只狼京东 & 孤独的刘强东

1998年6月18日，一个人大社会学院的毕业生在中关村盘下了一个4平米的店铺，经营婚纱影楼视频编辑的硬件和系统。

店铺叫京东多媒体，老板是刘强东。

彼时的中关村，地处中关村大街和北四环的交汇处，周围有清华、北大、人大等高校围绕，又有中科院的加持，地利人和，孕育出了联想、方正等科技公司。IT企业和年轻高学历的学生群体，催发出了这块电子产品交易的圣地。

在这里租一个摊位就能开店，是无数怀揣着财富梦想的人的天堂。学生、农民、商人，有了店铺，就有了一样的名字：老板。

京东这个名字来源于两个人名，龚晓京和刘强东。也许从一开始，京东就注定了摆不脱男人与女人的纠缠。

如今，20多年过去，京东已经成为中国第二大电商平台。而今天，京东正陷入有史以来最大的危机之中：创始人身陷舆论漩涡、股价跳水、大裁员又寒了无数“兄弟们”的心。

回顾京东的发展历史，颇有些因果循环的意思：曾经刘强东对京东的绝对控制，让京东抓住了一次次机会，如今，京东却闻名于“没有二把手”而引人担忧；曾经刘强东与京东品牌强势捆绑，为京东品牌增色不少，如今，京东却因为刘强东的个人遭遇陷入危机；曾经京东与电商领域的大小平台为战，迅速确立起自己的品牌形象，如今京东却成了孤家寡人，需要“全面开放”。

究其原因，是没有与时俱进。或许是因为刘强东故步自封，一人独大，又或许没有新鲜的血液注入。“没有二把手”的刘强东是孤独的，“只有第一，没有第二”的京东一路走来也是如此，就像一匹在商海中拼杀的孤狼。

△ 京东发展历程梳理，以及近年关于京东深度内容的关键词词云。

节点财经绘制，词云制作：微词云。

价格战横扫千军

避非典线上逢春

1998年的中关村，电子产品交易已然是一个盛放的局面。大量的商家中总是不乏投机者，如今天大家对中关村的电子产品印象一样，假货横行，价格参差不齐。

在这样的商海中，想要独树一帜，刘强东精准地抓住了一个商品的核心要素：价格和质量。前者关乎客流，后者关乎消费体验。

主打低价正品

于是他用成本价甚至亏本价格卖正品。

此举让这个来自江苏宿迁的小老板迅速在客户中建立起良好的口碑。这显然引起了其他商家的不满，甚至举报了刘强东的店铺，但是经过盘查全部为正品之后，反倒是帮助刘强东建立了官方背书。

价格战，是一种杀敌一千，自损八百的战法。这场“零和博弈”耗到最后，撑下来的，全收，撑不下来的，退场。京东耗了三年，换得了中关村80%的刻录机份额。

一句话概括京东此举：走自己的路，让别人无路可走，京东的孤狼之态初显。

之后的京东电商实行全品类战略，开始的针对一些垂直电商的征讨。凭借自己的平台和资本优势，大打价格战，将对方从初创之初就迅速耗尽生命力。

用今天的话讲，就是“降维打击”。

低价销售导致利润空间收缩，想要维持利润，只能增加销量。“物美价廉”的京东名气有了，下一步是扩大经营规模。京东学习那个时候的国美苏宁，从代理商转型零售商，到2003年，京东开了12家店。

△ 那个时候刘强东的名片，身份是北京京东时代科技有限公司总经理。

被迫转型电商

时兮运兮，2003年，“非典”来袭，京东门店被迫关闭，“生意全没了”，京东的业务被迫转到线上开展。

“非典”过后，刘强东停止线下门店的扩张，创办的京东多媒体网，试水电子商务。当时员工们是反对京东做电商的，理由很简单：线下门店在赚钱，苏宁国美的商业逻辑已经走通，而当时做电商的基本都在烧钱。

不过，“非典”期间的线上尝试，让京东看到线上交易的机会。据说，当时他们在CDbest上推销光盘时，版主评价刘强东的京东：“京东多媒体是他认识的唯一一家不卖假货的公司”。5年坚持，京东的“人设”初具雏形。

尽管员工反对，京东毕竟是刘强东的京东。他决定要做电子商务，于是2004年1月京东多媒体网开通，启动新域名。到2005年，京东线下业务全部砍掉，一家4平米的商铺，彻底完成线上转型。

放在今天来看，京东做电商的决策无比正确。但是在那个时候，能够做出这样的决定，不得不肯定刘强东对于机会的判断力。这也强化了刘强东在内部的话语权。

这次转型，彻底改变了京东的命运。

自建物流兵行险着

拓全品类电商混战

做电商有机会是真的，烧钱也是真的。

2006年，京东彻底转型电商的第二年，钱烧的差不多的刘强东不得不开始寻求融资。他见到了那个改变京东命运的女人，如今的“风投女王”，今日资本创始人徐新。

据传，刘强东初次与徐新见面，两人聊了4个小时，之后徐新便决定投钱给他。徐新在后来接受投资家采访中回忆道：“我花很多时间寻找那种杀手级的创业者，我第一次见到刘强东的时候，他的电脑上写着‘只有第一，没有第二’。”显然刘强东在徐新眼中，就是“杀手级”。

刘强东在大学时的创业经历也让徐新觉得他“天生就是个创业者”。更为关键的是，刘强东的网站5000万的销售额，和每月10%的增长。

当刘强东提出要200万美元的时候，徐新说：“200万哪够呢，给你1000万美元。”徐新的意思，当品类机会来临的时候，要迅速做大，成为第一品牌。

2007年8月，京东宣布获得今日资本1000万美元的A轮融资，这1000万融资，不但让京东得以续命，更让京东未来的发展提速有了可能。

在电商风口起风之前，京东抢先一步进入跑道，并终于及时拿到巨额融资。之后，京东的发展进入快车道，还进行了第一次面向都市白领的市场营销，京东正式进入企业化运营。

冒险自建物流

有了资本的加持，京东开始从3C电商，拓展为全品类电商平台。

电商的风口出现在2008年，国内出现了一大批电商的复制者，乐淘网、一号店、唯品会、365商城等等。曾经被京东效仿做零售的苏宁和国美，也先后于2011年和2012年上线了自己的在线商城。

电商的风起来了，物流的风却还没到。

2007年的中国电商市场，配套物流远不及今天这般完善。最主要的问题集中在：配送时间长、货物损坏，据刘强东回忆，那时候京东的平台投诉有70%来自于物流。但是，那个时候的电商平台，在物流公司面前并没有多少的讨价还价的权力，大家睁一只眼，闭一只眼，维持着这种共生关系。

京东是刘强东的京东，物流也要是刘强东说了算的物流。于是京东决定自建仓储一体化物流体系。

这个想法在当时看来有点“疯狂”，做全品类电商本身就加快了烧钱速度，而自建物流体系更是烧钱。

据传，消息传到徐新的耳朵里时，一开始也是反对这种烧钱的行为，但是最终还是让刘强东试点10个城市。果不其然，不到一年1000万美元全部烧完，物流体系却不见成效。

2008年是京东最为艰难的一年。世界金融危机的大背景下，烧完1000万美元的京东必须开始寻求第二轮融资，否则就要面临资金链断裂而破产。

然而，遥遥无期的烧钱路，没有明确的盈利期限，这样的企业放在当时，大部分投资机构都会给一碗闭门羹。

刘强东在一次采访中回忆起这次危机，“当时我跟一位老同志商量这个事情，如果2008年年底还不能把B轮融资敲定的话，我们的账面资金只够还完供应商的钱，再给员工发N+3的补偿。这意味着我们可能就要准备解散。”刘强东一月白头。

2008年年底转机出现。据报道，在徐新召开的有限合伙人大会上，梁伯韬听完刘强东的演讲，当场以个人名义投了100万美元，之后介绍了雄牛资本的人给刘强东。2009年1月，京东宣布获得来自雄牛资本1200万美元、今日资本800万美元、梁伯韬100万美元，共计2100万美元的B轮融资，成功续命。

△ 京东上市前的融资历程，截图来自企查查。

由于自建物流的原因，2010年年底，京东的员工已经超过8000人。

1年后，刘强东见到了影响京东命运的另一个投资人，高瓴资本创始人张磊。

据张磊自己的讲述，当时京东想要融资7500万美元，但他执意要投3亿美元。“我跟他说为什么，多少钱建仓库，多少要建物流中心，多少做固定资产投资，我说7500万美元都不够你把这个实践给实验出来。”

张磊在公开场合回忆，他告诉刘强东，要在大城市做重资产模式，要么接受3亿美元，要么一分也不会投。“说明你根本就没看清楚你自己要做的这个事的困难和挑战，你就得需要这么多钱。”

最终，刘强东接受了张磊的建议，2011年4月，京东宣布完成15亿美元的C轮融资，其中高瓴资本投资3亿美元，2.55亿来自高瓴资本，剩余的来自其他投资者，高瓴资本占股20.37%。此次投资，也成就了当年最高投资金额的神话。张磊也被外界称为“最爱京东的男人”。

在连续三次巨额融资的加持下，京东的仓储一体化物流体系得以顺利搭建并投入运转，并在未来的时间里，“物流”成为了京东的一大标签。

加入电商混战

说回到电商的风口刚刚吹起2008年。

随着一大批电商平台的出现，对于“只有第一，没有第二”的京东来说，面前的对手有三类：初创型的小平台，像苏宁、国美、当当这样的垂直类大平台，以及全品类大平台天猫。

这个时候，我们才能感受到徐新当初建议京东做全品类的良苦用心，因为可以进行我们今天常说的“降维打击”。

有了资本的加持，京东的“价格战”如鱼得水。小平台面对物流与价格都更胜一筹的京东，即便不会被拖垮，也会被重伤。

2010年12月，当当刚刚赴美上市，刘强东微博喊话称“京东新兴起的图书业务遭当当封杀”，并率先降价促销，挑起价格战。李国庆应战称，当当网要“连续打三年”，京东方面则回应：禁止图书部门五年内盈利”。

此次大战，对于当当是赌上自己“身家”的一战，而京东则是做了一场定义自己“全品类电商平台”的营销。

2012年，曾经是京东学习对象的线下零售商苏宁和国美，先后上线了在线商城。京东再次掀起价格战，做法几乎与当当一战如出一辙。刘强东微博喊话：“京东大家电比苏宁、国美连锁店便宜10%以上。”并迅速引发苏宁和国美的反击。这场大战最后，苏宁国美作为上市公司，受财报的限制，无法放开手脚，而京东也因此被工商部门罚款。

京东全品类电商的战略，配合其擅长的“价格战”打法，加上自建物流的出色表现，让京东在电商混战中，迅速建立起自己的优势。然而，四面树敌的京东，彻底的变成了电商圈里的孤家寡人。

牵腾讯解流量饥渴

战阿里造节“618”

张磊对京东的第二大贡献，是帮助京东牵了腾讯这条线。

2014年，就在京东向美国美国证券交易委员会（SEC）承报了拟上市的F-1登记表格之后，在张磊的介绍下，京东与腾讯接轨。

牵手腾讯 

那个时候的腾讯，坐拥微信、QQ两大流量入口，而电商变现的道路却走的并不顺畅，B2C的易迅网不温不火，C2C的拍拍网假货横行。

而京东的重电商模式在此时显示出了其独有的优势，腾讯的商品交易，以虚拟商品居多，京东的出现恰恰可以弥补腾讯仓储的短板。对京东来说，基础实施搭建完备，有了腾讯的流量导入，大大充实了其商城的承载力。二者优势互补，一个仓储，一个移动，外界称，张磊只用这两个词就打动了马化腾，促成了中国互联网史上最大的一笔并购案。

这笔并购案主要内容是，京东收购腾讯旗下QQ网购和拍拍网的100%权益，以及易迅网的部分股份，以及2.146亿美元现金，腾讯则拥有京东15%的股份，并为京东提供支付以及微信、手机QQ入口。

△ 京东在微信和QQ都有一级界面入口：“京东购物”。

有了腾讯流量导入，京东的从流量到电商再到物流的整条线，终于打通。

2014年4月2日，京东集团正式分拆，确定京东集团下设立京东商城集团、金融集团、子公司拍拍网、海外事业部四个板块。刘强东担任京东集团CEO。至此，京东集团的原有三大业务板块正式确立，拍拍网作为对接腾讯流量的附带产品，在京东手中运营一年多以后，于2015年12月31日宣布停止服务。

拍拍网的关停似乎是必然的趋势，尽管拍拍网拓展的京东的业务，但是，速来强调“价格和质量”的刘强东，面对一个假货横行的拍拍网，稍不留神就会搬起石头砸自己的脚，况且上市后的京东，曾经帮他束缚敌人财报，如今也束缚了自己。

有媒体戏称，“这（拍拍网）是腾讯甩给京东的一口大锅。”

猫狗大战

内部打通的京东，想要成为那个只有的“第一”，外部还有一座的大山需要跨越——阿里巴巴。

有人称京东与腾讯的牵手，也是对阿里的一次狙击。不过，猫狗两家的争锋，早在2010年就已经开始。

京东与阿里的争锋，主要体现在三个方面：购物节的争锋，品牌商的争夺，物流的碰撞。

2009年，淘宝第一次举办“双十一”促销活动，收获满满，之后一度成为电商界的现象级活动。次年，京东以店庆之名，开展了“6·18”店庆促销。

两场本是两家互相独立的促销活动，随着影响力越来越大，开始让京东与天猫有了交集，不止如此，11月11日和6月18日这两个时间也成为整个电商行业的狂欢日。

随着战事越来越焦灼，两家也开始从暗中较劲转向公开叫板。

除了双方互相开始拿对方的节日直接进行营销宣传之外，2017年，有微博爆料称京东“6·18”要求神舟在天猫涨价的消息引发关注，但是京东和神舟很快都表示否认。阿里巴巴回应“事实就是事实，竞争不是碰瓷”。

△ 网友爆料微博称京东被神舟举报，但很快被当事双方否认，截图来自网络。

同样是2017年，战场在“双十一”，11月11日上午，京东和阿里双双宣布成交额突破1000亿。不过，双方就成交额的算法问题公开互呛。阿里巴巴公关委员会主席王帅在某直播节目中称，“不得不承认京东数学很好”，“只要京东自己愿意，可以把一年的下单金额都算成双十一跨年大活动的下单总额”。

紧接着，前京东集团CMO徐雷作出回应，“为啥你家可以提前预售20多天开卖然后算一天销售额，我家不能正常开门做买卖只算11天购物季销售额，这不是数学问题，这是逻辑学问题。”

△ 徐雷就天猫与京东双方“双十一”战绩算法的问题争论，在朋友圈回应。

随着猫狗大战愈演愈烈，品牌商的争夺成了他们的另一个战场。2012年，闫小兵加入京东，负责京东和厂商之间的拓展。很多时候，品牌方不得不站队，在这两家进行“二选一”的选择，否则就有可能被平台下架。而之前神舟的故事，尽管当事双方都出来辟谣，但也从侧面印证了天猫与京东在品牌商的争夺进入了短兵相接的局面。

另一个战场，是物流。京东曾经引以为傲的仓储一体化物流体系，终于成为了京东的一大标签。2013年，阿里集团、银泰集团联合复兴集团、富春集团、顺丰集团、三通一达，以及相关金融机构共同组建成立“菜鸟网络科技有限公司”，口号是“24小时送达”。

面对菜鸟的狙击，刘强东在一次公开发言中说：“长期来看，除了邮局体系，民营物流只能是 2+1 结构——京东和顺丰会成为两大物流巨头，有一点竞争但都可以成长为巨头，任何一家倒掉都是行业损失；还有一家高度依赖于平台的搬砖头、打酱油者！利润低微，靠的是压榨劳动力和偷逃税款、五险一金得到一些微薄利润！”

冷嘲热讽，直指菜鸟物流。但是反观阿里的菜鸟物流，是联合了市场上各大物流集团的一次整合，相较之下，京东的自有物流体系显得有些孤独，但刘强东对顺丰示好，也许是这只孤狼正在求变的预兆，又或许只是缓兵之计。

京东金融

京东另一个短板，在支付，阿里有蚂蚁金服和支付宝，京东也要有自己的金融公司。

2012年7月，赵国庆出任京东首席战略官，之后代表京东与中国银行北京分行签订战略合作协议，双方达成供应链金融合作。同年10月，京东通过收购网银在线，获得第三方支付牌照。

当意识到供应链经济开始向消费金融开始进阶的时候，京东白条应运而生。2013年，京东金融事业部独立，京东金融成立，陈生强出任CEO。2014年，京东白条上线，消费者可以先消费，后付款。

然而，当互联网金融服务将越来越多的人的钱，吸纳到自己的金融产品中的时候，就意味着开始动传统金融机构的奶酪。随着《互联网金融指导意见》等政策出台，监管加剧，京东金融在内的众多金融机构，不得不把业务重新交还给传统金融机构，最终只能向为金融服务赋能者转型，京东金融也不例外。

2018年11月20日，京东金融品牌升级为京东数科，曾经的京东金融，连同京东城市、京东农牧、京东钼媒、京东少东家等，悉数成为京东数科旗下子品牌。京东开始进军产业互联网。

如今，无论是京东数科，还是蚂蚁金服，都顺着产业互联网的浪潮，“谨慎地”将自己解释为利用数字化、AI、物联网和SaaS（软件即服务）等技术给传统金融服务行业赋能，提供科技服务的服务商。

京东与阿里的较劲，逐步促成了阿里与外部产业链上公司的合纵连横，而京东则通过内部生长，实现了商城、物流、金融三大业务模块。

刘强东破发危机进与退

O2O京东到家的梦与醒

2014年5月22日，京东集团在美国纳斯达克挂牌上市，发行价19美元，按此计算，京东市值为260亿美元，成为当时仅次于腾讯、百度的中国第三大互联网上市公司，风光无两。

这次上市，让徐新成为了“风投女王”，让张磊赚了个盆满钵满。

上市之后京东的命运走向，我们可以用它的股价图窥探一二。在2016年年中和2018年年底，京东两度出现破发危机。

△ 京东上市后至今的股价波动图，很明显看出在2016年年中和2018年年底出现两次波谷，

截图来自东方财富网。

收权

京东上市后的第一次大危机出现在2016年年中。

2015年拍拍网的关停，给京东带来了巨额的商誉和无形资产减值。年报显示，美国通用会计准则下（GAAP），京东2015全年归属于普通股股东的净亏损共计94亿元，同样造成亏损的还有四季度投资确认减值和员工股权激励费用以及与腾讯战略合作涉及的资产及业务收购所产生的无形资产的摊销费用。

京东从上市前的10年野蛮生长，到上市之后的继续发展，增长的不只是市值和用户规模，与之伴随的还有越来越臃肿的组织架构，截止到2015年年底，京东已经有近11万的员工，在互联网公司里独树一帜。曾经引以为豪的酒桌文化，放在今天，刘强东怕是喝不过来了。

一位京东基层的前员工阿K评价所在部门的人，“吃苦耐劳，有激情，但是学历不高，专业水平欠缺”。另一位从京东出来的小H则说，“所有人下班时间不走，在公司干耗，以此来证明拼搏精神”，他还解释道：“京东没有一个有效的工作考核标准，所以只能看谁走的晚”。有媒体称那个时候的京东，拉帮结派，谄上欺下已是家常便饭。

大B是曾经在京东从事技术岗，“因为领导看不惯，我负责的项目被推了又推，最后考核算我业绩不达标”。在他看来，内部腐败造成的最直接的影响是，“有能力的人都不想在这里继续，大家都是在等机会”。

2016年的京东，外部有阿里这一大敌，刚刚兴起的拼多多也要完成B轮融资，从腾讯的入口接入的流量有些力不从心。外部危机重重，而内部的腐败还在持续。2016年年中，问题集中爆发，京东股价创历史新低，直逼上市发行价。

注意到问题的刘强东重回一线，进行了一轮组织架构调整，原CEO沈皓瑜、市场VP熊青云等职业经理人被调岗，砍掉或剥离不赚钱的业务，将相关业务形成闭环，提高内部效率。

同时 ，京东开始寻求更多的流量入口。2016年9月，京东与今日头条达成战略合作，称“京条计划”。2018年之后京东还陆续与新浪和爱奇艺达成战略合作。

2016年11月，京东集团推出“京东物流”全新品牌标识，京东物流将以品牌化运营方式全面对社会开放。烧钱的物流搭建完毕之后，终于要考虑开始挣钱了。2017年4月，京东再次宣布，将组建京东物流子集团，继续强化基础设施的故事。京东股价开始稳步回升，并且势头强劲。

刘强东的回归，再一次挽救京东于危难之际。这次危机似乎在向内部和外部透露出一个信息——京东不能没有刘强东。

放权 

2018年，刘强东身陷明州事件，纠结辗转到今年依然没有尘埃落定。而京东的股价，应声跌落。和2018年的股价高点相比，京东一年蒸发掉了400多亿美元的市值。如果不是回购计划，或许破发只是一瞬的事。

如今，京东的员工已经超过17.9万人，除了要面临巨额的薪酬成本外，还要面临效率把控的困难和管理风险，派系林立，沟通乏力，种种问题已经摆到面上，臃肿的组织亟需瘦身。

一位京东内部员工透露，“由于京东商城有明显的利益优势，所有公司的资源都会向商城这边倾斜”。当然，这不是高层的决定，更像是KPI压力之下的缺乏系统管理的内部自然选择。

2018年开始，京东推行“小集团，大业务”的改革风。京东零售子集团也开启一轮架构调整，将原三大事业群拆分成七条业务线，组织更为扁平化。原先以品类为核心的纵向一体化垂直结构，转变为以客户为中心的前中后台架构。

7月16日，京东发布内部信宣布实施轮值CEO制度。首任京东商城轮值CEO由京东集团CMO徐雷兼任，向京东集团CEO刘强东汇报。自从2016年刘强东重回一线之后，这个位置已经空了整整两年。

今年3月15日，京东集团宣布，张晨由于家庭原因需长期在海外生活，从2019年6月30日起担任集团顾问，同时他将卸任京东集团首席技术官。这次家庭原因的说辞，像极了2016年那次，京东商城CEO沈皓瑜的离开。

而这仅仅是个开始，京东决定末位淘汰10%的副总裁及以上高管，同时一封“三类人”邮件也显示京东的基层员工也会被波及。

△ 网传京东内容邮件，信中提到要通过淘汰或者协商，解决掉“三类人”。

由于刘强东和京东的强捆绑关系，刘强东出事之后对京东造成的巨大影响。虽然这其中不排除有故意做空的可能，但是面对这次危机，刘强东不得不退居幕后，通过弱化与京东的联系，来拯救京东的危机。

从O2O到线下零售

2015年，O2O风头正紧，这一年阿里巴巴重启口碑，百度李彦宏拿出200亿支持百度糯米，同年，京东成立京东到家。然而，京东到家的发展之路也是“摸着石头过河”。

京东到家最初的定位是本地生活服务平台，除了生鲜，还有医药、鲜花蛋糕、家政洗衣、按摩美甲等，同时也为第三方上门服务提供平台入口。不过，刘强东公开表示称：“京东到家的任务就是打败京东。”

不过，现实总是太过骨感，京东到家业务一轮烧钱过后，并没有太大起色。随后，京东到家上门服务被关闭。本地生活服务平台走不通，京东到家及时舍弃低粘性的上门服务，尝试转型为“无界零售”。

2016年4月，京东到家与众包配送平台达达合并，线上购买通过京东到家接入本地商超，线下“最后一公里”的末端配送则交由达达完成。

2016年7月，继京东43.1亿元入股永辉超市之后，京东宣布与沃尔玛达成一些列战略合作，京东以5%的股份换得1号店主要资产。

2017年4月，京东到家公布“零售赋能”的品牌战略。顾名思义，京东将为传统商超便利接入线上零售。据京东官方披露数据显示，截止到2018年3月，京东到家入驻商家超过10万，日单量峰值突破100万单，月活超2000万，注册用户超5000万。

度过摸索期，达达-京东到家，最终还是走上了物流之路。

回顾京东到家的“零售赋能”，颇有些今天OYO在中国的发展方式，传统零售店以加盟方式成为京东零售站点，京东则通过平台为其进行线上导流。

其实在那个时候，还有一家几乎和京东到家一同起步，同样做到家服务的平台——58到家，如今58到家已经熬过艰难的投入期，开始收割红利。如果当初京东到家和58到家合并，O2O到家市场也许就没有下文了。但是合作之后到家市场还能不能姓刘，犹未可知。

“全面开放”告别孤军奋战

管培生计划能否未来提现

寒冬到来的时候，独行的猛兽总是面临更大的风险。

京东花了10年舍命狂奔，也将自己奔成了孤家寡人。如今的敌人，正在合纵连横，取长补短，通过业务拼接来逐步追平甚至赶超京东。再强的特种兵，也难敌规模化的部队。独狼京东，最需要的不是盈利，而是一个更加开放的胸怀。

全面开放 

5月21日，京东零售集团的轮值CEO徐雷表示，“京东零售必须实施全面的开放战略”。

京东零售的全面开放战略，核心思想是运营流程的透明化以及核心能力的开放。同时，在保护用户隐私的前提下，京东将把大数据、供应链等最核心的能力开放给合作伙伴。

这意味着不论是自营还是第三方商家、亦或是品牌方，京东都将一视同仁。这样的决定，将会一定程度上缓解曾经京东自营抢第三方商家生意的局面。数据、供应链和技术的开放，更容易将商家和品牌方吸纳到京东这艘大船身边。

巨舰大炮，在19世纪之前也许称得上是海战的普适规律，战列舰核心，大口径舰炮为主要武器。但是航空母舰的出现，彻底瓦解了这种规律，将超视距作战带入了新时代海战。

如今，阿里为首的航母战斗群正在集结，京东现在造航母，也许还不晚。

随着京东物流的独立，刘强东在公开发言中也提出了自己的希望：“京东物流在未来五年内来自京东平台的收入必须低于一半才能算是成功，十年后，这个比例不能超过 20%。”可见，京东物流的未来将会是一场与菜鸟系和传统物流行业的混战。

而物流能否成为京东未来开放合纵连横，组建舰队的核心纽带，不免让人抱有期待。

管培生计划 

刘强东曾经公开表示过：“最满意的不是物流，是管培生计划。”

京东作为一家想要成为寡头的巨型公司，按刘强东所说，“管培生计划”的目标是培养一群真正具有京东价值观的、能在未来为京东挑起大担的人才。

而在此之前，京东已经吃了太多职业经理人的亏。

从2007年第一期管培生开始，京东一届届管培生已经逐渐开始在京东任职重要职位。其中就包括第三届管培生，京东投资者关系总监李瑞玉，京东集团旗下数十家关联企业法人代表张雱，京东商城人力资源与行政总负责人季尚尚，一号店CEO余睿。还有更多集团部门负责人，部门经理等职位，已经逐渐由管培生接任。

如果说曾经“没有二把手”的刘强东是孤独的，如今，这些“直接抄送刘强东”的管培生们，随着时间的推移，将逐渐开始为京东人才“变现”。刘强东在自传中说到他选择管培生的标准：“家庭条件比较好，小时候没有怎么吃过苦，这样的人我基本不会要。相较而言，我们更希望管培生是一般家庭或者贫困家庭的孩子，更希望他们是一些简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和智慧的人。”换言之，就是像他一样的人。

当这些“真正具有京东价值观的、能在未来为京东挑起大担的人才”，如狼群般汇聚在刘强东周围的时候，孤狼也将不再孤独。