乐刻运动创始人韩伟：构建人、货、场，打造健身行业的盒马鲜生

这位阿里巴巴昔日得力干将，带着特有基因，以创业者的姿态，来到人生新战场。3年多时间，乐刻运动创始人韩伟切身感到了创业的快乐与煎熬。一路走来，乐刻运动引来了IDG资本、高瓴资本等投资方三轮数亿资本加持，乐刻从一家当初不被业界看好的公司，迅速成长为线下体量最大、门店最多、到店人次最多的中国首家做24小时智能化小型健身房公司。

成绩面前，韩伟不敢懈怠，因为他知道，真正的挑战刚刚开始，埋在心底的种子也才发芽：重构人、货、场，让每个人都能平等享有运动资源和健康的权利，才是终极目的。

超乎想象的困难

创业者在创业之前，都要冥思苦想：选择哪个行业作为自己的创业之路呢？韩伟在迈出第一步时很慎重，2014年他全年时间都在探寻和调研。

韩伟几乎研究了包括每一个有代表性的公司，还曾与Uber创始人等企业精英深聊。得益于阿里巴巴10年工作经历，他学会了如何洞察事物本质。

“跟着马云老师工作的那段时间，我能潜移默化地学会看待事情的思维方式，甚至能大体判断出当今社会和经济状况，做哪个产业最有价值。”韩伟的结论是，平台窗口期的机会很少，按照《经济学人》的总结，只有三个领域可能生成大型平台入口：住宿、出行和运动健康。

他说这是根据各种理论交叉总结出来的结果，他对此深信不疑。接下来，韩伟只需从这三个领域中选择即可。

乐刻运动创始人韩伟

“出行一定不能做，有一个月，国内冒出了480家，出行已经变成了红海竞争，即便拼专业，也未必管用，做出行与赌博无异。”而住宿，韩伟认为牵扯到文明。

“即便把某块建筑改造成曼哈顿一样，但周围的人变成曼哈顿的人，可能至少需要30年。”经过一番深度剖析后，运动健康成了不二之选。彼时，他眼前似乎看到了一片欣欣向荣的景象。

“运动健康一定适应中国。”确定好创业领域后，韩伟再次陷入思考，“是开健身房，还是做马拉松赛事，或者做大学生足球联赛？如果做健身房，究竟做哪一类？先从2.0模式切，还是1.0模式切？”

最终，他决定从健身房开始做起。他认为，健身房是所有运动活动的基础，如果能把它铺起来，意义深远。

“拿中美两国横向对比，中国人口是美国的4.27倍；中国人口集中度高，美国是撒芝麻式的分散；中国健身房基础设施相对薄弱，美国基础设施供给充裕；中国健身房人口约为0.7%，美国为22%，只占美国的3.18%。”韩伟认定，健身在中国一定能增长起来。

喜欢用事实说话的韩伟通过调研发现，全世界都在做小健身房、月卡制，而彼时中国市场上大行其道的还是传统大健身房、年卡制，在时代面前，这种模式表现出来的弊端已经令消费者生厌，于是他果断将模式定位在小型健身房和月卡制。

不过，对于创业者来说，困难永远不会消失。在选择好了赛道和模式后，韩伟依然觉得做这件事的难度远超乎想象。

“大健身房收年费不赚钱，小健身房按月付费，同时要提供最好的课程和服务，更是难上加难。”他说，阿里巴巴当初研究做科技平台时，也遇到了重重困难：让消费者到电子商务上去买东西，没有支付宝，没有货运，以及接连不断的各种假货，而解决了问题，也就意味着成功。

韩伟心里明白，乐刻运动也一样。

征服

当时，小型健身房并不被投资人看好，原因是中国健身人口基数低，只有美国的1/3，加之，传统健身房“年卡预售”模式反人性，以及大多数健身房不赚钱的致命劣势。

“但是，正因为这个行业很苦，别人不愿进来，也就不会出现行业混战，竞争压力并不大，而随着国内人均消费水平的提升，未来，健身人口一定会显著增加，既然没人做，那就我来做，而且还要做线下。”于是，2015年4月，乐刻运动成立了。

那一年，也是全城热炼、小熊快跑等“中国Classpass”模式遭到健身行业抵制的一年。抵制原因是由于Classpass的商户导流模式，与传统健身俱乐部以“年卡预售”为核心的商业模式相抵触。

“其实，健身房不缺单次健身用户，但缺办卡用户，Classpass降低了用户办卡意愿，损害了传统健身房的利益。”韩伟说，乐刻运动在成立之初，也遭遇了部分传统健身房的联合抵制，当时被视为传统健身房的假想敌。

“北京的健身圈子里，他们组成联合体，并找到各大物业，放出口风，选他们其中任何一家入驻都可以，但不能选乐刻，”这时，韩伟特别强调，“对物业而言，选择乐刻，就相当于得罪了‘联合体’。”

这种违背商业本质的做法并没有封杀了乐刻，而对于同行的行为，韩伟只是报之一笑：“这种做法，既不光明磊落，也非君子所为，当然这些传统健身房为了活下去没有太好的办法，只能这样做。”

在理解的同时，韩伟并不认同这种做法：“商业竞争不应该这样，一旦发生这样局面，反而不能把市场做好。”

韩伟举了正和游戏、零和游戏、负和游戏的例子。他说，赌博属于零和游戏，斗来斗去，双输；正和游戏，双赢；这种抢物业的做法，无疑是负和游戏。

“行业肯定要有竞争，我们做了小健身房，是希望提高行业的服务和效率，有竞争，才会倒逼乐刻运动提高品质，对健身行业而言是好事，如果乐刻因为竞争倒闭了，那也是我活该。”韩伟理性地说。

联合抵制没有换来想要的结果。韩伟说：“消费者自有判断，他们更偏向于选择按月付费和好的私教。

商业模式是创业公司的灵魂，也是决定创业成败的关键。韩伟认为，成本、效率和用户体验是任何企业追求的核心要素。

“当商业模式能够实现低成本、高效率和良好的用户体验，这种模式一定成立，也是乐刻运动所追求的，换而言之，你的成本是否是正贸易差，效率是否是行业最高，用户体验是否是消费者最欢迎的。”这也是韩伟打造乐刻运动的刚性指标。

通过多个维度计算得出，目前乐刻运动的人次坪效大概是传统健身房的10-40倍。比如，乐刻卖99元月卡，传统健身房卖4000-5000元年卡；在开店成本方面，乐刻运动会充分考虑如何管控好每个城市的直营店，做到行业最高标准，不浪费，利用率高，而传统健身房，不管一节课把自己描绘得有多好，最后消费者因价格昂贵或者排斥卖3-10年的年卡行为，而选择拒绝。乐刻运动的优势显露无疑。

清晰的商业模式，前期良好的口碑相传，乐刻运动赢得了数轮融资。2015年8月，乐刻获得IDG资本300万美金的A轮融资；次年12月，乐刻获得由头头是道和华晟资本领投，IDG、普华、雍创跟投的1亿元人民币B轮投资。2017年10月，乐刻运动完成3亿人民币C轮融资，高瓴资本领投，上一轮的华晟资本（华兴新经济基金）、IDG资本跟投。

韩伟认为，商业模式能否成立是投资人最关心的要素。“其中，包括成本、效益、运营，当你的项目逻辑好、效率高、成本低、用户体验高，外加你是一个靠谱并懂得运作的人，投资人没有理由不投你，”针对很多骗取投资人信任的行为，韩伟一针见血地说，“中国健身行业泡沫很多，很多人拿自己不相信的东西来骗钱，吃喝玩乐，把钱花了，而乐刻是真心想做一些积极的事，国内健身领域能把商业逻辑梳理成这么细致的公司，目前只有乐刻一家。”

根据乐刻提供的数据，目前自建健身房数量将近500家，覆盖全国8个城市。从数量看，乐刻运动在中国健身连锁规模上，独占鳌头。而大规模自建健身房的乐刻运动，并不想成为下一个威尔士，他们的雄心壮志是成为全健身产业的O2O平台。

42岁的韩伟已经做好了吃更多苦的准备，他认为做好一件有价值、有意义的事情，吃苦是必然的。

“在阿里巴巴工作的那段岁月，我通常凌晨2、3点钟还在忙手头工作，那时觉得自己很能吃苦，但创业后，我发现辛苦远胜于从前。”韩伟告诉笔者，在阿里巴巴做项目时，只需管理好公司的那些人就可以了。

“现在，既要管理好技术部100多人，又要管理好8个省市近500家门店，每家都要消防，电脑运营服务质量不好，就会砸招牌，跑步机坏了要修，灯不亮了要修等等，甚至包括人的培养，确实很辛苦，”他说，“这相当于线上和线下交叉在一起，客观讲，我们对线下远没有线上熟练，健身产业中又挖不到一个能管100家门店的人，最后，只能去肯德基、星巴克、屈臣氏挖人。”

按照韩伟所说，乐刻运动划分线上、线下两块，难度增加一倍，二者结合，难度又增加了一倍，管理上，负荷增加了一倍，每一项增加后，就会变得极其劳累。

不过韩伟觉得，为自己的理想做这份事业，让更多消费者都能平等享有运动资源和健康的权利，再辛苦也值得。

从2015年创业不被业界认可，到如今顶礼膜拜，乐刻运动用专注的态度和谦卑的心态征服了投资人，也赢得了消费者的尊重。

构建“人货场”，健身新零售

“用线上平台串联线下，大家都质疑，但盒马鲜生一上线就实现了。”韩伟认为，乐刻和盒马鲜生异曲同工，唯一的区别在于盒马鲜生是做标准型新零售，乐刻是做服务型新零售。用商品区别两者那就是，出售的商品是否为现场制作。

“如果我在盒马鲜生买的红酒是红酒工厂生产的，那它就是标准零售；但服务新零售要改造货，”韩伟说，“乐刻的使命是要做一个串联‘人、货、场’的平台，消费者可以理解为人，场地可以理解为场，教练课程可以理解为货。”

他把商业分为1.0、2.0、3.0三个阶段，1.0是王府井阶段，开店赚钱，做的是场，一个场赚一个场的钱，该阶段主要做线性增长。2.0是用平台串联人和货，没有场地，淘宝用平台来串消费者和商家，但该阶段不做线性级增长而做指数级增长了。

“3.0就是把市场打通后，阿里、京东都做成伟大的公司，如果把线下的场再拿过来的话，就可以把社会零售都统一掉，用平台串“人、货、场”，把三环串联起来，这是阿里新零售的逻辑，”韩伟补充道，“这也是乐刻运动的商业逻辑，我们建平台，圈货，私教、月卡、小团课，都是货，我们线下开设的门店都是场。”

乐刻已经不单单局限于健身本身，而是期待更大的突破。

“好比uber，它为出租车、巴士、飞机提供了出行入口，当前它解决掉的只有私家车，但未来会不断扩充其他出行方式，它做的是租车平台，而乐刻做的是运动平台，小健身房、未来的大健身房、马拉松、羽毛球、高尔夫球都是乐刻的‘场’，无限延展。”月卡、私教、莱美课程体系以及未来推出的运动保险、营养餐、蛋白粉、营养棒、马拉松培训、课件研发、教练培训、耐克、阿迪达斯等，都是韩伟眼中的“货”。

“让每个人都能平等享有运动资源和健康的权利”这句话，在采访中，韩伟两次提到，这其实是乐刻运动的愿景。

“消费者想运动就去运动，但现实是楼下也有健身房了，也有私教服务了，美国卖9.9美金，中国却卖到4000-5000元（年卡），表面上看，消费者享受到了权利，其实并没有。”韩伟要同步解决这两件事。

不惧灰犀牛、黑天鹅

当笔者问韩伟，2019年经济寒冬可能会持续很久，是否会影响到乐刻运动的发展进度。他很淡定地回答：“2018年6月前，乐刻运动的发展进度完全吻合预期。”他表示，乐刻运动只用了18个月就成为中国健身行业的领头羊，乐刻运动抵御各种风险的能力很强。

“2018年下半年，经济周期进入金融寒冬，外部的‘灰犀牛’和‘黑天鹅’因素会对国内所有产业产生影响，面对大环境，乐刻在节奏上稍有调整。”他说，资本市场需要钱，人民币资金在中国市场大概少了50%左右，剩下一半的资本，投资人多半在观望。

“我们自己的业务做得很健康，但必须要结合外部形式，如果外部没钱，我们就做自我造血，回笼资金，如果外部有钱，我们就放大它，拿时间来换空间，让模式跑得更快、规模更大。”韩伟思路异常清晰，他说，“有钱时继续做规模，没钱时，内部更钻研些，加强造血能力。”

韩伟举了一个例子：淘宝亏了6年，支付宝亏了7年，百果园做产业链时，光做供应链就亏7年左右，大家都耐住了寂寞，包括TCL，格力，都是拿供应链的钱，把链条跑完善，不可能既做大，又做精，既要跑，又赚钱，这是很难的。但他也表示，现在中国健身房都亏损，唯独乐刻基本实现略微盈利。

谈到加盟，他表示，加盟有个基础逻辑，一是必须赚钱，才能做加盟；二是赚的利率要高于银行存款利率；三是利润率要和屈臣氏、如家、7-11差不多，达到8%。此外，乐刻开放了合伙人计划，已在全国落地50余家合伙人门店，截至目前，门店的运营状况，超出乐刻的预期。

“很多客户找我们要做加盟，我们目前还不能完全敞开大门，”韩伟说，“如果乐刻敞开大门，要做的是对所有门店赋能，包括门禁卡，技术，系统，课程体系以及教练和会员等方方面面的提供，当门店赚钱后，我们从中赚取部分利润。”

采访接近尾声，笔者问韩伟，创业以来比较难忘和自豪的事情是什么？他说，小健身房在中国要铺到5000家，基础的脉络才能够成立，当初被外界嘲笑不已，他们认为，中国20年的健身行业发展道路上，做得最大的一家不过是开了60多家门店罢了。

“当初外界普遍认为我就是互联网烧钱的傻子，现在，效仿乐刻模式的健身房至少1万家，包括杭州、宁波等地出现抄袭乐刻模式等等，乐刻模式逐步被外界认可。”这些令韩伟难忘。

当然，创业路上，也有沁人心脾般的幸福。“当我从办公室出来，准备进电梯下楼吃晚饭时，电梯门一开，总会有20-30多个学员蜂拥涌进，到点上课，每每那时，我会觉得为这项事业做出贡献了，因为很多人从此可以健身了；吃完饭回来后，一开电梯门，仍会看到一堆人又出来了，很多人浑身是汗，热情张扬。”那一时刻，他觉得幸福溢于言表。