圆通变革：上半场低价抢食 下半场高价抢时

圆通在去年经历了净利润增速低掉队，市场竞争力劲度不足、股市蒸发近七成，信心受挫的股东减持股份等坎坷后，其终于用亮眼的财报数字，打破了困境。

据国家邮政局数据和各家财报显示，圆通速递在2018年市占率为13.14%，高于7.6%的顺丰，10.1%的申通、10.8%的百世等。且圆通的营业收入和归属于上市公司股东的净利润都分别增长了37.45%、31.97%。

整体而言，圆通去年的疲软之态未干扰到各项指标的增长，并维持了稳中有进的生长姿态。这份会“说话”的业绩单既让市场重新审视企业价值，又让加盟商、股东们的信心重新得以修复。同时，圆通上行背后的修复力与运营模式，更是备受关注。

上半场低价抢食，下半场高价抢时

谈及圆通的运营布局，得从企业发展前期开始追溯。

成立于2000年5月的圆通，算得上是市场中的半个“后进生”。当时，国内快递市场还处于起步阶段，快递业务量只有1亿，但赛道上已有邮政EMS、顺丰、申通等老玩家以及中通、天天、韵达等新玩家。僧多粥少的大环境下，刚入局的圆通在资金、规模等层面上都受到了很大的制约，前几年的发展都未见起色。

直到2005年，圆通以低票面价成功与电商巨头阿里完后业务的接轨后，圆通发生了新的裂变，业绩更是一路飙升。据圆通创始人喻渭蛟宣布，2015年双十一当天，圆通以全网53282550件订单量和30587985件揽收量，创下行业最新记录，现在更是占据了13.14%的市场份额。

“低价抢食”让圆通圈了不少地，尝到不少甜头。但随着市场“价格战”愈演愈烈，利润空间受到严重挤压的企业们都纷纷陷入了困境，去年圆通、顺丰们股价大蒸发、状态疲软都是因企业布局畸形而产生后遗症的佐证。

而身处于已趋于稳定的三足鼎立市场格局里，圆通多年来培育出的低价运营模式，难以通过提价来缓解企业增长疲软之态。毕竟，用户消费习惯已养成，圆通单独提价的话，企业承受的市场反弹力大，显然短期内其难以采取提价策略。于是，圆通将重心从上半场的“低价抢食”迁至下半场的“高价抢时”中，以通过前期的高成本投入为后期的业务发展降本增效。

为抢时间优势，圆通在运力的布局力度越来越大，特别是航空业务上。继与EMS、顺丰一同成为具有自建航空快递业务的主力军后，2018年7月30日，圆通花费重金122亿元在嘉兴机场建设全球航空物流枢纽；2018年9月3日，圆通出资2亿参与筹建西北国际货运；2018年9月11日，开通“郑州?东京”的国际航线；2019年4月15日，圆通与海航达成相关合作等一系列的航空布局。

强大航空运力的塑造，既为圆通扩展冷链业务奠定了殷实基础，也大大提升了企业快递运输时效，加强了企业在市场中的时效竞争力。据了解，凭借航空的时效和冷链优势，圆通的冷链业务现已实现日均高达150吨的业务量，大大提高了企业造血力。

基于企业的运营建设，圆通得以在去年股东减持股份之际，借助低价、高效的“基因”推出的高中端业务的“承诺达特快”品牌，打开了新的蓝海。

据相关资料易知，圆通“承诺达特快”在时效上，同城、经济圈内和跨省重点城市都可实现即日达、次日达；在价格上，性价比高，市场优势较明显。如从上海至武汉首重为18元，较同类企业低。而注入了新力量的圆通，很大程度上缓解了去年的焦虑。

薄利多销式喂养，肥了规模瘦了腰包

圆通通过以低价在上半场“抢食”，以高价在下半场“抢时”的作战策略，在2018年业务完成量以高达66.64亿件，成功拿下快递市场的13.14%市场份额，较去年增长0.5个百分点。但这种薄利多销的运营模式，在为企业圈地和开拓战场时，也让圆通陷入了“肥了规模，却瘦了腰包”的新困境。

财报显示，圆通2015年至2018年的全年快递业务量分别为30.3亿件 、44.60亿件、50.64亿件及66.64亿件。而圆通2015年至2018年的快递业务单票收入分别为3.82元/票、3.75元/票、3.68元/票及3.44元/票。

以上者两组数据可看到，圆通的业务规模在逐年上涨，但单票收入却逐年下降，并未向“量越多，赚越多”的走势发展，反而呈现出量越大，赚越少的走势。

尽管单票收入下滑有部分原因是因为圆通近年来借助科技之力，用电子票面、结构优化等方式降低了销售单价成本所导致的。很显然，圆通盈利能力在下滑，盈利与规模现有的走势与其打造的“薄利多销”模式下的走势，正渐行渐远。

值得注意的是，圆通“薄利”的被稀释，现已影响到企业运送端、派送端等环节的利益，各大环节的积极性，运营效率下滑等人力管理难题，层出不穷。据多家媒体报道，圆通经常发生，快递积压、滞留无人派送的问题。

另外，在这两年身处于市值大缩水期间，圆通还将主战线押在高投入的航空业务上，仅去年7月到9月这两个月期间，圆通在航空快递业务中的布局新动作就超过5个，这免不了让“薄利多销”的圆通，在资金上吃不消。

从市场地位的角度看，圆通在航空路线、飞机数量的增加，的确可以开辟高端商务市场、国际市场等新蓝海，也可以在竞争激烈的市场环境中充分发挥高质量、高速度等优势，强化内功。身处困境的圆通并没有畏畏缩缩而是大胆布局，此举可以说是具有魄力，又具有胆识。

但航空业务是一项高成本、回报周期长的烧钱项目投入，企业面临的投资风险高、资金压力也很大，圆通可以说是站在“高空中跳舞”，喜忧参半。例如，圆通在去年11月公开行3650万张可转换公司债券，募集36.50亿元资金；12月28日，圆通又向浙江菜鸟供应链管理有限公司转让其持有的公司200万张可转换公司债券。这些融资事件很大层面上，都释放出圆通“缺”资金的信号。

综合看来，圆通的一低一高策略，让企业规模、市场地位等都得到了不错的反馈。但正所谓成也何萧，败也何萧，此策略也徒增了圆通内部的资金焦虑。

管理层大变，圆通增肥有望？

“业绩是人做出来的”，圆通似乎已意识到这定律。为提升营收效率，缓解资金压力和解决管理上的矛盾，其近来在内部人事管理上的动作频频。继2018年的A、B、G网三大人事调整不久，圆通今年4月17日，又发布了原总裁渝渭蛟卸任，潘水苗挂帅的消息。

值得注意的是，新帅潘水苗的很大层面上代表了云锋基金，且其也是圆通在2015年获得云锋基金与阿里巴巴投资的重要促成人。而此次管理层的调整意味着股东云锋基金、阿里进一步向圆通内部管理层渗透，从幕后走到幕前。

严格意义上来讲，圆通“新力量的注入”以及“元老的回归”，既有利于企业加固和加厚企业管理团队壁垒，又有利于企业更加清晰地审视内部管理问题，完善管理体制和高效运营，进而让企业从容地面竞争者的挑战。

而从股东渗透的层面上来说，有阿里、云峰基金这两座大靠山支持，对于正急需大量资金将烧钱的航空业务“喂养长大成人”的圆通而言，或是得到了一个“粮仓”，运营资金压力得到了缓解。

且阿里现已加大下沉市场的布局力度，业务输出量会进一步加大，而阿里的渗透能更好得为圆通赋能业务、流量等资源。这样一来，圆通就可以集中注意力发展新业务，更好、更快地开拓新阵地，一举多得。

不过话说回来，新老势力的交汇也正考验着圆通的协调力与制衡能力，其能否成功完成过渡，实现两大势力的强强联合，还有待市场检验。但股东走向前台，意味着圆通的话语权被削弱，企业对外部力量的依赖也越来越大，而外部对圆通的侵蚀范围也在扩大。

总的看来，管理层大变对于圆通“增肥”带来了很多可能，这盘降本增效的运营大棋都已相继落子。而伴随着圆通管理层的相继就位，新模式运营下的业务都相继起步，新的一轮市场厮杀已在进行中。