美团进化的秘密

上市之后，美团点评迎来了第一次组织架构调整，这也是继2015年美团与大众点评合并之后，第五次组织架构调整。

王兴在内部信中说：为更好地践行“帮大家吃得更好，生活更好”的使命，我们将战略聚焦 Food + Platform，以“吃”为核心，苦练基本功，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。

有人说，这次组织架构调整，是美团应对阿里重建饿了么与口碑的应对举措。也对也不对。

说对，是因为这个市场足够大，大到战争不会因为某家公司率先上市就会结束。说不对，是因为在美团上市前（当然也是在饿了么与口碑合并之前），王兴就首次明确提出了“Food+Platform”的战略，所以，这次调整绝不是上市之后的即兴之举。

根据Trustdata发布的《2018年Q3中国移动互联网行业发展分析报告》，在网络外卖领域中，美团外卖目前仍以60.1%的市场份额领跑行业，相当于竞争对手交易额之和的1.9倍。在美团最核心的战场，局势并没有发生太大的变化。

看过王兴的整封信，关键词其实就两个：吃和平台。吃与需求侧有关，平台和供给侧有关。王兴在信中提及的第一个变化，就是新增设了“用户平台”，包含了过去的美团平台、点评平台、服务体验平台部等部门。

单从名字上看，过去这些部门的职能更多是从“我是谁”来出发，而“用户平台”的指向性则更加明确：“用户是谁、用户需要什么”。毫无疑问，深挖用户价值将是美团下一步的重中之重。也意味着美团由过去的用户（流量）获取模式，全面进入用户运营与服务模式。

王兴从2016年喊响了“互联网下半场”的概念，至今已过去两年。今年美团等数十家互联网公司虽然上市了，但都遇到了两个前所未有的变数：一是互联网红利期真的结束了，下半场的观众上座率不可能持续增加了；二是宏观经济环境的不确定性增大、增多。

所以，在这封内部信中，王兴提出了“苦练基本功”的口号。基本功是什么？2C，深挖用户价值，向存量市场要效益；2B，建立多层次服务平台，面向商家开拓增量市场。

这次新组建的到店事业群，整合了此前四大LBS场景之一的酒店旅行业务。至此，到店事业群涵盖餐饮、住宿、SaaS收银与点餐、营销等横纵两线的B端服务，本质就是把美团过去积累的B端服务能力一起整合、释放。意味着美团开始打通B端服务，从过去按行业线条划分，到现在按职能线条划分。套用时下一句流行的话，就是从行业互联网过渡到产业互联网，即互联网下半场。

而新组建的到家事业群与小象事业群，都是来自此前的大零售事业群（也叫到家LBS）。小象事业群就是大零售事业群里的生鲜零售业务，这次把它单独分出来，显然是重要性在上升，毕竟阿里在饿了么与口碑之外，还有一个盒马。美团需要小象单独跑、加速跑。

在把小象分离出去之后，到家事业群变化不大，但作为美团的王牌军，它通过外卖、配送其实扮演了整个生态体系中基础设施的角色。这个事业群不是在变轻，而是在变重，重要的重。

这次新成立的LBS平台，包含了 LBS 服务、网约车、大交通、无人配送等部门，某种程度上是建立在此前的出行事业群基础之上，增加了无人配送。换句话说，过去一年以网约车为核心的出行事业群找到了新组织。关于这一点的得失，下面再做进一步分析。

2015年10月份，美团和点评合并；到今年10月份，又一次做出组织架构调整，前后一共5次。3年36个月，平均不到8个月调整一次。合并时两家公司总估值110亿美金，到今年上市最高达500多亿美金，估值增长了近5倍。很难说每一次组织调整都必然会推高估值，但不可否认的是，王兴对变化的应对和拿捏都很准。

之前我问一位知名投资人，如何看待美团、头条这些机会把握能力特别强的公司，他说了四个字：组织活力。他的意思，比起BAT等巨头，不仅小巨头们的创始人年轻，组织自身的松紧度也很好。

这个松紧度，我的理解就是能够根据外部环境的变化，作出相应的组织调整，该上集团军的时候就用集团军，该上野战部队的时候就用野战部队。不同的风口和赛道，用不同的组织架构，甚至同一个风口或赛道，也会因时间的变化，对应不同的组织形态。

美团点评的第一次调整发生在2015年11月份。合并不到两个月，美团点评完成了第一次内部组织架构调整，王兴出任CEO、张涛出任董事长；同时，还对业务结构进行了重新设立：

设立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影全资子公司、广告平台部等业务板块。

当时美团点评身处的环境是，自己做的每一件事，都竞争激烈。外卖有饿了么、百度，酒店有携程、去哪儿，猫眼有微影、格瓦拉，到店综合有众多垂直O2O同行。就是每一条赛道尚未结束战斗，空战当然需要空军，海战当然需要海军，陆战当然需要陆军。各司其职是最重要的选择。

还有一个原因，从2014年到2016年，中国移动互联网用户每年依然有10%的增长量，依然是流量红利期的尾声。所以，组织架构的设置，必然以最大化、最快速获取用户为目标，这个时候还谈不上协同效应，攻打锦州和攻打徐州可以同步进行。用户就那么多，你不去抢，就被别人抢走了。

2016年7月，美团点评迎来了第二次组织架构调整。这次调整有两个背景：第一、此前一个多月，光线传媒正式入股猫眼电影，美团点评变成猫眼的“娘家人”；第二、此前三个月，饿了么完成F轮融资，阿里携手蚂蚁金服投资12.5亿美元，这正是对此前美团点评合并并引入腾讯的一次回应。至此，美团的敌人不再仅仅是饿了么。

几乎与此同时，王兴喊响了“互联网下半场”的概念。在关于此次调整的内部信中，王兴正式把餐饮、综合、酒旅定义为美团点评的三驾马车。其中，在原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台的基础上设立“餐饮平台”，这意味着外卖和到店两大事业群第一次会师，因为它们这时有了共同的指挥官王慧文。

老王一手打造了美团外卖铁军，此时面对强敌，必须整合餐饮产业链上下游，才能保证利出一孔。这就是餐饮平台诞生的原因。

半年后的2017年1月份，美团点评迎来了第三次调整。王兴在这封内部信的开头就说到：下半场已经开始，没有中场休息，我们必须不断向前。这封信也首次将酝酿多时的公司使命公之于众： Eat Better, Live Better）=。

而此次组织架构的调整，着力点有二：一是强化大众点评原有的特色和优势，二是借助美团平台巨大流量助推酒店业务。所以，调整的内容也就不足为奇了：原平台事业群的点评平台将与到店综合事业群合并为“点评平台及综合事业群”，原平台事业群的美团平台将与酒店旅游事业群合并为“美团平台及酒旅事业群”。其他部门的组织架构和汇报关系不变。

这次发生在2017年初的调整，最终让美团的酒店业务获得爆发式增长，是转年美团酒店间夜数超过同行的组织保证。

去年12月，美团点评迎来第四次调整。王兴在这封内部信中说：为更好的践行“让大家吃得更好，生活更好”的使命，适应公司“社会企业”的新阶段，我们将再一次升级组织，聚焦到店、到家、旅行、出行这四大 LBS 场景。

此时的一个背景是，美团在到店、到家两大赛道已经成为领跑者，旅行板块即将在间夜数上赶超同行。而出行（主要是网约车）在灰度测试近一年之后，被提高到了战略层面。

如前所述，网约车是美团过去一年的一个“机动型业务”，一年前还是单独事业群，在最近的这次调整中被划到了LBS交通事业群。是自身没做好吗？当然不是。

去年、今年在南京和上海先后上线后，美团约车一度势如破竹。据我所知，在上海之后，美团还拿到了其他城市的网约车牌照，但并没有冒进。此次美团将出行纳入LBS版块，并不意味着放弃了网约车，毕竟市场机会还在，这更像是一次进可攻退可守的合并同类项。

兵无常势，水无常形，正是过去三年甚至十年中国互联网的一个缩影。不是王兴善变，而是形势比人强。唯一不变的，只有变化本身。