美团逆生长

除线上App将变更为黄色外，美团的线下触点和交互入口未来也将整体变为黄色，包括单车、充电宝、收款码、POS机、收款盒等等。

Logo从蓝色变成黄色，这对王兴来说不仅是创立美团以来的第一次，也可能是自其创业以来的第一次：从当年的校内网到饭否再到美团，王兴的每次创业几乎都是以蓝色为Logo底色。不得不说，这些年王兴对蓝色是真爱。

但时代在变。中国互联网已经从上半场过渡到下半场，流量红利期转为流量整合期，如何把存量市场的流量盘活、用好，就成了胜负手。

截至到今年3月31日，美团年度交易用户达到4.12亿，过去一年每个用户在美团点评平台上的交易次数将近25笔，而截至到2018年3月31日的年度交易笔数为20。也就是说，每个用户的年度交易笔数一年之内增长了近25%。

与此同时，根据CNNIC今年2月底发布的《中国互联网络发展状况统计报告》，2018年相对2017年中国网民增速仅为3.8%。

这意味什么呢？美团外部市场的增量空间在变小，而内部存量的活跃度在大幅增加。对于电商类交易平台而言，用户数只是基数，交易量才是关键。基数再大，没有可靠的复购率也是镜花水月。

我相信美团单个用户年度交易笔数的增加绝不是外卖叫的越来越多，而是美团不仅仅有外卖。几年前王兴说比起边界，更关注美团的内涵。当时围绕美团业务多元化的争论很多，核心在于互联网公司该不该同时做很多业务。

外卖是美团继团购之后的一次重大业务扩张，显然是成功的。但外卖与团购的逻辑是反的，外卖是到家，团购是到店；团购是用一种比较轻的方式实现了线上和线下的对接，外卖则是用一种相对较重的方式实现了线上和线下的对接。

但外卖的意义不止于此。它重构了用户与商家、线上流量与线下品牌的关系，特别是让商家与用户对美团这种新型互联网公司的认知更加具象、立体、可触达，美团不再仅仅是一家流量转换平台，而是一种新型服务平台。

王兴曾提出过“四纵三横”的概念，他把中国互联网公司分为三类，第一类以BAT为代表，第二类以当年的Web2.0公司为代表，比如人人网、开心网以及后来的微博，第三类他没有给出具体的公司，但毫无疑问，美团属于这一类。

在搞清美团到底是什么之前，首先需要知道美团不是什么。某种程度上，美团既不像传统互联网公司，也不像传统商业实体。

当年BAT的崛起，是因为满足并垄断了互联网用户的基本需求，即资讯、社交、电商，其商业模式完全是建立在线上流量的闭环。但美团的商业模式不仅仅需要线上流量，更需要借助线下服务完成最后的履约，线下服务在整个商业模式中的作用甚至更重要。

与此同时，美团相比传统企业又具有极强的流量转化能力。举个例子，很多传统品牌在线下投放广告，用户看过之后就走了，转化率很低。而美团的每一辆单车、每一个骑手、每一台POS机、每一个收款盒……既是展示广告位，也是线下流量的来源。

以后再看到带有美团Logo的介质的时候，只要拿出app来扫一下，就能让线下的广告变成一次交互，产生一个流量，完成一次新用户获取。线下给线上导流，从某种意义上说，美团正在经历“逆生长”。

无论是与传统互联网公司相比，还是与传统企业相比，美团同时具有线上和线下流量、线上和线下品牌。借助统一Logo颜色让这四种势能产生协同效应，要比业务之间单纯地导流更有意义。

对于很多互联网公司来说，互联网上半场拼的是流量，下半场拼的是服务。所谓让用户“吃得更好、生活更好”，前提是美团要服务得更好。

过去几年，身着“黄马甲”的美团外卖骑手成为大街小巷的一支流动风景线，美团的护城河正是数十万骑手一单一单履约服务送出来的。

这次美团各业务、各产品Logo颜色变黄，表面上看是品牌识别度的统一，其实是服务逻辑的统一。将来一个用户无论是叫外卖，还是打车去餐馆吃饭，或者出了地铁骑单车，还是在餐馆吃完饭结账，看见黄色就是美团，看见美团就是黄色。围绕“吃得更好，生活更好”，美团其实在做基础设施服务商。

当很多互联网公司为互联网下半场流量枯竭而焦虑的时候，美团通过打通业务逻辑进而打通服务逻辑，把用户的碎片化需求整合起来，这就不是简单的流量思维了。过去一年美团单个用户年度交易笔数的大幅增加，也正源于此。

质变正在发生在美团身上。从增量市场到存量市场、从单向度服务用户到多维度服务用户、从传统互联网公司到新型互联网公司……美团不仅再重新定义自己，也在重新定义未来。

再加上王兴、王慧文们才刚刚40岁，这正是男人创业精力和经验最丰富的年纪。这次统一Logo颜色，也标志着折腾了十几年的创业少年们，终于完成了成人礼。

美团始于团购，而团购模式始于美国。王兴之前的几次创业，都被媒体视作Copy to China模式的集大成者，包括美团也被看做是模仿Groupon。

但经过上半场的一路厮杀，美团在下半场呈现出了既在美国找不到对标，又没有中国对标的新物种特征。这就是逆生长吧。