美团PK美菜：铁军遇上铁军

如果说朱啸虎是王兴在互联网上半场遇到的一位“好基友”，那么在下半场，王兴将会遇到一位叫刘传军的“基友”。

朱啸虎投资的拉手、滴滴、饿了么、ofo先后与美团的团购、外卖、网约车以及投资的共享单车（摩拜）捉对厮杀。接招两年前前写过一篇文章，叫《朱啸虎VS王兴：有生之年，狭路相逢》，说的就是朱王之间的上半场故事。

世界很小。下半场刚刚开始，王兴又遇到了一位来自上半场的“故人”——美菜创始人刘传军。

十年前，中科院火箭专家刘传军创立了一家叫窝窝商城的公司，即是窝窝团的前身。刘传军的窝窝团、王兴的美团、朱啸虎投资的拉手网，是千团大战的主要参与者。2014年，当王兴在千团大战中笑到最后的时候，刘传军创立了美菜，“要对传统的农产品流通方式进行变革。”

那时的美团刚刚进入外卖市场与饿了么展开厮杀，争夺的依然是C端市场，似乎王兴与刘传军的交集已成历史。但谁也没想到，四年之后，互联网下半场大幕一经拉开，曾经的对手再度相逢！

上一轮融资，美菜估值近80亿美金，据说现在估值接近150亿美金，已经超过美团市值的三分之一。

成立于2014年的美菜，是目前国内最大的餐饮行业F2B（Factory to Business）平台。在整合了供应链上游和仓储物流一系列环节之后，也于2018年上线了主打社交拼团的美家优享App和美家优团小程序，试图从社交电商的红利中分一杯羹。

美团与美菜的战争，是必然。

餐饮行业本质上做的是从“田间”到“餐桌”的中介生意。其中涉及到原材料、仓储物流、营销获客、终端履约等环节。虽然餐饮市场蛋糕巨大（近5万亿），且稳定增长（年增长率超10%），但市场实际上非常分散，规模化、信息化程度低，存在“互联网+”的机会。

美团与美菜，正是把握住了餐饮价值链上提升效率、降低成本的巨大商机，才得以快速崛起。而在这一价值链上，各个环节相互影响，想要做到极致的效率，终局便是打通各个环节，形成正向循环，从而获得制霸终局的体系能力。

美团崛起的关键在于降低了店铺的获客成本和履约成本。

对于普通餐饮门店来说，店租成本高达 20%，而以外送为主的店铺则可以将店租成本降至10%以内，加之配送费用一般是用户自行承担，外卖店铺就获得了一定的红利空间。美团正是看到了降低餐饮业获客成本的巨大机会，并且把握住了移动互联网发展的历史机遇，于是成长为“互联网+餐饮”的巨头。

从成本结构上来讲，在给餐厅带来同样多客户的情况下，只要美团收取的服务费低于租金，就会获得餐厅支持。这一点对于千千万万的独立餐厅显得更加重要，甚至会成为后者的救命稻草。而海量的独立餐厅，才是餐饮业的主体。

海量的商家（超五百万家）构成了美团的护城河，平台本身具有强烈的规模效应，随着区域覆盖密度的提升，也让美团在同城速递业务方面形成了规模优势。数据统计，美团目前已有超过50万名外卖骑手，其在外卖市场份额也已占到60%以上。

简而言之，美团的打法，就是通过海量C端用户吸引海量B端店铺，进而形成采购规模效应，“挟终端以令上游”，从而实现全产业链把控。

然而随着供应链布局的深入，美团必然会面临一个选择：究竟是通过自建体系的重模式来把控供应链，还是聚焦于搭建信息平台轻装上阵？如果要布局供应链，必然会涉及到仓储物流建设的庞大投入，而对于目前战线广布的美团来说，巨亏的财务现状将会制约这一领域的布局进度。与此同时，C端的入口之争也不容半点松懈，这也将分散美团的精力。

也就是说，美团现在面临的问题是双线作战：下半场的战事已经开始，但上半场的战役并没有结束。to C跟阿里打，to B跟美菜这样的公司打。

美菜的崛起则是把握住了提升供应链效率的商机。

长期以来，餐饮的供应链一直处于高度分散的状态，信息化、规模化程度很低。

在上游，农业生产标准化程度低，农贸集散市场地域化属性强且分散；在中游，从产地到最终的消费地，物理距离、时间跨度都比较大，导致物流仓储成本高企，为了降低风险，从业者多采用分散经营，各管一段的方式来化解风险；在下游，拥有数量庞大的中小餐厅，且每家餐厅菜品差异较大，导致 SKU 数量众多，很难形成规模化。

正因如此，长期以来众多中小餐厅原材料采购都是采用“小配菜公司加批发商”模式，缺少规模化整合供应链的公司。

美菜通过深耕农业基地、自建仓储、物流、配送，加之互联网连接基地与城市，美菜业务已覆盖了全国220个城市，服务超过279万家商户，其中绝大多数商户，正是与美团高度重合的中小商户。

回溯过去二十年中国互联网的进程，每一家超级独角兽的崛起，都离不开“国运”。美菜的“国运”是什么？就是计划经济向市场经济转化过程中，传统菜市场的没落。

遍布中国大中城市的菜市场一度是最接近用户（消费者）和客户（餐饮企业）的终端，但随着过去几年中国城市商业用地政策的收紧，不仅菜市场不再扩建，原有的菜市场很多也被迁到城外。

这个时候，传统的蔬菜批发商（以小商贩为主）就要面临配送效率的问题，分散的个体户肯定干不过武装到牙齿的小B整合平台，这就给了美菜崛起的机会：不仅有能力整合最上游的生产商，还能把食材的供应集约化、标准化，并通过自建仓储、物流体系极大提升配送效率。市场化的美菜，战胜了小农经济的个体户。

当然，任何模式和公司的崛起，最根本的因素就是人。经历过千团大战的刘传军，被投资人形容为“胆大心细”，但主要是胆大。

美菜的模式是典型的“前期烧钱模式”，可以说美菜是踩着无数同行的尸体走到今天的，在烧钱的过程，自己的资金链也曾一度非常紧张，不过总算闯过来了。刘传军的战略能力、融资能力也得以体现。

很多媒体经常把美团的地推铁军看作是阿里中供铁军的延续，毕竟阿里老兵阿甘对美团地推部队的崛起起到了至关重要的作用。但美菜也有一支不为人知的地推铁军，不仅有刘传军当年窝窝团的嫡系部队，据说还有阿里中供铁军的影子。阿甘从美团离职、入职高瓴资本之后，后者联合老虎基金投了美菜6亿美金。在美团与美菜之间，阿甘也是一个微妙的角色。

事实上，美菜的模式在美国已有成功先例。Sysco 是全球最大的食品供应商，为超过 60 万家餐厅、饭店、医院和学校等场所提供原材料供应服务，2017 年营收达到 553.7 亿美元，净利润超过 11亿美元。

Sysco的成功，正是因为建立了从采购、物流到前端管理的高效体系，实现了集中化、标准化采购，同时通过建设超过三百个配送中心，既提升了覆盖范围，降低了履约成本，实现了根据不同餐厅需求的高效满足。

生鲜行业供应链投入大，见效慢，如果不能在窗口期内建立规模优势，将会失去资本支持，快速被淘汰。近两年生鲜B2B领域进入洗牌期，许多中小型平台开始倒闭或被并购。美菜之所以能持续融资，关键优势在于其供应链的精细化管理和强大的B端商户拓展能力。美菜创始人刘传军本身曾创立窝窝团，服务全国30万商户，团购领域积累的强大地推能力让美菜快速积累了大批中小商户。

C端规模造就了供应链的议价能力和规模效应，精细化管理使得采购、仓储、物流布局更加高效，加上一定的先发优势，构成了美菜的护城河。

对于美菜来说，如何从B端商户进一步拓展到C端用户，是接下来进一步扩张的一大挑战。C端App平台红利期已结束，微信社区拼团小程序已成红海，美菜如果想在C与美团分庭抗礼，很可能需要与平台流量巨头合作。

而一旦美菜联合巨头形成，美团在C端的信息平台业务将遭到致命威胁，优势仅剩同城速递服务。而另一方面，随着京东、阿里这样的C端巨头开始涉足B2B生鲜领域，美菜也需要考虑如何稳固自己在中小商户方面的基本盘。

餐饮江湖是“互联网+”下半场的一个缩影。美团与美菜的故事，正在更多的战场上演。