造车风险与机会如何平衡？ 新旧派给出了不同答案

从 2015 年起步到 2018 年冲刺加速，电动化已经成为汽车产业的必然趋势。面对百年难遇的产业机遇，大部分中国造车者都相信这将是他们弯道超车的好机会。面对这一超过五十年历史的传统产业，改变势在必行。

在新经济100人2018CEO峰会上，来自中国的三位典型造车势力进行对话，针对供应链体系中各种风险的权衡、团队中传统与互联网文化的冲击与融合、4S店是否会被“互联网化”等问题探讨。这其中包括车和家创始人兼董事长李想、小鹏汽车董事长何小鹏、威马汽车创始人沈晖。

何小鹏与李想作为连续创业者。无论是被阿里收购的 UC，还是登上纽交所的汽车之家，都印证了他们基于互联网模式经验的成功。沈晖则出身于传统车企，曾任浙江吉利控股集团副总裁、沃尔沃汽车全球高级副总裁，是吉利收购沃尔沃背后的功臣。

对话过程中，新旧派的观点冲突十分有趣。

新能源产业不成熟，要不要自己做？

电动车的供应链体系不够成熟，特斯拉选择了自建电桩和电池厂，你们是否考虑过介入上下游？还是已经提早布局？

何小鹏：一家企业的业务有很多环。核心是一环，一定是自己做，包括很多科研工作。二环、三环可能是合资、是合作，也有可能是投资，分成不同的环考虑。

特斯拉当年是缺少合适的电池合作厂商，没有选择使用消费型电池，所以必须要做电机。

小鹏聚焦在整车供应链，电池供应链体系希望合作或者是合资来做。创业企业尽量做得少而精。今天我们只做自己觉得最重要的。

李想：特斯拉有它特殊的历史阶段，产业链不成熟，所以必须来自己做，但自己做是不是最好的方式？我觉得并没有一个准确答案。

从更广的角度看，我把汽车产业分成 2C 和共享。其背后原理和房地产相似，由三大利益链条组成。最底端是产品资产的供给，再往上是资产管理，最顶端是用户的管理。最近新出的融资租赁等金融业务属于资产管理环节。

为了保证用户体验，我们可能会希望尽可能多地控制链条环节。但每一环都是一个市场，而且在高速地增长。更重要是扮演好自己的角色，清晰地找到定位。

沈晖：这个现象在汽车产业里很正常。我做汽车行业近二十年，一直都面临着这个问题：到底是自己做，是买，还是投资？

发动机是自己做，还是外购？经销商是自己做，还是全授权？从产品定义到研发，供应链管理，到 4S 店，到二手车，每个环节都可能面临这样的选择。

造车肯定避免不了和数千家合作伙伴站在一起。

就威马而言，战略很清楚，主要还是自己干。此外，我们也设立有基金，投资一些心态开放的技术厂商，但占股不会太多，多了容易出现问题。

造车最担心的风险？

作为互联网老兵，造车是进入到一个全新的行业，你们最担心的风险是什么？

何小鹏：对于造车，我既感到畏惧，也觉得很兴奋。因为中国的汽车产业超过是三十年，但基本上没有变化。

要说依靠人才，这个体系里清华博士经常能见到，但为什么这么棒的一群人做了这么多年仍然很难出不一样的产品？这里面有很多原因，有体制的问题，有思想包袱的问题等等。

在我做互联网的时期，互联网做硬件创业的公司基本上 99.99% 会死掉。无论是我们投资，还是内部孵化的团队都很难逃过这个命运。

最开始我是站在投资的角度观察，最担心两点：第一是供应链的形势，第二是团队对于各种想法的执行力。

硬件团队跟软件团队不一样。软件团队比较难想到差异化，但很容易做出来。硬件团队恰好相反，很容易提出差异化，却很难做出来。

我进行了很长时间的观察，最终认定我们这个体系两个能力都具备，能够做出来。

值得一提的是，能够改变行业的人都往往不是这个行业里的既定人群。

我经历了从功能机到智能手机的演变。当年，诺基亚在品牌、品质、技术、全球市场等方面都领先竞争对手，但为什么最后仍然败了？

因为不同的市场要用不同的视角、不同的方法去学习，最后形成一套成熟的理念框架。

我们有了操作系统和各种新技术，让我们有机会去改变，这也是我们很擅长的东西。

总会有人去颠覆这个行业，这个人可能来自互联网，可能来自于金融，可能来自于其他行业。这是一个平等的机会。

我们做过公司，我们做过设计，我们有很多经验可以重新操盘这件事情。

李想：我恐惧什么就肯定会做什么。比如第一次创业，我最恐惧的是竞争，就盯着中关村在线，我们成为了线下老三。这背后的宗旨还是用户，基于用户的需求，通过业务加技术的方式来实现，然后追求更长远的目标。 

但第三次创业，我们面对的是一个巨大而复杂组织，如何为这个组织建立起同一套运营对话体系成为其最大的挑战。 

首先，汽车不仅是一件简单的产品，还是一个工程。但就车辆本身，包含着超过 36 个研发周期、56 个研发部门的架构，如何让这些环节和部门的人信息透明化，并且聚焦在一个终极目标成为关键。 

其次，新一代造车者强调联网化和软件迭代，这意味着团队里不仅囊括传统汽车产业的研发人员，还包括互联网领域、云服务、安全服务领域的人，以及做智能手机系统的人、自动驾驶的人、线下零售的人，不同组织的思维和文化都需要融合。 

为了做到透明化，让团队中一定从了解汽车到了解互联网，了解智能硬件，了解零售，我们花费了大量的沟通与强大技术的支撑。

而这些恰恰也是传统厂商被诟病和不愿意作出的改变，他们不会让供应商、让员工看到设计背后的理念和决策。 

从传统汽车产业走出来，有什么不同视角？

沈晖：造车是一项技术密集型、资金密集型，人才密集型的事情。

我们最担心的也是这三个方面。一是技术，面世界上最复杂的智能硬件，我们的技术有没有颠覆性？如果说只能作出跟其他人差不多的东西，还不如不做。二是团队，车是梁山伯 108 个好汉的故事，不是互联网靠一两个人就能做起来。三是资金。

另外，中国人缺少系统性思维的习惯也需要有提前意识。

中国适合做互联网，因为一开始可以很粗糙，还有机会不断迭代，但造车需要一次性做到极致，因为很多硬件的门槛没法迭代。这方面，德国人和日本人更有优势。

威马团队中有传统车企的人，也有互联网背景的人，大概占 30%。我们一起花了很多精力去讨论哪部分可以迭代，哪部分将影响到操控和安全，必须区分开来。

何小鹏：我非常认同造车产业复杂的观点，但同时我们也在思考，这个领域里还有多少可以被改变？

实际上，这是一个平衡的艺术，同时也是我们新公司要做的。

究竟是以用户为导向？以成本为导向？还是以安全为导向，每家公司的主脉络不一样。虽然第一款车差异不明显，但后来会发现这个主导的差异会越来越大。

我和很多整车专家交流时发现，他们虽然知道很多关于车的细节，但可能并不了解背后的原因。

因为汽车产业的分工太细致，所以他不能确认最核心的原因在哪里。由于因为不敢确认，所以他也不能确定到底这件事能不能被改变。

有的时候，改动一点就是巨大的错误，但有的时候却可以挑战。这件事该如何平衡，是我们新公司要去思考的事情。

沈晖：不了解产品背后的原因，可能因为他们来自于合资车厂。合资企业缺少独立的研发能力，实际上主要还是由外资做决策。

如果是中国自主车厂的员工，比如吉利、比亚迪、长城等企业，他们肯定知道技术背后的细节。

我在吉利工作过。面对一个庞然大物，我们从零开始就要搞清楚。因为如果不了解每一个零件的原理和修改，不可能做到很好的用户体验。

我同意何小鹏讲的「平衡」。过去几年，我主要运营欧美市场，中国的产品卖到海外，遭受到文化冲击和质疑很正常。这和接受互联网文化是一回事。

我们很包容，积极地学习互联网精神。但是，一家成功的公司肯定有其主导的文化。应该意识到，我们在做世界上最复杂的智能硬件，它担负着用户的生命安全。

如果现在做不到，我们就应该推迟交付时间，否则后果会很严重。我们所有工程师也都达成了共识，可以迭代，可以吸收新技术，但是必须做到质量稳定，安全可靠。

4S 店会被「互联网化」吗？

在传统汽车行业的盈利模式中，销售网络、维修服务都是极为重要的环节。新一代智能汽车的服务和销售体系将会是怎么样，是延续传统模式，还是完全不同的体系？

何小鹏：传统 4S 店整车销售体系下，数据流通很慢；但好处在于销售网络能够很快地规模化，很快接触到末端。

小鹏在探索新旧销售网络的组合可行性，刚开始我们会完全采用自建体系。线下的销售体系必须要有，同时加上线上的销售，根据尝试结构不断调整，这是我们宏观的策略。

沈晖：实际上我们讨论在讨论新零售的问题。因为最近汽车销售不景气，遇到了瓶颈，所以希望尝试线上交易，我觉得还是比较难。

因为汽车交付后，遇到质量问题还是需要线下服务，同时还有维护、保养、充电各种问题，很难通过线上完全解决。

关于线下，自营还是授权，又是一个问题。比如，特斯拉全部自营，我个人判断这样的策略也需要调整。

如果像法拉力这样的品牌，全部自营也可以，但如果以中低端车型为主，全部自营很难。

普遍观点认为，自营店更受控，体验更好。但如果做到一定规模，每家店的体验不见得比加盟更强。

我们采取的是混合模式，一方面直营，保证各市场的用户体验，包括交车、线下服务。一方面尽可能地通过授权店的方式铺量。

李想：汽车之家做过汽车电商，我们发现线上线下交易的频次跟交易大小有很大关系。低频大额交易适合线下，高频小额交易适合线上。

考虑到用户对品牌的信任度，资产保值等综合因素，我们认为线下店面绝对不能少。

实际上，早年 4S 店是暴利行业，今天不一样了。要卖出一辆车，成本太高，我们不能再单纯地卖电动车。

必须要打造一个闭环，让用户的数据直接到达我们手里，我们才有机会去优化成本。

其二，要提高运营效率，现在卖车投入的成本基本一样，包括销售费用、（交付）费用、仓储费用等，那么在交付时间上我们要将原本的 5-6 天缩短到 3 天以内。

这在规模起来之后将会是一个竞争核心，这也是我们自建整个体系的必要条件。我们看重的是效率，不在意线上还是线下。

在一个小时的新旧派观点来往里，三位中国典型造车者从产业链布局的不同操盘方式，聊到对于造车过程中各种风险与差异性的包容，以及后端销售体系建立，新旧观点在不断碰撞与融合。

这同时也呈现出整个汽车产业的缩影——激进的互联网和保守的传统车厂文化正不断被融合，逐渐演进成新一代造车者更为理性和新颖的标签。