2亿美金砸向瑞幸 | 特写

稿一直存着没发，以它的激进打法，恐怕将（也必须）迅速迎来大笔融资的消息。距离《创业邦》9月封面后的不到3个月，市场又不一样了，星巴克将零售咖啡业务，即实体店之外的产品和服务以作价71.5亿美元卖给雀巢， Costa 则以 39 亿英镑（约合 51 亿美元）卖给可口可乐。

刚刚瑞幸咖啡宣布，获得来自愉悦资本、大钲资本、新加坡政府投资公司（GIC）、中金等机构的2亿美元融资，投后估值22亿美元。回头看它的打法好像更清楚了：砸钱“奶穿”这个行业。但问题是，激烈的补贴停止后，市场还是不是它的？

双十一之前，誓要大胜一把的瑞幸咖啡联合创始人兼CMO杨飞对创业邦描述了他的打算：要创咖啡史上促销记录，撒下巨额补贴（疯狂发券），发券发到未来一年你都只能喝瑞幸。

杨飞脾气直、语速快，刚讲完这句，抄起手机对着微信里的同事催促“服务器挂了，打不开，赶紧修复”，那天瑞幸咖啡与冯唐合作的主题店刚开业。

这个团队风格干脆。瑞幸创始人兼CEO钱治亚、CMO杨飞都来自神州租车，管理过神州10万台车、超过4万名员工和近500亿元的资产。江湖传说大Boss陆正耀坐镇后方，但不管是否如此，除这个领导班子之外进入这家公司的员工惊异于这群咖啡门外汉对什么都“想得很明白”。

这个团队有理由将经验复制到任何与消费相关，需要重资产、强管理，且拥有中国幅员辽阔、人口众多之红利的行业上。

搅局

创办第一年，瑞幸咖啡就宣称2018年底要开到2000家店。

在创下5个月开到500家店、8个月开到800家店的纪录之后，2000家这个数字看起来并不是梦。

能以如此快的速度去扩张，而且每一家均为直营店，纵观中国零售史上所有细分产品与业态，可以说瑞幸是最快的一个。要知道，星巴克入华19年，开业门店数才为3400余家。

2018年7月，瑞幸创始人兼CEO钱治亚在发布会上看似轻描淡写地表示，“烧了十来个亿”。对她来说，这不是个大数目——在上一场关于出行的战争中，她曾作为神州优车COO参与了至少几十个亿的支出。

钱最明显的去向，是烧向了全国1700个店（截至11月底），以及大家App里面的买赠券。

看起来瑞幸就像是一个披着咖啡外衣的盒马鲜生。每天由系统自动生成订货数据，总部大楼能够实时监测到每台咖啡机的运转情况，店员只需要去制作咖啡。他们甚至不需要考虑收银，因为在这些门店里，只有下载瑞幸的App才能完成支付。

这里不需要高手咖啡师，一切流水线运作。网上流传的“星巴克特调”，对不起，瑞幸不会提供这样的个性化服务。

盒马鲜生的技术团队占到总人数的一半以上，与之类似，瑞幸内目前全职加兼职超过1万人，其中有至少600人是全职技术支持人员，而且背后还有一套自研IT系统。

在瑞幸内部，少数人有权限看到它的门店“热力图”，图上能细致地显示出在某市某栋大厦的某一层有可能产生多少订单。

由于瑞幸的物流包给了顺丰，两家公司的信息系统可以实现互通。

用瑞幸的投资人，愉悦资本创始及执行合伙人刘二海的话来说：咖啡这件事早5年不一定能成，支付不普及、物流不普及，做一个同样的也只能是与星巴克没区别，“Costa、Zoo、漫咖啡等我都研究了很久，发展也ok，但是没有模式创新。再加上如果成本结构跟别人也类似，你凭什么赢别人？”

这就提到了另一个问题。用哪些与别人不同的手段？

借助微信流量红利。这个方法上，瑞幸并不孤单。2018年上市的拼多多，被引起关注的小程序，甚至近期变成小风口的社区团购，背后所借助的都是流量红利。

瑞幸的第三家店开在银河SOHO——这个200平方米的店铺选址极差，一个月之后竟然人满为患。

这家店承载了杨飞的实验：使用微信、LBS门店定投广告进行裂变和拉新。先告知周边人群，以首单免费获取第一批下载用户，然后利用强力的裂变拉新（拉一赠一）吸引存量找增量。瑞幸几乎是一创办就用线下广告将汤唯、张震两位国际影星的形象放到铺天盖地，光是这点已经很另类——在中国几乎没有咖啡店会邀请代言人，甚至整个餐饮行业的明星代言都很少，因为餐饮大多是区域性生意，将品牌费用均摊到每家店，成本太高了。但瑞幸做的就是铺天盖地的生意。

在杨飞的认知中，一个传统咖啡馆的店长，卖十年咖啡也顶多认识一些老客人，但老客人的消费习惯和喜好可能也记不住。但如果瑞幸开一家咖啡馆，基本上只要两个月左右它就会成为这个商圈1.5公里之内业绩最好的咖啡馆。

也正因此，瑞幸开起店来不那么看地段，甚至只要是价格合适的地方就拿下，这很大程度助推了它的速度。为了拼开店速度，它甚至在全公司撒开网：所有员工，只要是瑞幸要进驻的城市，推荐店址就有奖励。

这家公司拥有强互联网基因，以至于店长就像个产品经理，整天都要抱着电脑处理邮件。

用瑞幸的自己的话来说，状告星巴克，是因为星巴克的条款阻碍了它开店的节奏。2018年5月，瑞幸联合创始人、高级副总裁郭谨一在朋友圈晒出了一份法院受理案件通知书。

他对创业邦表示，“我本来不想晒的，但是位置就放在那儿空着，物业想租给我们，但是一翻合同发现星巴克的排他条款，我们作为总部来讲，肯定得给各地的同事减轻压力啊。”

在中国市场，咖啡店从来都不是理想的生意。曾在《咖啡语茶》与多家咖啡企业任职，目前为零售公司FA的陈炫宇总结过这一行的规律：10家里面有7家是亏的，还有2家处在盈亏平衡点上，有1家是暴赚，这1家往往就是星巴克。迪欧、上岛、两岸，无数咖啡品牌的商业计划书宣称自己第二年要开店几十家，但是它们全都没有达到，因为它们很难接受开到20家店但是亏钱。

但瑞幸可以接受。

瞄准

或许很多人不习惯瑞幸偏酸的口味。相比来看，星巴克的烘培味道更浓，几乎成了中国人对咖啡记忆的开始。

星巴克也曾是颠覆者。它从雀巢手里把咖啡市场抢了过来。但是今天它的位置也被撼动了。

2017年11月8日，钱治亚从神州优车离职。当时神州优车董事长陆正耀发了一封全员公开信，对从神州优车经理、总监一直做到COO的钱治亚的决定表示双手赞同。

陆正耀还亲自担任了瑞幸的非执行董事长，不仅出了钱，还出了办公场地。直到今天，瑞幸的一号店坐落于神州优车总部，过来喝咖啡的大部分是“自己人”。

不过，咖啡市场对于陆正耀来说并不是陌生的。当年陆正耀选择创业的领域，看哪些行业国外发展得比较好而国内刚起步，汽车租赁是一个，国外有赫兹等品牌，已经很发达，国内还是个空白，而1999年星巴克刚进中国，咖啡也成了一个关注点。

2001年，刘二海有次与陆正耀相约在美国加拿大边界的尼亚加拉大瀑布，陆正耀拿着一杯咖啡过来，开玩笑说自己早晚要进入咖啡这个行当。

实际上刘二海作为瑞幸的第一批投资人之一，也曾投资自动咖啡机品牌“咖啡零点吧”。

这个市场有很多特殊性，使陆正耀、钱治亚与团队可以施展。

首先是市场增速。从《2017—2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》可以看出这个市场的潜力：全球规模12万亿元，美国3万亿元，中国只有700亿元。再看增长：中国增幅度在15%～20%，全球平均增速只有2%。

况且中国大部分市场还在速溶咖啡的手里。现磨咖啡在全球咖啡销量中占比超过87%，在中国却仅占约16%。人均喝咖啡的杯数，美国、加拿大是300～400杯左右，日韩人均180杯，而中国大陆仅为4～5杯，其中北京、上海、广州等大城市20杯。

刚刚决定创业时，钱治亚算了算，“星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业”。2017年国内汽车租赁市场规模达685亿元，年增长率达12.8%，神州租车的营收在全国市场占比仅略多于十分之一。

产品本身还有魔力。“咖啡有使用场景，而且它是一种上瘾食品，其实鸭脖也是上瘾食品。”陈炫宇所在的《咖啡与茶》做过调查，数据显示，所有咖啡回头客都会越喝越多，从一周一杯变成一周多杯，从速溶变成即饮。

再次，星巴克把市场拉得太高了。如果很多其他引入中国的业态与产品相似，咖啡在中国有逼格，价格也高。杨飞就坚持认为，在中国，咖啡总有一天会像肯德基快餐那样从高价回到正常。“星巴克赚6块钱，我们可以赚1块，性价比就是瑞幸的优势。”

带来的对策就是补贴。今年中旬，钱治亚中发布会上说，补贴是拉动整个咖啡市场，不会结束。

“我不明白你们为什么不认为券是价格的一部分，补贴就是价格的一环。”杨飞说，“传统咖啡行业给我们留下的价格空间很大。大家早晚都会回到正常的价格区间，只不过瑞幸的搅局会缩短它回到正常状态的时间。”

目前瑞幸还在大力补贴中，“但是打个比方啊，买5赠6可能亏钱，买5赠3可能就不亏了，而且还能赚。果汁等产品其实已经可以慢慢赚钱了。如果楼宇广告价格100万，给你打个折20万，这20万它亏了么？它的还是利润很高。”

我们将瑞幸的打法拼凑起来，可以得到这样的结论：先补贴换流量和客户，把用户量做起来，然后通过发券营销，逐步增加产品种类，同时提高用户留存和消费频次，在短时间解决战斗，打败对手。在此之后，它可以回升价格，增加新品类。

这种做法让人并不陌生，团购、打车，哪个不是这样呢？

启动

2017年，瑞幸的三位合伙人当中，郭谨一不是商业出身。交通运输与规划专业读到博士毕业后，在交通运输部工作。2011年他初识陆正耀，当时他在出租汽车管理处，神州租车是管理处的服务对象。

当老朋友陆正耀与钱治亚决定进入咖啡市场的时候，郭谨一也开始了在美国的调研。2017年5月，钱治亚与另一位合伙人杨飞远渡重洋到美国，又飞到中国台湾，他们把美国的星巴克、加拿大的Him Hortons、台湾的City Cafe都研究了一番，以找寻咖啡能在中国变成大生意的依据。

郭谨一尝遍了各种咖啡的口味。在创始团队里，他的工作是产品与供应链。

杨飞负责的部分是品牌与营销，他的加入让这个团队变得不同寻常：在中国，大部分快消品或餐饮品牌都将营销作为一个后置的工作，有了产品再考虑品牌和卖相；但是瑞幸从一开始就植入了品牌理念。

星巴克是个话题营销高手。当年它拿出100万美金买下旧金山的小唱片公司Hear Music后，就陆续推出了许多专供店内贩卖的合辑，后来还在美国45间分店推出了在店内试听、烧录音乐CD的服务，并引爆了社交媒体上。

瑞幸的特长也是营销。杨飞曾创办过一家移动端数字营销公司——氢互动，按理说，他可以选择以“自由之身”担任各种品牌的顾问，但他在2015年带自己的营销团队加入了神州。当时正好是专车大战，陆正耀希望他来参与神州专车市场营销方面的规划，后来他陆续又做了买买车、车闪贷的营销。其中，广为人知的神州专车BEAT U系列策划等，一年半获取3500万用户；神州买买车在天猫请王祖蓝做直播，90分钟卖了2.28亿元。

今年5月，杨飞将他的既往的营销方法论结合在神州的实战案例，总结出版成《流量池》一书。

“很多时候其实自己上手做和建议别人做，‘手感’还是完全不一样的，就像教练教打球和亲自上场打球的‘爽感’不一样。”杨飞的性格与郭谨一不同，他平时最喜欢穿的T恤上是一位纹身大师设计的孙悟空“斗战胜佛”形象。当年陆正耀请他加入与Uber等的专车大战，如今则是进入咖啡大战，迎战星巴克，这让他觉得非常刺激：“神州的战斗风格是我蛮认可的。咖啡大战和专车大战相比，大众覆盖面会更广。”

他把创始团队比作《王者荣耀》，自己是一个刺客，就往前冲；钱治亚是中控型的法师，把握整个局面控制中场；郭总的角色是坦克，保证输出，保证大家的安全性。

瑞幸的速度几乎是“大跃进”，郭谨一解释：“我没想过这个生意能否慢下来。中国这个商业环境，以前是大鱼吃小鱼，现在是快鱼吃慢鱼，一个商业模式如果是能跑通的话，很快就会有很多追随者。中国企业又不缺钱，所以一个好的商业模式，你必须自己要跑很快。”

“我不觉得这个东西（如此快速地开店）很疯狂。”钱治亚说，“前两天有一个新闻说，中国的建筑商承建了马来西亚的第一高塔，400多米，花32个月的时间就把这个建筑做起来了，是超快的速度；但是实际上这个超快的速度是基于有非常好的建筑基础，另外一个很核心的就是技术，它的技术已经不像我们原来那样了。我记得小的时候大家修房子都是一块砖一块砖地拿水泥堆砌，现在类似于搭乐高一样，一天就是两三层的速度往上走，但是前期很重要的工作就是打地基，地基打好出土之后，速度是一天两三层地往上走，非常快。”

郭谨一来自交通部，陆正耀早年在石家庄做过公务员。这个团队是懂得中国国情的。郭谨一是1981年生人，而钱治亚与杨飞都是“70后”。“10年前，我和陆总开始做租车的时候，租车行业的人也是这么说的。我以前虽然没干过咖啡，但是我们懂生意，懂中国，更懂得中国的消费者。”钱治亚面对质疑曾这样表示。

他们用最快的速度将市场集中起来，而这就需要他们在每个环节都具有一定的侵略性。钱治亚说：“所有门店员工，我的咖啡师，我的店长，我开的薪水都比别的人高；但是高不代表我的成本高，我是通过信息化和互联网手段使得员工的生产力提高，这样的话本身是成本在降低。”

陆正耀在接受采访的时候曾经提到低调的钱治亚跟着自己一起创业13年，是自己的大徒弟。对于瑞幸首战告捷，他开玩笑说：“咖啡这一仗打得漂亮，一气呵成，炮火充足。”

在刚刚开启瑞幸的生意时，三人创始团队信奉陆正耀的商业要诀：客户体验和成本结构。这两点把握好了，大部分生意的逻辑都是一样的。而要判断一桩生意可行与否，陆正耀经常会提及八个字——“逻辑、趋势、换位、自我”。

“逻辑”就是成本结构要符合商业逻辑；“趋势”则是指不能逆着大势而动；“换位”就是要不断站在顾客、竞争对手、员工的角度来思考；最后是“自我”——知道自己最终要的是什么，然后坚持。

2018年1月创办的瑞幸还不到1岁。该验证已被验证，它的“自我”，我们也许很快便能看到。