李诞背后的男人：这档节目如何做到全网点击第一？

2017年，笑果文化以《吐槽大会》和《脱口秀大会》两档节目，覆盖了整个喜剧脱口秀赛道。人们认为，这是中国网综史的一个拐点，年轻态喜剧开始拥有不可限量的商业价值。

笑果文化创始人、CEO贺晓曦不是第一次经历这种繁荣。十几年前，他参与主导《超级男声》也曾风靡一时。与十几年前不同的是，如今的笑果文化已签约了近100名编剧，他的愿景十分清晰，要做平台型公司，并最终构建年轻一代的喜剧生态。

2017 年 4月，笑果文化获得天图资本、华人文化等机构的近亿元 A+ 轮投资，估值 12 亿人民币。管理一家飞速发展的公司，贺晓曦也开始面临和所有创始人同样的困惑：那些由公司扩张、战略调整、资本化运营带来的压力和挑战。

以下为贺晓曦口述，经创业家&i黑马编辑

我是1999年入行的，刚好赶上了湖南电视台文体频道开播。当年，湖南电视台的氛围很像创业公司，由创新驱动和内容驱动，地面频道实际是湖南电视创新研发的一个孵化器。

我的第一份工作就在湖南电视台文体频道做体育记者。当时我们既要做体育编辑又要做赛事转播、线下活动、甚至是配音、写稿、翻译。什么乱七八糟的事情都要做，那年我21岁，无所畏惧。

具体的创意上面，我们有一种骄傲，就是我一定要做得比你好。当年即便去拍一条普通的自行车比赛，出发之前我们肯定要把环法的转播都看一遍。就为了一个镜头，提前很早跑到现场，每个人追求的都是播出的东西要比别人“牛逼”。如果拍了条好片子，哪怕不发稿费给我，我都觉得自己特别厉害。

这种纯粹感和骄傲感持续到2006年。一夜之间，“超女快男”出现了，他们打开了市场。我们才开始意识到，原来一个节目可以做这么大，它的市场链条那么长，既可以开演唱会，又可以卖广告，而过去我们引以为傲的不过是其中一环。

记得2005年左右，同事聊起说蒙牛公司的工作效率很高，他们都开电话会议。我们听完觉得太新鲜了，当年台里还没有这种设备，都得坐在办公室开传统策划会。

这迫使我反思，我们真有那么厉害，那么值得骄傲吗？我们做的东西真的那么重要吗？

带着这些疑问，我决定离开湖南台，到市场看一看。

2006年我加入光线，做娱乐新闻。当时娱乐资讯最大的一个难题是地方娱乐资讯出不来，几家娱乐平台拿的都是一个料，没什么差异化，做着做着就有天花板。

另外，对于创意型行业，最大的一个问题很难摆脱精细化的运营逻辑。但创意行业不能过于精细，要允许“浪费”，在公司层面，要允许事情有冗余。按照现在流行的说法，是要“混沌”的。

我在北京接触到的创意型公司，因为生存环境的问题，大家都没有冗余，评估标准只论成败，不敢试错。他们评估制作人的标准不是节目好坏而是客户满意度。

后来我管理笑果文化，尽量避免这种逻辑。我们公司对制作人的奖励，评价标准是节目创意是否精彩，执行是否到位。卖广告不是他们要考虑的问题。

在创立笑果文化之前，我还做过四年电商，所以我推崇工业化研发的逻辑。新项目上线前，我们会先内部评估，其实是摆脱对运营的依赖，如果做不好，我们就把这个样品毙掉，重启炉灶。

《吐槽大会》我们做过样片，也在线下反复演出过。就像《开心麻花》的电影为什么命中率高，因为它的剧本在线下演过一千次，保证出手必中。

作为团队创始人，如何去建造这个文化很有挑战。他要去克制、忍耐，要背负很大的压力。节目没做好，痛批或开掉制作人对老板来讲，是最容易做的一件事情。但难就难在如何保护好制作人积极性的同时，寻找新的成功路径。这件事情对我和公司来讲肯定是更高的要求。

把经营压力和内容压力分开，也是早年湖南台和光线给我留下的基因和影响。

去年，我清楚地记得投资人鼓励我们，你们只要做一个集均播放量2000万的节目就已经很厉害了。但后来《吐槽大会》成为第一个集均播放量过亿的节目。

我们判断，这是一个拐点。在《吐槽大会》出现之前，我们定义的年轻态喜剧在年轻人生活中是没有多少份额的。而笑果在做的事情是让年轻态喜剧侵占人们的空闲生活。

最终它会成为年轻人的文化消费品。设想一下，假如年轻人一年愿意花5%—10%的空闲时间在笑果相关的产品上，我们公司会多厉害？努力抢夺用户时间，具体到文化消费领域，最终目的不只是让人们观看，而是心甘情愿地为此花钱。这是一个从观众到用户的过程。

比如现在有人来看我们的线下脱口秀，我会思考观众来参加这个活动的心里诉求是什么？什么样的点会触发观众购买，怎么买？慢慢我们发现，这些人可能有更大的需求，他们想在这里找到一群意气相投的人。

这就涉及到笑果文化在构建的第二个核心，圈层逻辑。比如，大家上网都在寻找和自己兴趣观点一致的人，喜欢和同一个圈层的人玩，而不是遵循既有的社会关系。

在笑果文化构建的场景中，这群人可以迅速找到自己的同类。所以《吐槽大会》第一季笑点的密集程度超越之前所有的综艺。观众会觉得哎？说中了，说中了。为什么年轻人喜欢《吐槽大会》，因为李诞讲了一个梗，他能get到里面的点，他会觉得自己跟其他人不一样了。而同样懂这个梗的人聚在一起就形成了圈层。

比如主推新人的《脱口秀大会》一开始并不被人认可，因为观众不认识这些脱口秀演员，一个人冒然跑到你生活里讲段子，观众有抵触心理。

但《吐槽大会》第一季，李湘往那儿一站，观众脑子里的标签就已经浮现出来了，等着他们来超出预期，就像变魔术，自然进入很快。观众脑子里有一堆标签，我们只是把这个标签换了一种方式给演出来。   

我曾做过一个比喻，我们是一棵树，大家讨论更多的是树上的果子和花，但笑果文化其实是种树的公司。当然，我判断这颗树健康与否的指标是今年的果子是不是好，但这只是其一。

接下来，我要思考的是如何把一棵树变成一个森林，一个喜剧生态。这中间各个层级的东西都要有，在森林里，不仅要有乔木，也要有青苔。

现在，笑果文化是家飞速发展的公司，对我而言，最大的焦虑是个人成长速度和能力之间的差距。公司的速度上来了，组织构架和团队能不能跟上？

比如我们希望将观众和粉丝转化成用户，这之前没有经验。我要去找新的团队，重新磨合，如何保证原有的文化不被稀释，如何保证他们有效率？这是非常具体的事情。

未来，笑果文化需要保证持续创新力和持续产出好内容的能力，会需要更多的产品经理。如果从未来的五到十年的愿景倒推回现在，我会发现自己要做的工作非常多，这里面涉及到管理能力和精力分配。

它很像跑步，刚开始跑步总会想跑快，但是心率跟不上，肌肉跟不上，只能慢下来，但你还会不甘心。今天的配速是8分钟，不可能一天就达到6分钟，可能需要3个月的痛苦训练才能达到目标，做公司也如此。

2017年，笑果文化通过《吐槽大会》和《脱口秀大会》两个节目，把喜剧脱口秀这个领域的赛道跑出来了。现在，大家不会再怀疑这个类型的节目有没有人看，或者它有没有商业价值。

至于市场环境和创造力这两件事，我反倒不太担心。我们是产业型公司，只要大家都遵循规则，从产业的角度就能解决很多问题。就好像国际篮联制定了一套规则，你不要考虑国际篮联具体要求每个动作怎么做，你要考虑的是如何大概率的产出好的运动员和打出好的比赛。