2019年中国社交电商行业研究报告

核心观点：

传统电商流量红利殆尽，社交电商借助社交网络实现低成本引流，行业爆发式增长

传统电商人到中年，红利将尽，获客成本攀升。移动社交蓬勃发展，流量价值凸显，将社交与电商融合的商业模式为电商企业降低引流成本提供了良好的解决方案。社交电商电商行业站上风口，众多企业纷纷入局，行业规模快速增长。2018年中国社交电商行业规模达6268.5亿元，同比增长255.8%，成为网络购物市场的一匹黑马。

社交电商重构电商人货场，对比传统电商优势明显

与传统电商相比，社交电商拥有发现式购买、去中心化、场景丰富等独特优势，用户既是购买者，也是推荐者。具体来看，社交电商主要有以下三个方面的优势：1）依托社交裂变实现降低引流成本，提升用户粘性；2）多维交互式产业链，可实现零库存分销、精准营销、C2B定制从而提升供应链效率；3）去中心化传播网络，为中小供应商发展提供广阔空间。

模式不断创新，百花齐放

按照流量获取方式和运营模式的不同，目前社交电商可以分为拼购类、会员制、社区团购和内容类四种，其中拼购类、会员制和社区团购均以强社交关系下的熟人网络为基础，通过价格优惠、分销奖励等方式引导用户进行自主传播；内容类社交电商则起源于弱社交关系下的社交社区，通过优质内容与商品形成协同，吸引用户购买。未来随着行业的不断发展，有可能涌现出更多社交与电商相结合的创新模式。

商业模式难以成为竞争壁垒，社交电商发展仍面临诸多挑战

社交电商本质上是电商行业营销模式与销售渠道的一种创新，凭借社交网络进行引流的商业模式在中短期内为社交电商的高速发展提供了保证。但这种模式的创新并非难以复制，无法成为企业的核心竞争壁垒。对于消费者来说，无论采用什么营销方式，商品的物美价廉和配送服务的快速高效才是其能否对平台产生忠诚度、愿意持续复购的关键。随着行业竞争加剧，社交流量的投入带来用户增长的边际效应将逐步降低，对社交电商平台精细化运营及供应链能力将提出更多挑战。

社交电商行业发展背景

传统电商人到中年，红利将尽，获客成本攀升

经历近20年的高速发展，中国电商行业已从一个初生的婴儿走向成熟的中年，2018年中国网络购物交易规模8.0万亿元，增速逐渐放缓，以天猫、京东、唯品会等为代表的传统主流电商平台用户增速已持续放缓至20%甚至更低的水平。无论对于电商平台还是商户，都面临着竞争日益激烈、获客成本不断攀升的困境，亟待找到更高效、低价、粘性更强的流量来源。

移动社交蓬勃发展，流量价值凸显

移动互联网时代，以微信为代表的社交APP全面普及，成为移动端最主要的流量入口。这些社交平台占据了用户的大量时间、使用频次高、粘性强，流量价值极其丰富。以微信为例，2018年底，微信月活已高达10.98亿，微信生态以其基础即时通讯功能为基础，拥有朋友圈、公众号、小程序等不同形态的流量触点，同时借助微信支付，用户在一个生态内可以完成社交、娱乐、支付等多项活动，为电商降低引流成本提供了良好的解决方案。从促进原因来看，社交媒体的传播优势如下：1.社交媒体自带传播效应，可以促进零售商品购买信息、使用体验等高效、自发地在强社交关系群中传递，对用户来说信息由熟人提供，对于其真实性更为坚信，购买转化率更高；2.社交媒体覆盖人群更为全面，能够较好的进行用户群体补充。对于社交媒体的有效利用为电商的进一步发展带来新的契机。

社交电商站上风口

行业规模迅速增长

社交电商的高效获客和裂变能力吸引了众多企业加入，2018年社交电商成为资本的宠儿，拼多多、云集、蘑菇街等社交电商的上市更是将社交电商推上风口。行业规模快速增长，2018年中国社交电商行业规模达6268.5亿元，同比增长255.8%，成为网络购物市场的一匹黑马。随着社交流量与电商交易的融合程度不断深入，社交电商占网络购物市场的比例也不断增加，2015年-2018年三年间，社交电商占整体网络购物市场的比例从占中国网络购物市场比例从0.1%增加到了7.8%。

对比传统电商，社交电商的特征及优势

依托社交裂变实现高效低成本引流，用户既是购买者也是推广者

依托社交流量，社交电商从用户拉新到留存全生命周期进行更高效低成本运营：1）拉新阶段：依靠用户社交裂变实现增长，降低获客成本；2）转化阶段：一方面可以基于熟人关系可以借助熟人之间的信任关系提高转化效率；另一方面可以通过社群标签对用户做天然化的结构划分，从而实现精细化运营；3）留存阶段：用户既是购买者也是推荐者，在二次营销的过程中实现更多的用户留存。

基于用户个体的去中心化传播网络，为长尾商品提供广阔空间

从搜索式购物到发现式购物，快速促成购买，提升转化效率

在用户购物的整个流程中，社交电商的作用主要体现在三个节点：1）产生需求阶段：通过社交分享激发用户非计划性购物需求；2）购买决策阶段：通过信任机制快速促成购买，提高转化效率；3）分享传播阶段：激发用户主动分享意愿，降低获客成本。

社交电商分类及模式对比

不同类型社交电商在流量来源及运营模式上有所不同

拼购类社交电商

定义内涵

聚集2人及以上用户，通过低价折扣引导用户进行分享

拼购类社交电商通过聚集2人及以上用户，以社交分享的方式组团，用户组团成功后可以以比单人购买时更低的价格购买商品。拼团的发起人和参与者多通过微信分享并完成交易，通过低价激发消费者分享积极性，让消费者自行传播。拼购类社交电商平台只需花费一次引流成本吸引主动用户开团，主动用户为尽快达成订单会将其分享到自己的社交圈直至订单达成，拼团信息在用户社交圈传播的过程中，其他人也可能重新开团，传播次数和订单数量可实现指数级增长。基于其裂变特性带来的快速高效的传播效果，目前拼购已经作为一种日常营销方式被电商企业广泛采用。

行业规模

2018年拼购类社交电商规模超5000亿

经历多年发展的传统电商巨头进入品牌升级期，迫使大量低端商家开始寻找新的流量来源。这一部分产能供给与三线及以下城市用户的需求完美契合，在微信等社交流量的助力下，拼购类社交电商填补了这一部分市场空白，实现爆发式增长，2018年行业规模达5352.8亿，典型代表拼多多于2018年7月成功上市，在短短的3年时间内成长为电商三巨头之一。

商业模式总述

基于社交关系的团购低价和分享导向型电商

问题和挑战

升级过程中需把握好消费者、商家和平台之间的利益平衡

拼购类社交电商的定位决定了平台积累了大量中小商户，这些商户在商品品质等方面问题较多，使得平台在消费者心目中打上了“低价、劣质”等标签，使平台在与传统电商平台的竞争中处于不利地位。长远来看，加强品控与服务，提升平台在消费者心目中的形象是平台可持续发展必须面对的问题。拼购类社交电商品牌形象的提升需要依托于大牌入驻、正品保障以及优质服务体验等方式，势必需要将流量适当向头部品牌商户集中。大品牌销售渠道多且相对稳定，话语权强，品牌入驻平台会优先考虑品牌本身整体利益，不太可能为社交电商平台执行特殊的价格政策，大量品牌商的入驻也会打破拼购类社交电商平台通过小品牌和低质商品打造出来的低价优势。这些变化与平台早期爆发式增长的动力来源其实是相悖的，势必会影响平台已有长尾商户的价值和利益。如何平衡消费者、商家与平台自身的利益将成为拼购类企业长期发展的巨大挑战。此外，在平台品牌升级化的过程中，拼购类社交电商平台还将需要更多地面对来自巨头的正面竞争。

会员制社交电商

定义内涵

S2b2c模式，借力小b端店主实现快速裂变

会员制社交电商指在社交的基础上，以S2b2c的模式连接供应商与消费者实现商品流通的商业模式。分销平台（S）上游连接商品供应方、为小b端店主提供供应链、物流、IT系统、培训、售后等一系列服务，再由店主负责C端商品销售及用户维护。用户通过缴纳会员费/完成任务等方式成为会员，在不介入供应链的情况下，利用社交关系进行分销，实现“自用省钱，分享赚钱”。

行业规模

2018年会员制社交电商规模达842.1亿

2015年会员制社交电商平台兴起以来，大批微商从业人员的涌入为行业带来了爆发式增长。众多大品牌和传统电商企业看到了这种模式的增长潜力也开始入局进行模式探索，2018年中国会员制社交电商行业规模达1010.5亿元。会员制社交电商平台在发展的早期，强烈依赖通过店主端的裂变与带货能力覆盖更多的消费者，对于小b端的争夺与培育将成为这一阶段企业的竞争重点。拥有分销意愿及能力的人群数量是有限的，随着行业的快速发展，会员制社交电商平台对这类人群的渗透达到较高的水平之后，平台裂变的能力将逐渐走向枯竭。通过提升供应链与中后端服务能力，以更加物美价廉的商品及优质的服务来吸引更多用户消费将成为会员制社交电商平台的发展重点。

从以店主为核心到以消费者为核心

成熟期将面临品类扩展、会员权益和毛利率三者平衡的挑战

会员制社交电商的平台的运营可以分为两大阶段：在前期通常以快速规模化为目标，通过奖励机制及爆款运营，吸引种子会员的加入并快速裂变。但具有分销意愿和分销能力的人群是有限的，发展到一定阶段之后，店主的拉新裂变能力会逐渐疲劳，进入瓶颈期，店主能从平台获得的收入会从以拉新费为主转向以销售佣金为主。平台需要扩大品类覆盖范围，以优质的供应链与精细化运营来实现业务的持续增长。

较高的佣金比例是激励店主分销热情的核心手段，但高额的分销渠道费用将增加售价降低消费者的购买欲望。如何实现扩展品类、保证会员权益和稳定毛利率三者之间的平衡成为会员制电商平台发展到成熟稳定期时必须面临的挑战。

社区团购

定义内涵

围绕社区团长进行人货场重构，社区O2O模式全面升级

从模式上看，社区团购也属于S2b2c电商的一种，主要有三方参与：社区团购平台提供产品、物流仓储和售后支持，团长（通常是宝妈或社区便利店店主）负责社群运营、商品推广、订单搜集和最终的货品分发。社区居民加入社群后通过微信小程序等工具下订单，社区团购平台在第二天将商品统一配送至团长处，消费者上门自取或由团长进行最后一公里的配送。

熟人经济降低引流成本

预售制打破费用瓶颈

社区团购模式模式的核心价值主要体现在：1）通过社区团长来进行商品的推广和销售，依托信任关系，通过熟人经济降低引流成本；2）社区拼团进行预售，集采集销，提升上游议价能力的同时以几乎零库存的方式降低损耗；3）团长承担最后一公里的配送/自提，极大节约了物流配送和终端运营成本。

行业规模

2018年下半年爆发，预计2019年行业规模将上一个新台阶

自2016年起步以来，中国社区团购行业在短短两年的时间飞速发展，尤其在2018年下半年开始爆发式增长，2018年全年行业规模达73.6亿。一大批平台在资本寒冬中仍然不断拿到大额融资，几个头部平台的月交易额快速破亿，供应链上下游密切关注，越来越多企业开始加入到战局中，预计2019年中国社区团购行业规模将上一个新台阶。

竞争加剧，开始洗牌

团长之争是伪命题，未来竞争关键仍是供应链

2016年，社区团购模式开始萌芽。在资本的助推下，短短3年时间爆发式增长。加之行业本身门槛并不高，吸引力了上百家企业入局。社区团购“预售+爆款”的模式决定在这个行业不可能存在“小而美”，规模化是提升对上游商品供应端的议价能力与降低物流成本的关键。一些平台开始通过提高给团长的佣金、打价格战等形式来跑马圈地，但对于这种to小b的商业模式，无论是团长和用户都没有什么转移成本，不太容易形成对平台的忠诚度。物美价廉的商品是吸引用户购买的关键，更多订单又能进一步增加团长的收入，因此归根结底行业比拼的还是供应链与精细化运营的能力。烧钱的模式不太可能长期持续，很快将会有一批实力不足的企业被淘汰出局。

内容类社交电商

定义与内涵

消费端需求驱动，内容与产品供应链协同

网络购物用户规模不断增长，年轻一代崛起逐渐成为网络购物的主力人群，社交、内容类应用受到年轻一代消费者的喜爱、占领了其大部分闲暇时间。BCG于2019年的一项调查显示，近一半的消费者主要通过KOL、品牌自有广告和社交广告为代表的社交媒体和其他数字媒体关注到品牌动态，30岁以下的年轻人中有70%以上容易受到不同类型KOL的影响。为满足年轻一代消费群体时间碎片化、个性化的购物需求，电商与内容产业链开始协同化发展，通过内容来连接消费者，影响价值决策体系，进一步引导消费者购物。内容社交电商即指通过形式多样的内容引导消费者进行购物，实现商品与内容的协同，从而提升电商营销效果的一种电商模式。

内容类社交电商是一种互补的选择

电商亟需流量入口，社交内容需要变现渠道

从供给端来看，内容类社交电商的出现实际上是内容方和电商方共同推动的一种互补选择。一方面，传统电商在经历多年发展后，增速渐缓，亟需找到新的流量来源，内容作为介质，在提升电商用户粘性和消费者体验上作用明显；另一方面，蓬勃发展的社交内容平台也经历从流量到利润的生死一跃，众多平台开始积极寻求通过电商交易的方式对其拥有的社交流量实现多元化的商业变现。

短视频营销价值凸显

逐步成为各大内容类社交电商平台布局重点

高质量的内容对电商平台吸引用户、提高转化率发挥越来越重要的作用。在众多内容形式中，短视频凭借其适应性广、承载量大、传播力强的突出特点，受到越来越多的关注，2017年总计生产超过3.7亿的时尚短视频，并且产生了超过356.2亿的播放量，预计未来将有越来越多的电商内容会由短视频的形式承载。

发展趋势

社交化营销方式将成为电商企业标配

竞争加剧将导致社交流量投入带来用户增长的边际效应迅速降低

社交电商的快速发展让产业链上下游各方都看到了社交流量的巨大价值，品牌方、商家、电商平台都开始尝试通过多样化的社交化营销方式来降低获客成本、提升用户粘性。拼团、分销和内容都逐渐成为了电商营销的一种常规手段。越来越多的参与者将迅速耗尽社交平台的流量红利，社交流量的投入带来用户增长边际效应将逐步降低。

模式本身无法成为竞争壁垒

精细化运营与供应链能力仍是核心

社交电商本质上是电商行业营销模式与销售渠道的一种创新，凭借社交网络进行引流的商业模式在中短期内为社交电商的高速发展提供了保证。但这种模式的创新并非难以复制，无法成为企业的核心竞争壁垒。社交电商流量来源相对碎片化且受制于社交平台，社交平台的政策或规则变化可能会对其产生毁灭性打击；此外，社交渠道的流量来得快去得也快，消费者在平台产生了交易流水并不代表着消费者和平台产生了粘性，后续如何将这些流量沉淀下来并激发其购买力将对平台的精细化运营能力提出巨大考验。

对于消费者来说，无论采用什么营销方式，商品的物美价廉和配送服务的快速高效其对平台产生忠诚度、愿意持续复购的关键。以流量起步的社交电商平台最终将演化成两种不同的路径：一类将仍以流量运营为核心关注点，与电商巨头进行合作，成为电商企业的导流入口，这种发展路径下企业对商品没有把控力，盈利空间相对受限；另一种将不断深化供应链的建设和投入，增强自身的商品履约能力，这种发展路径下需要企业进行较大的投入且发展到一定规模后将不得不直面来自巨头的竞争压力。