359亿收购芬兰巨头始祖鸟，实现千亿野心，安踏有个核武器！

中国体育运动用品巨头安踏，终于出手了。

上周五，安踏创始人丁世忠发布了一封公开信：

“今天早上，我签发了一份重要的文件，心情很激动。这份文件是由安踏集团携手其他投资方组成的财团正式向芬兰体育用品集团亚玛芬（Amer Sports）发出的收购要约，这是我从创业到今天所做的份量最重的一次决定。如果最终交易的流程得以完成，财团将收购亚玛芬集团的所有股份。”

如果你没听说过Amer Sports，那你一定听说过“始祖鸟”（Arcteryx)，就是那个运动服装中的爱马仕，在冲锋衣这个品类中，绝对算的上是王者。

而始祖鸟的母公司就是Amer Sports。

这是以安踏为首的财团，以高达43%的溢价，每股40欧元的价格收购Amer Sports，收购金额约为46亿欧元（约为359亿人民币）。

资本寒冬下，359亿背后，什么是安踏的最强底气?

前有成功逆转FILA局势的案例，安踏多品牌运作的秘密武器能否强力复制？

安踏有个核武器：多品牌运作

运动鞋的发展，最大的风口是消费升级。

2008年，中国体育产业规模大约在1700亿左右，2016年达到约1.7万亿，有专家预计在2025年将达到7万亿的规模。

这个数字说明了两点：1. 中国体育用品市场的潜力不可估量；2.国内市场各地并不均衡的经济发展水平决定了没有任何一家运动品牌可以实现通吃。

很显然，安踏抓住这个风口的武器，就是多品牌运作。

2011年行业危机，丁世忠就跟我说过，“收购兼并是安踏很重要的发展战略。”

在2014年，安踏终于重回增长，销售额突破了100亿；2015年，丁志忠看到多元化的消费趋势，决定再次转型，正式确立集团“多品牌”战略。

多品牌战略，就是安踏进军高端市场的战术。

安踏用了10年，从专业体育到大众体育，从高端休闲到城市健步，以及户外领域，完成了多品牌矩阵布局，目前集团旗下品牌包括安踏、安踏儿童、FILA、FILA KIDS、斯潘迪、迪桑特、NBA、AntapluS、Kolon以及Amer Sports等。

安踏在通过不同品牌的组合，来满足不同收入群体的消费者对运动服饰需求的表象，我看到的却是一个具备了多品牌运营管控能力的安踏。

2017年11月，市值首破千亿港元，位列全球体育用品行业第三位，远远甩开了李宁、特步、361等品牌。

而安踏集团真正从普通武器进化到核武器，是因为一个巨亏品牌的出现，那就是FILA。

三个狠打法：

FILA从巨亏到盈利

丁世忠可能是中国体育用品界最早意识到，要通过多品牌战略驱动自身品牌的企业家。

他曾说过一句话，“不做中国的耐克，要做世界的安踏”。

其意在新的发展机会中，安踏不可能去模仿任何一个行业先驱的做法，也没有即成的案例可以模仿。安踏要做自己的模式，用自己对于产业与市场的理解，打造自己的航母。

然而走好多品牌之路，太难！

比如，意大利品牌乐途被李宁收购后，依然连年亏损；贵人鸟业拿下了美国品牌 AND 1，然后就石沉大海。FILA作为一个全球知名的意大利百年老牌，在百丽国际接管FILA的时期，在中国基本上没什么存在感——FILA进入中国两年，就亏损了1096万。

到了2009年，在FILA进入安踏集团之前，它在中国已经出现很大亏损。

而在这个节骨眼上，安踏却干了一件谁都不看好的事情，接过了这块“烫手山芋”！

在我看来，FILA能在中国打破僵局、逆袭翻盘，背后有安踏的三个最狠核武器：

1. 强大的消费者洞察能力，真的“懂生意”

熟悉丁世忠的人都了解，他常常把“懂生意”挂在嘴边。研究市场逛商场，是他的一大爱好。又有超强的学习和总结能力。

安踏做的最对的一件事，就是在公司还在发展的初期阶段，就引入了具有国际背景和专业经验的职业经理人团队，更打造了一批“狼性十足”的销售铁军。现在这些高端人才和本土人才的组合，构成了安踏十分强大的职业经理人阵营。

安踏管理层做了大量的市场调研，尤其是针对25至35岁的年轻人，以挖掘未来这一消费主力群体的需求。结果显示，这些年轻人最需要一个运动时尚品牌。因此，FILA从它以往满足“运动功能”的调性转为“最潮的运动装”。

2. 品牌力和零售力是助推器

FILA在中国市场发展的分水岭，其实就发生在安踏把自己的销售渠道资源和销售运营团队分享给FILA的时候。

FILA开始从经销商手中收回门店，改为直营模式，进行扁平化管理，直营的模式带来的就是毛利率显著的提升，对整个终端非常强的控制能力。

第二步，安踏再通过强大的渠道资源，保证趁其他品牌还没有发现这个蓝海市场的时候迅速铺货抢占市场。FILA持续地在一、二线城市的核心商圈中开设新门店，成为耐克和阿迪达斯的邻居，提高自己在消费者脑海中的认知度。

结果很惊人：2014年，在被安踏接手五年之后，FILA正式扭亏为盈；到了2017年底，斐乐在中国内地、香港、澳门和新加坡共开设了1086家门店。

3. 强悍的爆品打造能力：从“买得起”到“想要买”

在做产品上，丁世忠有一套自己的理论，“做好的产品很容易，但做对的产品很难，而安踏就是在做对的产品。”

安踏本身就是打造爆品的高手，比如安踏KT3确实很成功，连权威球鞋网站 Sneakernews 都说 KT3 可能是“中国品牌最好的篮球鞋”。

安踏A-FLASHFOAM跑鞋，就是安踏独有的技术。底盘洞口越小，说明它的缓震和回弹性越低。相反之洞口越大，缓震越好。

同时，为了让FILA更快脱颖而出，FILA也在打造有自己气质的商品。从2010年开始，FILA和Anna Sui、Jason Wu等国际知名的设计师合作，推出联名款。今年6月，FILA刚签下的年仅17岁的王源，话题在微博大热。很多商品成为名副其实的爆品。

最近超火的FILA 破坏者2，从ins到小红书，据说占据了2018年度最难买鞋子排行榜之一！

事实证明，安踏作出了正确的选择，2018年上半年，FILA 大中华区已开出1248家FILA门店，接近安踏自身品牌门店的八分之一。

直至2016年，收购初期处于亏损的FILA在安踏拥有了一个全新角色：业绩驱动器！

这三个狠打法，最起码能在中国市场产生百亿级推动力，FILA仅仅是一个开始。

收购Amer Sports,

是一次双赢的故事

在做出这个收购决定的时候，丁志忠扛着巨大的压力，连续几天都彻夜未眠，甚至有人质问他，安踏现在发展的不错，日子可以过得很舒服，为什么还要折腾？

但是，丁世忠的态度一直都很坚决，为什么？

我们先来了解下这次收购的Amer Sports，这个品牌本身在中国就有着千亿市场的潜力，它不是一个普通运动品牌，它坐拥几个大家很熟悉著名品牌子，这些品牌在全球的细分行业排名，基本都是第一、第二。

Salomon（萨洛蒙）: 法国品牌，主打专业级的越野跑步用品。

Suunto（颂拓）: 芬兰品牌，运动手表三大品牌之一，全球顶级运动测量装备。

Arc’teryx（始祖鸟）: 户外装备品牌中的爱马仕。

Wilson（威尔胜）: 103岁的巨头，全美最受欢迎为网球装备。

就是这样一个实力强悍的品牌，在中国的实力并没有释放出来，在几年前，居然在中国没有一家线上商店、没有零售渠道，更谈不上知名度。

甚至在2017和2018年二季度，都出现两千多万的净利亏损。

Amer Sports公司的CEO Takala说，希望在未来几年里中国区的销售能够翻倍，甚至三倍增长。而能帮助它达成这个愿望的，在中国来说，只有安踏。

这次收购将带来双赢的局面：

对于安踏来说，主要有三点：

1. 亚玛芬体育的多元化品牌组合与安踏集团的多品牌战略不谋而合。

2. 亚玛芬体育成功经营着众多国际知名的体育用品和设备品牌，并在品牌管理、分销渠道多样化、研发、产品质量及财务表现方面都有着自己的优势。

3. 这次收购为安踏集团进一步发展高端的国际体育用品品牌提供了不可错失的良机，安踏体育相信亚玛芬体育的部分品牌在全球范围及在中国市场均拥有广阔的发展前景。

对于Amer Sports 来说，与安踏恰好形成了优势互补：

1.在安踏的帮助下，亚玛芬体育将有机会继续实现强劲且可持续的盈利增长，进一步加快执行在服饰产品、零售直营和中国市场方面的战略重点。

2. 腾讯作为投资财团中的一员，将会对其发展产生无限的想象力。

在腾讯先进技术和庞大社交用户群的有力支撑下，智慧零售计划能够助力亚玛芬体育和安踏体育提高运营效率，捕捉未来的增长机遇。

3. 在投资者财团其他成员的协助下， 亚玛芬体育的品牌拥有巨大的增长空间，其潜力将得到全面的释放。

在完成收购之后，亚玛芬体育的运营将会独立于安踏体育以及其他投资者财团成员，并会另行设立董事会。投资者财团已邀请Heikki Takala先生（亚玛芬体育现任总裁兼首席执行官）及其主要管理团队继续领导公司的业务运营。

回望安踏成长的每一步历程，所有成绩的取得，依靠的是在一次次变革、颠覆、突破中打造出来的具有超高战斗力、超强执行力的“安踏铁军”队伍。

正如丁世忠在公开信中所说，“有这样一个懂生意、高标准、敢创新、重协同的团队，安踏有信心面对未来的任何挑战！"

丁世忠从市值千亿到销售千亿的野心:

国际化战略

我跟丁世忠见过多次，安踏是一个进化能力极强的公司，而发动机就是创始人丁世忠。

从一个晋江小厂，蜕变成中国最大的体育用品集团公司，市值破千亿，与耐克、阿迪达斯共跻全球三强，丁世忠有一个核心理论——就是“江湖地位”。

丁世忠说曾经跟我说，他工作的动力就是捍卫中国品牌在中国的江湖地位。

不做中国的耐克，要做世界的安踏。这不仅是安踏的野心，也是这个公司的基因，安踏凭借着这个基因扛过了体育用品几次大的转型升级：

过去有两次大的升级：一次是品牌+渠道升级，安踏抓住了。

第二次升级是在危机中的升级，丁世忠带领安踏，率先提出“从品牌批发向品牌零售转型”。

这个表面上看起来更像是销售模式改变的决定，其实反映出的是根本理念的变化，丁世忠至今依然认为这是他做出的一次能够改变安踏走向的重要战略抉择。

“零售转型是一个非常艰苦和漫长的过程，过去十年，我们做了很多变革，都是围绕这两点：一是商品价值、二是消费者体验。这两点说起来很容易，但要做好真的是很难。零售转型在我看来永远不会有结束的一天，只要消费者的需求和方式在进化，我们就一直要做下去。”

安踏超越李宁，就是抓住了这波浪潮。

而现在，企业正在迎来第三次转型升级的大浪：国际化战略。

比如小米很早就意识到国际化战略的巨大意义，在今年2月小米的年会上，透露了一个很惊人的数据。

目前小米国际化仅仅历时三年，但业务进展非常迅猛，现已经进入全球73个国家和地区，并在9个国家的市场份额排名前三。而在印度这个全球最具潜力的、目前是世界第二大的手机市场上，小米已经击败三星，排名第一。

在安踏帝国之下，安踏本身的定位是大众专业，产品强调高性价比和精准实用；斯潘迪是健步鞋，瞄准中高收入轻运动人群；斐乐定位高端运动时尚；迪桑特定位是高端专业运动，而这次瞄准的Amer Sports，让安踏在户外运动领域更专业。

丁世忠曾感慨，“安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是安踏在竞争中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来。”

“在全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去，开辟第二战场，就会连中国市场都保不住！”