背靠阿里，亏损不断的高鑫能否一改颓势？

新零售浪潮下，各大实体零售商或选择加强自身新零售属性，修炼内功，或借力外在力量赋能，以增强持续的竞争力。亿欧智库关注实体零售商的发展，给行业内玩家一些发展思路和借鉴。

本文着重关注高鑫零售最近年来的发展路径，研究电商赋能实体零售能够激发出怎样的爆发力。

高鑫零售集团是中国综合规模最大的实体零售商，旗下拥有欧尚和大润发两大知名品牌，大润发（台湾品牌）于1999年进入中国大陆。高鑫零售在中国深耕大卖场20余年，不断适应现代商业变化，根据2019年2月发布的凯度消费者指数报告显示，高鑫零售以8.4%的市场份额，占据2018年中国实体零售商市场份额第一的位置。

高鑫零售“业绩平平”

增速下滑，借阿里赋能拥抱新零售

高鑫零售门店快速拓展期结束，转而关注精细化运营。根据高鑫零售年报显示，2013年到2016年，年均新开门店超过40家，而且大部分为大卖场业态，保持了不错的市场拓展规划。细看之下，2016年到2018年三年内，门店数量基本保持在450-470家。这意味着高鑫零售的战略必然发生了变化，从门店的快速扩张期，转向门店精细化运营。

整体营收依赖线下门店的表现，营业收入与门店数量同增同减。根据高鑫零售年报显示，自2013年开始新开门店数量逐渐放缓趋停，甚至从2013年新开50家店缩减到2017年新开10家门店；2010-2017年底，营业收入持续上涨，但同时增速持续收窄，到2017年末，营业收入增速不到2%。实体零售商重线下门店的拓展，提升规模效应的同时也是拉动营收的措施，从上述营业收入和门店数量增长情况来看，两者基本保持同增同减的趋势。

营业利润在2015年遭遇负增长，原因是电商业务拓展和人力成本上浮。根据公司年报，2015年之前数年，营业利润保持增长态势，2014年增速大幅下跌，到2015年更是出现-15.5%的负增长。其后到2017年，营业利润开始缓慢回升，在2017年末刚刚才与2014年营业利润持平。关键节点在于2015年，同年到底发生了什么？

2015年公司运营成本增长12.6%，其中因电商等业务发展需要和人员薪资普调，2015年员工薪资福利总额71.81亿，仅人事费用一项就增加了9.83亿，远高于营业收入5%的增幅。同年，飞牛网亏损1.7亿，公司同时还斥资1.03亿元收购高端生鲜食品电商莆田网57.25%的股份，同时开发了面对大学生消费人群的移动 O2O平台“校呵呵”。

2015年是一个缩影，长期以来门店扩张导致人员成本高居不下，电商投入势在必行，前期投入拉低了集团盈利能力。

综合门店数量和营业利润的历年变化，探究高鑫零售集团近三年经营状况的原因，亿欧智库认为：

其一，线下门店员工人力成本的高费用率收窄门店扩张的红利。

其二，公司发展其他业态分担单一零售业态风险，然而新增业态前期的投入削弱现有公司盈利能力。

其三，新零售的冲击，现有门店升级，线上线下融合为发展重心。

面对诸如上述问题，高鑫零售与阿里联姻，背靠互联网基因，赋能现有商业架构，这也体现了高鑫零售拥抱新零售的决心：

(1)大数据选品。通过分析消费数据，设置不同品类占比。

(2)增强商品差异性。赋能平台正在通过各大零售商超获得的销售数据，选择该区域畅销商品，而不是局限在门店现有商品结构之中。

(3)联合采购优势。从这一点来看，阿里系优势较为明显。包括盒马鲜生、大润发、天猫超市等不同业态，都有可能借助阿里系优势，展开商品联采，占据规模优势，从而提升商品性价比。

高鑫零售与阿里巴巴合作

调整商品结构

(1)提高生鲜配比，阿里供应链赋能。高鑫零售与盒马生鲜协同合作，推出日日鲜、帝皇鲜等，丰富生鲜SKU，同时生鲜、烘焙、熟食等品类联合采购。

(2)增强家电领域的产品能力。2018H1同店跌幅主要原因是在于家电销售表现衰退，截至目前所有大润发门店已基本完成改造，设立电子产品专区，合作层次包括供应链、系统、数据服务等各个方面。电子市场竞争激烈，强强联手将最大化品牌效益，把握需求趋向，提升高鑫零售于家电品类的市场竞争力。

(3)捕捉女性消费崛起趋势，试水时尚生活。与“淘宝心选”合作拓展生活家居领域，并加入更多高性价比的自有品牌生活用品，高鑫零售也将成为传统大卖场向生活时尚试水延伸的尝鲜者。生活家为定位，提供高性价比、实用性强、设计精美的生活家居用品。满足25-35岁具有较强购买力的现代女性消费者的生活审美及情调追求。

(4)发力母婴产品，满足不断上涨的需求。与“天猫智能母婴专区”合作，精选畅销品类，提升高附加值、高盈利商品占比，SKU高质量增长。

大润发接管欧尚

全面推进门店数字化改造

(1)大润发接管欧尚，供应链整合。两大品牌的实质性整合从近两三年的联合采购就开始，涉及到物流和采购等多方面，随着业务的发展，两大品牌共处一城的现象频发，但因各自独立的采购和运营体系，导致在采购成本、物流成本和谈判力度等方面都没有发挥到最佳，无法形成最强的合力。

大润发全面接管欧尚业务，意味着欧尚全国范围的门店将与大润发同步接受整个阿里新零售系统性的数字化改造。

(2)数字化改造旨在提升用户体验，强化高鑫零售O2O能力。淘鲜达是高鑫零售数字化改造的一大举措。截止到2018年度，已有超过450家门店完成数字化改造。推出淘鲜达项目，涵盖全国17个省份及直辖市范围内的93座城市。淘鲜达为零售商提供线上线下整合的解决方案，消费者在指定门店周边三公里内的订单可享受一小时内配送到家服务。

多渠道展开，多业态布局

高鑫零售渠道下沉优势明显，与阿里在一线的布局互补。高鑫零售门店遍布228 座城市，覆盖29个省、自治区及直辖市。三四线城市占比近7成，在三四线城市的渗透率高，这也正是阿里看重高鑫的地方。

联姻阿里巴巴，拓展线上渠道。在此之前，高鑫零售独立运营飞牛网发展其电商业务，平台连续三年亏损，显示出公司自营电商业务的力不从心。实体零售企业在接入赋能平台时，愈发看重阿里带来的资源优势。

高鑫零售尝试发展多种零售业态，丰富零售生态体系，与现有实体零售业态形成配合。

(1)流量＋线下资源催生出盒小马。大润发具备规范的供应链和运营体系，盒马鲜生具有数字化运营的优势，流量与实力的结合下，盒小马就是双方找到的一个优势放大的交叉点。定位于四五线城市区域消费群体，主打生鲜、快消产品，规划以500-3000平方米小中型门店为主，仍将以生鲜作为主要商品品类，类比盒马生鲜，线上O2O流量或将超过传统线下流量获取。2019年计划开设约50家“盒小马”门店，模式运营成熟后门店数量或迅速扩张。

(2)大润发的B2B业务的发力点在于“e路发”。从2017年1月开始运营，并在短时间内推广至所有大润发门店。2018年上半年，“e路发”营业额达到人民币25亿元，超过2017年全年的营业额。B2B业务占货品销售总额逾4%。目前客户主要为小杂货店、食堂及餐厅、批发商与娱乐商圈等。

(3)欧尚一分钟完成最后一公里触达，品牌和产品的最大化输出。依托大卖场实现全数字化管理和售卖，欧尚1分钟截至6月底，欧尚已推出270个“欧尚1分钟”，每组售货柜布局于每家店铺周边五公里内，提供300个至400个品项，主要涵盖饮品、零食及乳制品。相较于综合性大卖场，欧尚1分钟有更好的毛利率，目前已有四分之一已达或几近达成盈亏平衡。

以更为灵活的方式创造更好的消费者体验，是未来零售行业发力点。大润发和欧尚借力阿里发展新零售，而阿里系也需要线下实体零售导流。亿欧智库认为，随着线上线下的边界愈发模糊，各大零售商纷纷站队互联网平台，零售市场也面临着一场洗牌。