关键时刻，阿里出云

在美国得以建立以前，史书里通常都会充满怜悯的哀叹「美洲是被上帝遗忘的领土」。

无论是在繁荣和发达中盛极而衰的玛雅文明，还是空有几万军队却被数百名西班牙人征服的印加帝国，直到西方早已驯化了牲畜、掌握了冶金和航海技术、带着武器远渡重洋而来的正午，它们仍然停留在新石器时代的科技阶段，用燧石和陶器制作精美但易碎的长矛。

原因其实很简单，美洲的大多数原住民终其文明尽头，也未能找到大型的金属矿藏，辽阔的大陆上亦没有诞生马匹这种易于驯服的代步工具，整棵技能树被锁死在了一个天花板极低的空间内，无法进步。

所以到了十五世纪，美洲文明的军事装备，在材料和结构上其实和一万多年前最后一次冰河时期的人类部族所使用的石器并无太大区别，而拿着这样的兵刃面对欧洲殖民者，注定不会有任何胜算。

在厌倦了编年史体裁的材料堆砌之后，注重理工逻辑推论的创作手法在近年以来相当受到新一代历史学家的青睐，无论是贾雷德·戴蒙德的「枪炮、病菌与钢铁」，还是雅克·巴尔赞的「从黎明到衰落」，以及尤瓦尔·赫拉利的「人类简史」，无不试图通过海量线索的甄选和归因得出历史形成的正确结论，或者说一种处于上帝视角的唯一答案。

而克罗奇说过——「一切历史都是当代史」——使用解读过去的方法论判断未来是如何被塑造的，同样显得有趣且重要。

尽管互联网行业委实过于新鲜，以致于谈及历史时或多或少都缺了那么一些厚重感，但是就其在短短几十年里改变世界的效率来说，从故事里提炼因果这件事情仍是值得做的。

每家公司乃至每段商业史都有属于它的关键时刻，就像对于新浪而言，今天的一切成就都始于2001年的「9·11事件」，是陈彤带着值班的夜班编辑抢下了全网首发新闻，并借此次机会建立了中国门户网站的操作规范。

又如百度，则素来喜欢宣传李彦宏「摔电话」的桥段，认为那是体现了企业家当机立断和决策千里的瞬间：面对董事会反对百度转型独立搜索引擎、放弃为其他网站提供商业搜索服务的立场，李彦宏罕见的发了脾气，放言「要么大家都别干了」，终获其果。

亚马逊的时刻同样广为人知，1997年，杰夫·贝佐斯发出了他的第一封致股东信，并将之落实成了一项公司传统，在信件里他首次提出了长远价值（Long-Term）的概念，然后几乎在每年都是换着说法不断重复这个使命，以毫无利润追求的盈亏负债表换取数十年如一日的增长空间。

只是，当这个话题落到阿里巴巴头上之后，梳理工作陡然变得困难和模糊起来，因为围绕这家公司的噪音太多，很多甚至都是它自己创造出来的——比如马云层出不穷的演说金句——使得真正的信号被压缩得难以寻觅。

在曾鸣的一次交流里，他把时间坐标锚定在了2007年9月，适逢阿里把B2B业务拆出来放到香港上市的前夕，公司战略举棋不定，内有淘宝和支付宝的分合矛盾，外有雅虎中国毫无起色的颓势，为了解决「Vision」的问题，曾鸣组织集团奔赴宁波，开了「史上最重要的一次战略会」。

翻回阿里当时的上市招股书，其实充满很多聪明但又匆忙的技巧：既然旗下业务大部分都是亏损的，那么就只把唯一盈利的B2B运作上市，财报必然不会难看；既然B2B的生意不太能够让普通用户感受得到，投行们就为阿里精心包装了一个「中国版Google」的概念，将B2B业务简化为信息平台加上广告匹配的商业结构；既然B2B行业的对标都是环球资源、慧聪这类缺乏想象空间的角色，那么在宣传上就一定要卯足了劲将B2B列为搜索、电商和门户之外的第四大商业模式……

是的，近忧可解，远虑犹存。

于是，马云、曾鸣、张勇等人，在宁波用了三天时间，只是想要弄清楚一件事情，即：下一个十年，阿里会走到哪里？

阿里云就是在这场战略会上诞生的，尽管它在那时还简陋得如同信笔涂鸦，但是阿里自我定性的野心，已经全无掩饰的暴露出来，它不再用赛道或是行业来划定边界，所有的目标都指向一个方向，那就是构建一个繁荣的电商生态所需要的能力。

最终确定下来的，是四个词：电商、支付、物流和云，而它们在十年后分别对应的业务，是以天猫和淘宝为代表的电商/零售板块、以蚂蚁金服为代表的支付板块、以菜鸟网络为代表的物流板块和以阿里云为代表的云计算板块。

对于一家公司而言，战略执行没有分毫差池，这也是一种不常见的优势。

也正是在这三天里，马云意识到阿里必须要尽快找到一名CTO的重要性，过了一年，王坚离开微软亚洲研究院，来到阿里开启了备受争议却也不破不立的技术重构之路。

阿里云和亚马逊的AWS有着极其相似的问世经历，也就是它们最初都是出于解决内部需求方才产生的项目，属于自用类型产品，而在发现成型方案同时可以对外售卖、帮助其他公司不必重复造轮子之后，又蕴育出了一套崭新的商业模式。

王坚初到阿里，操盘的是「登月计划」，目的是打通阿里所有旗下公司的业务数据，贯通底层的信息流、资金流、货物流，自主研发「飞天」成为了「登月」的前提，把上万台服务器组建为一台超级计算机，对外提供通用计算服务，这也成为了后来阿里云的核心系统。

直到阿里云冲到全球前三、亚洲第一的规模，这十年以来的过程还是有着太多的不可思议，从市场曾经不解为什么要上云，到现在会问为什么不上云，阿里研发飞天的那些年充满质疑和煎熬，但同时在争议中培育了整个中国云计算市场。互联网创业在后来的蓬勃发展，也不得不说和云是一体两面的事情。

就像马云相信王坚在十年前是个笑话、在今天又是一段佳话，成王败寇的逻辑始终是成立的，在中国互联网巨头阵营里，马云是少有的非技术出身的创始人，但他对技术的信仰，似乎又比那些沐浴在硅谷和极客文化里的同行更深，在阿里云最困难的阶段，是马云堵住了集团内部的质疑：「每年投一个亿，投上十年，做不出来再说。」

所以当马云在2010年的IT领袖峰会上和马化腾、李彦宏同台探讨云计算时，他才「实话实说」的表示，让自己这样一个最不懂技术的人讲这么有技术含量的事情，不太好说，「但是如果阿里不做云计算，将来会死掉。」

反差的戏剧性，总是最强的。

其实阿里云在业绩之外不甚为人注意的功能在于，它以风险巨大的实战练兵，换取了回报同样巨大的技术信心，包括在「去IOE」这件事情上所付出的难以想象的高昂成本，当它把所有该踩的坑都踩过一遍之后，当它的员工无一不曾经历过同事选择放弃的离职潮，当它以实际成绩告诉其他高管做正确的事情、而不是做容易的事情可以赢来的长期胜利，阿里整个集团在文化上所受到的影响则是更加受益匪浅且弥足珍贵的。

比如从屡战屡败到屡败屡战，阿里的企业文化对产品失利的宽容度极高，陈航及其团队在做钉钉之前，最「出名」的作品就是把集团倾力打造的社交产品来往给做没了；

比如「中台战略」的率先提出及应用，阿里的业务线往往尽可能的避免将寻找供应商作为解决问题的首要选择，这个小前台的需求在多数时间都是由大中台对接，并交付产品化的整合方案；

比如衍生出来的社会属性，阿里相信除了云计算之外，它还能对外提供基础设施服务，只要自己内部可以跑通的业务，就都能模块化的拿到商业市场销售，而阿里的2B能力，也不再止于帮助企业上架商品和拓展贸易，整套数字经济需要的IT化升级，它都可以承担下来。

超越想象的，永远都只会是想象本身。

还是在2007年，曾任国家外经贸部副部长的龙永图在一档谈话类节目里和马云讨论数字经济的未来，前者断言「电商绝不可能改变大家的购物方式」，女主持亦附和道「自己买衣服不相信看，一定要试在身上才放心」，而马云大概是发现空口争论没有作用，只好配合节目效果，以符合其「语不惊人死不休」的人设夸下海口，表示「我保证三年以后，淘宝会让这里的每一个女孩子和男孩子觉得逛商场远远不如网上购物那么好」，随即收获了台上台下的一片笑声。

其实不到三年，「双十一」就诞生了，电商驱动的「买买买」很快成为人们喜闻乐见的消费方式，而马云遇到的麻烦，则又从「你威胁不了传统经济」变成了「你为什么要损害传统经济」……

在这档节目最后，马云言之凿凿的说：「我在这里讲，二十年后中国和全世界80%的企业的商业活动会在网络上进行，不管大家相信不相信，这一定是个现实。」

事实证明，他说得没错。

流淌在血液里的基因塑造了这家企业，也必将对广袤的商业生态系统产生深远的影响。

10年之后，阿里和马云口中那些当初看上去不可思议的很多事情都验证了。阿里云从阿里内部的业务成功地蜕变成为一项独立的业务。在此之前，没有中国企业有这样的思考，也没有这样的大胆的设想。

过去10年，阿里云把中国代入云时代，用云计算技术普惠了数百万企业。在中国它一枝独秀，市场份额超过第二到八名厂商的总和，在国际市场，它比肩亚马逊AWS、微软Azure，成为全球前三的云计算厂商。

在新的十年，阿里又有了新的思考。这一次，它提出了云智能。这又是一次关键时刻的思考和判断。

这是因势而变化的新思考。

过去几年，企业IT基础设施全面云化已经成为大势所趋，上云让企业第一次专注于自己最擅长的业务创新，用最低的成本获得最先进的技术。但是比节省IT成本更重要的是，以数据驱动，智能驱动的理念和能力。在数字化生存的今天，传统企业最需要的就是这种能力。

阿里巴巴经济体今天每天售卖上百亿的商品，却只有几百个运营人员。这对传统公司是根本不太可能的事情。但是基于数据、智能，阿里做到了，而且做得非常好。

今天阿里云开始把它在双11、双12等场景下沉淀的数据和智能技术对外提供服务，云智能瞄准了下个云计算的十年。

未来的时间，云智能将成为主角。