对于卖车这件事，造车新势力们真的创新了吗？

12月15日，蔚来将在2018“NIO Day”上发布最新5座SUV产品ES6，并请到了包揽上届格莱美7座大奖的“火星哥”Bruno Mars现场助阵。想当初，2017年的“NIO Day”发布会造价8000万，邀请的Imagine Dragons（梦龙乐队）出场费用传言近1000万人民币，此次“火星哥”的价格与之相比只可能更高。

ES8上市前后，蔚来花在营销上的成本高昂。据其上市后的首份财报显示，蔚来2018年第三季度的销售成本为15.859亿元，同上季度相比增长了696.2%，达到了其研发成本的1.5倍。可见，新造车企业现阶段相当看重营销。

巨额的销售成本是造成蔚来该季度28亿亏损的“元凶”之一，但为了打响品牌，这些似乎成了新造车企业不得不花费的支出。那么，造车新势力们将以此建立了怎样的销售体系？这样的新零售模式是否成立？

车还没见着，先出APP

单纯卖车这件事儿，新造车的手段与传统零售最直观的区别首先就是购车方式和交付场景。

对于新造车企来说，产品的差异化与品牌高度使其难以进入传统的经销商网络。也许是为了看上去更“互联网范儿”，几乎每家新造车企业都先于产品推出自家的APP，用户需要通过后者完成对车辆的选装、预定和支付。之后，车主的用车数据也将通过APP为其呈现，并获得车辆定期维修保养、精品广告乃至旅行路书等信息，这将增强车企与用户之间的粘性。

说起交付场景，第一梯队企业热衷在城市中心建立富有设计感的体验店。但城市中心寸土寸金，限制了企业的覆盖城市范围。资本充裕的企业可以负担整车物流的成本完成“送货到家”，产品量产与销售网络铺设都吃紧的企业，必然需要给自己砌一堵墙，把销售任务锁定在几个重点城市中。

在玩转“会所”模式的企业中，亿欧汽车作者曾对蔚来用户中心副总裁赵昱辉独家采访，他表示，蔚来NIO House的逻辑是用核心用户去影响其周边用户。初期，这种类似“涟漪”的打法可能会影响较小，但随着时间的推移，涟漪的覆盖范围会越来越大。“蔚来中心的作用，是为一群用户帮助另一群用户提供平台。这其中产生的价值，便是蔚来的价值。我们要为用户创造愉悦感与归属感，从而让他们在感受价值的同时，分享自己的价值。”

产品只是一个“入口”，当用户通过入口加入蔚来的圈子，最终将用户留住的是那个“会所”。蔚来的未来，最想做的也许并不是卖车，更可能是高端客群的运营。

相比较之下，威马汽车的策略更加务实，其提出了“新4S”模式，即“Space”——威马体验馆、“Store”——威马用户中心、“Station”——威马服务之家和“Spot”威马E站，威马的销售体系为直营+加盟模式，与智行合伙人一起服务用户。

作为新品牌，产品与服务不完善的可能性更大。直营与小范围的加盟，能够在品牌成型的早期对其有充分的掌控能力，对C端用户的体验也会能做出及时的反馈与调整。这种创新的销售方式像是新造车企业在流通环节的一颗子弹，给它一点时间试错与成熟，“让子弹先飞一会儿”。

资本没耐心，出名要趁早

为什么新造车企业要付出如此昂贵的营销成本？

对于新造车企业来说，最宝贵的可以说就是时间了。目前被行业广泛认可的是，在这场抢位赛中只有3-5个生存席位，竞争企业却有三百多家。为了在紧迫的窗口期关闭之前脱颖而出，对造车新势力们来说也许付出多少金钱和心思都是值得的。

重金砸出品牌影响力，也是新造车反馈资本最直观的方式。在“营”、“销”一体化被认可的当下，品牌营销的声量是比销售业绩更简单粗暴的价值体现。

但是另一方面，国内此前从来没有出现过“新造车时代”，所以大家也要理解，绝大部分资方也是第一次当新造车企的资方。投入期冗长、融资额度巨大、外界不断质疑的压力，也让投资人焦虑了起来。

鉴于新造车企没有时间和规模化量产的产品来建设和充实复杂的线下交付网络，因此在大城市建立体验店成为了大家的共同选择。这能够让公司的品牌理念、产品定位、服务模式让更多人了解，尤其是当产品还没有上市的时候。

新造车与生俱来的新零售思维，就是要在用户用车的全生命周期内为期提供服务，以便在产品交付后继续赚取利润。但这也让以蔚来为首的新造车企业面临产品批量交付、用户激增后，车后服务质量把控的压力。

不看广告，看疗效

站在新零售的角度上，零售变革的最终目的在于提高销售效率，那么，目前新造车的销售模式是否提高了企业的收入呢？

从狭义上看，新造车企业试图将交易与服务过程数据化以获得未来更多盈利点重视客户服务，同时通过不断维护客户关系制造更多的收入机会。这有助于让用户感觉到消费提质的同时，也提高了企业自身的客单价。

可是车辆量产之后，企业将需要付出更多的后服务成本来实现当时“吹过的牛”。如果新造车企想要通过规模化生产销售的方式将企业的边际成本降低，将比传统车企花费更长久的时间。

新造车企业利用互联网、移动互联网、大数据等新技术，以及城市体验中心、用户精细化运营等新模式加持其零售体系，相比传统4S经销商模式来看必然是“新零售”。但分析这种模式带来的结果，大概率是提高用户粘性和增加企业自身的盈利点，另一方面给未来的企业做用户运营奠定流量基础。简而言之，这是一种相对“自私自利”的新零售，最终增量能有多少令人怀疑。

而从广义上看，新零售要提高整个产业的效率，减少供需两端资源的浪费，增强整个社会的协同性，这是单凭一家企业的力量无法做到的。这就需要企业有不可忽视的平台属性，将产业链上下游供应商与服务商连成网络，通过数据层面的合纵连横，使整个产业的利用率更高，效率更高。

但新造车企业自建城市体验中心、交付中心、服务中心等，并没有与产业链上其他与之平行或串联的主体相互成就，“城市合伙人”与传统经销商模式也并无二致。若以广义的角度看，新造车企业的销售模式并不符合“汽车新零售”的概念，除了“鲶鱼效应”之外，还不能看出其在汽车产业链提效与社会资源协同方面提供了哪些价值。

无论如何，新造车企业在产品上的革新必将导致下游流通环节的变迁。车市寒冬的大背景下，汽车流通行业也面临巨大挑战，但是像新造车企业这样重金投入营销与服务，不知这笔账是否能算得明白。

就怕新造车的子弹满怀期待地飞了几年，最终却脱了靶。因此，新造车企业恐怕还需要更加完善的销售渠道变革。