消耗殆尽，乐视电视的复苏将是一场持久之战与系统之战，它不仅需要耗费大量资金，还需要多管齐下。目前，不需要对乐视电视的快速恢复报以太大期望，只求做好产品，稳住局面。当花儿影视与乐视影业恢复了差异化内容，当乐视视频重新回到主流视频网站的行列，乐视电视的复苏也会事半功倍。

在当前局面下，对乐视电视进行战略性收缩，重新聚焦乐视视频、乐视影业与花儿影视，可能才是乐视网当下最恰当的战略选择。

在8月份《写给孙宏斌与梁军的几点建议》文章中，我就写道：“关于乐视网的未来，实属难料。一线之间，一念之间。如果战略选择得当，乐视网极有可能会回到正轨。如果战略选择失误，乐视网有可能继续沉沦。”

眼下仍是如此。

无论贾跃亭、孙宏斌、公司高管还是基层员工，都不要再寄望什么救世主，选择一条正确的道路，并坚定的走下去，通过自救实现业务恢复才是正道。