百世店加战略开放！破局最后一公里，怎么玩？

新零售的使命是重构人、货、场，比的是谁更懂用户，谁更能玩转流量。当线上用户流量生意挖掘殆尽，互联网与传统产业开始融合碰撞，线下流量的获取就成了决胜点。其中，一个很明确的思路就是便利店，其承载的多元化场景以及能够精准触达消费者诉求的功能，让新零售与便利店之间产生了诸多奇妙的化学反应。

周韶宁早在5年就预见了这一趋势。2013年，他在杭州注册了一家公司——百世店加科技（杭州）有限公司，并亲自担任法人代表。

工商登记信息同时显示，百世店加注册资本高达1亿美金，母公司百世物流科技（中国）有限公司直接控股，而且是唯一的股东。从经营范围看，便利店的相关业务就在其中。

2015年起，百世店加作为百世集团第七大事业部，正式启动运营。通过“百世邻里”这个固有品牌和授权，整合末端资源，探索社区增值服务项目。

2016年9月8日，百世完成上市前，总金额达7.6亿美金（约合人民币50亿元）的G轮融资。紧跟着就启动了一个新项目——全国首家百世邻里便利店在杭州开业。按官方给出的描述，百世邻里是以百世店加平台为基础的便利店项目，旨在打造互联网+时代社区O2O服务中心。

彼时，顺丰嘿客在零售O2O领域试错的血泪教训仍让人心有余悸。因此，当百世毫不犹豫地进军便利店的时候，很多人直呼看不懂，并担心其是否会成为下一个嘿客。

这个时候，马云登场并做了一个极具变革性的预言。2016年10月的阿里云栖大会上，他在演讲中第一次提出新零售：“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”

一年后的2017年9月21日，美国华尔街纽约证券交易所，周韶宁等创始团队敲响上市钟之前，百世的定位更新为“智慧供应链赋能新零售”。

这个时候的百世店加，已经与百世快递、百世快运、百世供应链并列为百世集团的四大业务板块，在网络布局、业务规模以及营收方面迎来爆发式增长。

前几天（11月28日），百世店加主办的2018年度品牌商合作大会上，自上市以后鲜少公开露面的周韶宁现身。他在大会的致辞中陈述了这样一个观点：“最后一公里的社区便民服务越来越普遍，百世接下来要做的，就是致力于智慧供应链的上下游产业整合，以技术和商品帮助品牌商、店老板服务消费者，打造服务几亿用户的社区入口。”

很明显，这就是在向“新零售”喊话。

01、破局最后一公里

周韶宁的物流故事，正在快速更新。百世店加则是读懂他的最佳视角。

很多人问老鬼：百世店加不就是开便利店么？

类似疑问存在的最大误区是，百世店加具备便利店功能，但他绝不能等同于便利店。百世将其视为一个平台，深度分销的综合服务平台即S2B2C；周韶宁称其为“服务几亿用户的社区入口”；老鬼则认为它是一个链接产业上下游而且能够直接触达消费者的服务器。

一头连着供给，一头连着需求。

对此，百世集团副总裁、百世店加总经理刘波有一个精准的表述。他说：“在百世的智慧供应链系统内，店加既是供应链在消费端的有效延伸，也为供应链提供更多具有延展性的服务；店加可以在最后一公里为便利店赋能，也可以在有效数据的积累下为供应链提供具有更多可能性的解决方案，为品牌商赋能。”

归根到底，店加为最后一公里便利店赋能，智慧供应链又是在为新零售赋能。二者的核心都是供应链，或者说智慧供应链。

通常来讲，供应链服务涉及范围包括运输管理、仓储管理、存货管理、订单管理、资讯整合及附加价值等服务，可以在各供应链物流各环节一定程度地降低客户的物流成本。供应链运作效率，决定了一个企业的竞争力。世界上伟大的企业，无不是供应链管理的高手，如苹果、戴尔；世界级的物流公司也都把供应链管理作为其核心业务之一，如DHL、UPS、FedEx。

供应链因此被形容为“捕食者的刀锋”。管理大师杰克.韦尔奇曾警告：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”。

顺丰最近收购DHL大中华区供应链，就是加快在该领域的布局，也是通过“花钱买时间”的方式弥补这方面的业务短板。

百世的布局和打法则更进一步，除了创业起步阶段就一直在深耕的供应链业务，又通过店加的扩容和链接，开始向消费端无限延伸。当供应链延伸至门店到消费者端的时候，其运力调度、仓储管理、同城配送、分钟级配送等多项功能便可以发挥的淋漓尽致。

02、开放的逻辑和秘密

2017年，国家邮政局发展研究中心主任曾军山在分析和研判快递末端潜藏的巨大价值空间时，曾算过一笔账：

快递业2016年服务人次超过600亿次，是各种干线交通工具客运服务人次总和的3倍，预计2017年将超过800亿次、2020年将超过1500亿人次，有望超过全国城市公共交通服务人次的总和，成为服务人次最多的实体末端网络。

单从数据来看，确实够大够震撼。但另一个更现实的问题是：如何将“服务人次”转化为商业流量？

新零售变革中，一个显而易见的趋势满足消费者全方位和即时需求。供给侧，互联网不断削减商品流通的中间环节，物流触达产业的广度和深度不断加强；消费侧，物流开始直接连通消费者。这两大基础上，物流开始围绕用户体验而设计。

物流服务不仅要覆盖生活中所有的场景，还要为消费者提供更为灵活弹性的服务。这就要求商家或平台必须改变以往的多层分销的渠道模式，使生产端与消费端的距离尽可能缩短。

以消费者为中心，重构人货场，百世店加开放的秘密就在于此。

在店加体系里——

“人”的重构，有城市创客，会员，社群；

“货”的重构，有云供、云仓、云配；

“场”的重构，有百世邻里、WOWO便利店、云货架、自动贩卖机。

以店加为中心，百世历时多年打造的智慧供应链体系恰好将重构后的“人货场”链接起来成为生态闭环，这些要素又共同助力商业模型的创新。

百世店加“S2B2C”的定位就是把供应链（S）、零售端（B）、顾客（C）各个环节有效连接在一起。对消费者而言，距离最近的便利店可以购买心仪的产品，也可以收发快递；对分销商来说，具备补货功能的云POS、距离最近的仓储、可就近配送的便利，以不同于传统的产品销售渠道，让以往因信息流、渠道、碎片化的库存带来的壁垒一应而解。

例如，在供应链体系下的云仓、云配业务，可以提供自动化仓储作业以及智能化的同城配送；在大数据工具使用方面，有云眼，可以提供大数据收集分析及一体化智慧平台；在增值服务方面，一站式入口和多样化服务，是赋能最后一公里和最初一公里的最佳方式。

数据是最好的证明。

百世刚刚发布的2018年第三季度财报显示，百世店加会员店门店数量已突破41万家，三季度收入同比增加15.3%至8.9亿元。同时加速与供应链以及快递在末端服务网络上的整合，通过旗下1308家WOWO与百世邻里品牌便利店，进一步扩大其最后一公里的社区服务功能，截止今年9月底百世店加商品SKU种类约18000种，履行订单量突破93万单。

如果从2015年正式起步运行算起，百世店加最近三年的复合增长率高达99.2%，是百世集团生态体系中增长最快的业务。

03、谋局者的战略性

周韶宁的战略布局，店加的战略开放，在此时看来，更加适应市场诉求——以消费为核心。

2017年年初召开的全国邮政管理工作会议上，国家邮政局局长马军胜首次提出了引导快递行业做大做强的“二十字方针”——打通上下游、拓展产业链、画大同心圆、构建生态圈。

梳理国内几大上市快递巨头的战略规划，如顺丰、中通、圆通、申通、韵达等，基本上都是按照这个思路来布局和拓展相关业务的。

在这方面，周韶宁的战略前瞻性确实让人钦佩。早在2010年收购汇通正式涉足快递之日起，就开始布局生态圈，百世供应链、百世快递、百世快运、百世国际、百世店加、百世金融、百世优货……因此，当其他几家围绕“生态圈”战略不遗余力的推进和“补白”时，百世的“战略卡位”和“先发优势”已经非常明显。

此次百世店加为依托的全链路服务产品开放，则意味着百世生态体系已经从初期的业务布局和完善向更深层次的技术协同和效率优化进行转变，致力于降低社会运行成本、提高运营效率、重构商业价值成为百世供应链在创新上的关键竞争力。

一是提升末端消费体验。在消费升级的趋势下，不仅是要买到合适的高品质的商品，同时在超脱商品本身价值的服务体验上提出了更高的要求。其中更多的是体现在人性化的服务上，以百世为例，百世邻里正是社区一站式服务入口，即时直供商品、提供快递收寄服务，成为家门口最后感知的增值体验。

二是为商家赋能。以百世店加为例，利用自有生态圈的优势，将品牌商、经销商、便利店、快递收发打通，并聚合第三方资源，将便利店打造成一个“一站式生活服务平台”，为这些零售终端提供一站式订货服务，不但为实体店实现快速选品、到店、铺货，而且也可以为品牌企业提供全国范围的深度分销服务，实现双向赋能。

通达线上与线下，满足消费者诉求，实现从“推货”到“拉货”的转变。

借助自身在大数据、人工智能等技术手段和应用方面的积累，发挥供应链的协同效应，打通生产商、便利店、消费者之间的商业渠道，百世就是要将这种智慧供应链的优势做到最大化。站在这个角度，相较于阿里、京东等电商平台，百世的优势则在于集合了供应链、快递、快运、国际物流、优货、云仓、店加、金融等成员。

而全链路服务产品开放，意味着以智慧供应链打造“新零售”商业模型，同时也是百世破局最后一公里的战略。

十年磨一剑，谋局者的战略性决定了一家企业能够走多远。对百世来讲，在生态体系正式开启同频共振模式后，收获的季节即将来临。