主动发起“北京战役”，苏宁意欲何为？

1 总攻北京

7月31日，苏宁在北京长城脚下举办了一次特别的媒体沟通会，会议的主题是“北京攻略”，北京苏宁前后四任总经理范志军、侯恩龙、卞农、郝嘉联袂登台，这在苏宁的活动中比较少有。

所谓“北京攻略”，按苏宁易购总裁侯恩龙的解释是，苏宁将面向北京零售市场推出一项全面超越战略计划，旨在针对目前北京市场的零售竞争格局，以苏宁线上线下全渠道、全业态优势，发动一场总攻，加速建立苏宁在京领先地位。

这就有点奇怪了，苏宁是一家全国综合性零售平台，为何现在要在北京发动一次总攻？苏宁在家电市场的占有率是22%，已经是第一了，在市场占优的情况下，还要总攻什么呢？

北京苏宁四任老总长城击鼓，启动“北京攻略”。

2 线下之争

这一切都要从苏宁去年底发布的智慧零售大开发战略说起，苏宁控股集团董事长张近东提出一个雄心勃勃的计划，2018年将新开5000家门店，到2020年，苏宁至少有2万家门店。

这表面上是一个开店计划，实际上，这是苏宁的又一次转型升级计划。

前几年，苏宁的转型，线上是重点，要完成企业的全面互联网化。2017年，苏宁净利润暴增5倍，意味着前一阶段的转型升级基本完成。此后，苏宁的重心，再次回到线下。

为什么要把重点放到线下呢？

侯恩龙在7月27日的818发烧购物节动员大会上说得很清楚，传统电商遭遇三大问题，已成落后生产方式的代表：线上流量遇到瓶颈、自身增速放缓、消费者审美出现疲劳。

而线下，还有一个层次丰富的广阔空间，更是适应了场景互联时代的需要。

这个层次丰富的意思是，除了一二三四线的市场划分之外，还有业态的丰富性，再加上互动形式的丰富性，比如线上线下结合，机器人配送，科技门店等各种丰富的互动形式，形成了无限外延的零售市场空间。

张近东提出的2018年新开5000家门店，就是要抢占这个市场，一方面要覆盖三四五线乃至乡镇市场，另一方面要丰富业态。

但是，这是一个高难度的技术活儿，既要强调覆盖，又要强调业态多样化，中国零售业，从来没有哪个企业这么做过，无论是苏宁国美，还是7-11、名创优品，基本都是单一业态，发展连锁，这样可以更快复制，而且一般都是先从一线扩张，然后是二线、三线逐步扩散。

但苏宁不是这样的，购物中心、电器专卖店、红孩子专卖店、苏宁小店、乡镇市场专营店等全渠道、全业态、全产业链集体推进，这么高难度的活，怎么干？

3 四将联手

当然是北京这样的明星市场先带头了，更何况，现任苏宁易购总裁侯恩龙、苏宁零售集团副总裁兼大家电事业群总裁范志军、苏宁零售集团副总裁兼大快消事业部总裁卞农都曾任北京苏宁总经理。

其实，苏宁进入北京16年来，历任四个大区老总，每一次转型，北京大区都走在前面。

2002年范志军担任苏宁电器集团华北区总经理，作为拓荒者，他把功夫放在了品类划分、门店布局、物流支撑等友商还没关注到的领域，很快后来居上；2005年，三环的门店已经扎堆，范志军又启动社区战略和郊区攻略，开展通州行动、南城行动，打开了新的市场空间。

2011年6月，侯恩龙接棒范志军，他重新划分了战略圈层，他把五环内定性为一级市场，五环外定性为二级市场，北京周边县镇划为三级市场，这种市场划分带来了新的开店思路：“集中在大型购物中心、商业街空白点，大型社区、北京六环和七环。”

同时，那几年，电商对实体零售的冲击也很严重，侯恩龙在应对电商的时候，把实体零售抢地盘的思路，转型为抢用户；而且提出门店的服务能力，增强门店的社会化功能儿童娱乐、餐饮休闲、免费阅读等，这些直到现在，仍然是很好的引流措施；再后来，苏宁推行线上线下同价，北京大区也是做得最彻底的，这让苏宁一战成名。

2014年，卞农接棒侯恩龙，直到2018年1月，这三年多来，是苏宁O2O的关键三年，一方面要把门店彻底互联网化，另一方面，要开拓一小时配送服务，同时加强互联网场景运营探索、互联网工具运用、大数据的运营，使北京真正进入互联网强运营时期。这几年是零售的大变局之年，卞农在北京的一系列成功，奠定了苏宁整体的胜局。

2018年1月份，苏宁北京大区交给了80后的郝嘉，这也是第一位不是在张近东身边成长起来的北京大区老总，郝嘉上任半年，让外界见识了什么是80后气象，在2018年的开店目标中，郝嘉三次调高开店数量，北京苏宁门店总目标由最初的近200家，先是调整至近500家，然后又调整至850家。

苏宁北京大区16年，历时4位领导，如今，北京苏宁历任及现任掌舵者聚首，揭开了苏宁从小变大变强的秘诀。在长达16年的经营历程中，他们都面临着一次转型任务，却又风格各异、杀伐果断，最终都凯旋而归。

而这一次的“北京攻略”，将是这四位大将第一次联手行动，因为情况比以前都复杂很多，全渠道、全业态、全产业链的发动总攻，要做全面超越，挑战还是很大的。

7月31日上午，苏宁自创立以来售出的第15亿台大家电在京成交。范志军为顾客杨先生送上纪念牌。

4 双线发力

那么，北京这一仗苏宁凭什么赢呢？北京市场不只是对苏宁很重要，对所有同行来说，都很重要，是兵家必争之地。

对苏宁来说，虽然业态很复杂，但核心产业链有两个，一个是大家电，一个是大快消。

现在的竞争是产业链优势的竞争，业态和渠道，是用来吸引客流的，真正要赢，还得靠产业链。

7月31日上午，范志军刚刚把苏宁销售的第15亿台大家电给用户送过去，这是一台80吋的海信电视，15亿台，这肯定是国内卖的最多的家电数量了，范志军说，苏宁（大家电）凭什么能做行业第一？就是因为我们深耕家电行业28年所建立起来的供应链优势。与各品牌商更紧密的深度合作、更低的库存水平、更短的供货周期……这些确保了苏宁家电的价格优势。

其次是渠道优势。苏宁的智慧零售模式完整覆盖线上线下，这是纯线上和纯线下模式都无法比拟的。范志军表示，国内家电销售，线下渠道占比接近七成，动辄上万元的高端家电销售更是倚重线下渠道，在这方面，苏宁优势尤其明显。

第三就是专业，做家电什么才叫专业呢？在2006年，范志军说，CRT电视将会很快退出历史，这一观点引发家电大震荡，开启了液晶潮流，后来苏宁又力推三门冰箱、智能手机，市场走向和消费趋势都已证明，苏宁对家电领域的把脉是非常准的。

第四就是服务，7月份，上海市消保委对空调维修做了一次体察，结果，58等多家企业被点名批评，还上了央视，而挑选的苏宁、百度、淘宝、国美、京东等11家平台中，只有苏宁维修和另外一家公司的工作人员正常排除遥控器故障完成保修。

服务是一个特别难以标准化的事情，但是，零售业的未来一定是服务，张近东说，服务是苏宁唯一的产品，这句话不是空的，他们提炼了6S服务标准，包含Standard（标准）、Speed（快速）、 Sincere（真诚）、Satisfy（满意）、Study（提升）、Supporting（配套）六个方面。

这样一来，服务标准化了，顾客的满意度也就提高了。

去年，苏宁大家电在北京市场是22%的占有率，今年，他们打算通过总攻，达到30%，要再一次突破自己。

而对于大快消品类，分管大快消事业群的苏宁零售集团副总裁卞农说，今年上半年已经新开近1300家的苏宁小店，是苏宁抢占大快消市场的重要抓手。苏宁小店集鲜食、轻餐饮、快消品于一体，定位为便民惠民的“共享厨房”。实际上，苏宁小店是服务用户最后一公里的社区超级节点。

据悉，在北京，苏宁小店的开店目标已由年初的150家提升至600家。其目标是把苏宁小店打造为北京最大的社区互联网门店品牌。

一个是大家电的传统优势；一个是大快消的新业务；一个是大型门店，一个是社区小店；一个高客单价低频次，一个低客单价高频词，再加上母婴、购物中心、云店等其他业态，这种交叉覆盖的做法，意味着苏宁对北京市场的渗透要做到“无孔不入”。

5 标杆之战

这一场“北京攻略”无疑会改变北京的零售格局，也会彻底改观大家对苏宁的印象，无论是当前的时代背景，还是苏宁背景的历史背景，这一场战役，都会成为零售业的标杆之战。