纳爱斯的荣耀与血泪

宝洁公司总裁曾说：“水没有流到的地方，雕牌洗衣粉都卖进去了。” 

这个神话缔造者叫庄启传，作为雕牌、超能、纳爱斯的创作者，他不但打破宝洁、联合利华的行业垄断，做到全国第一。还在宝洁的“射鹰行动”中稳稳胜出，让宝洁巨亏3000万，撤出中国三四线市场。

从一家全国排名倒数第二，只生产肥皂的国营小厂，到一度领跑中国洗涤市场，销售额突破百亿的品牌，纳爱斯面对国内外强势品牌如何逆袭？销售额排名第二的纳爱斯，何以比第一名立白拥有更高的品牌价值？

神话人物庄启传不幸离世，加之饱受诟病的带血的承包责任制，纳爱斯在繁荣背后，面临着怎样的隐忧？

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纳爱斯崛起之路

日化产业是中国最早对外开放的市场领域之一，1980年代，我国改革开放进入新时期，世界四大洗涤行业巨头宝洁、联合利华、汉高、花王争先恐后占据中国市场。彼时，个体经济开始蓬勃发展，但尚未形成气候。传统厂商由于计划经济包产包销的余温尚在，自主品牌意识淡薄。在此情形下，国外日化巨头如入无人之境，几乎垄断了国内洗涤市场的大半江山。

90年代初，中国推出“国退民进”策略，不少国企从企业经营中退去，引进大量外资，本土日化企业“集体阵亡”。面对强势的外资品牌，中国洗护市场风云变幻，但而今销售额超过百亿，在洗护市场具有绝对优势的中国企业，当属立白和纳爱斯。两家企业都曾领跑行业，但背景完全不同，一个是改革浪潮中的个体经济典范，一个则是国营工厂成功转制的创新典范，纳爱斯属于后者。

纳爱斯产生于1968年“文革”期间，几个老干部建造了这个只生产肥皂的地方国营丽水五七化工厂。这家企业用经营惨淡来形容，一点也不为过。在轻工部全国定点118家肥皂专业生产厂中，纳爱斯是排名倒数第二的地方国营工厂。

1971年，19岁的庄启传进入这家化工厂成为一名普通工人，谁都不会想到正是这个年轻人改变了这家惨淡的小厂，并带领它登顶中国洗涤市场。只有初中文凭的庄启传，从工人开始，历任供销员、组长、副科长、科长、副厂长，十几年时间他从基层慢慢成长起来。直到1985年，时代和机遇把他和纳爱斯推向了新的篇章。

1985年1月，丽水化工厂民主选举厂长，“文凭热”正兴盛的时候，工人们偏是选上了初中文化的庄启传。工人们看重的正是这青年干啥都想争第一的一股犟脾气。

1986年，纳爱斯有别于诸多企业，毫不留恋计划经济，涉入市场为上海制皂厂贴牌加工，签订了3年的代工合同，想趁机学习他们的制造技术，日后开发新产品。这种快市场一步的行为，不但为企业带来了120万的代工费，使企业渡过生死关口，也为企业积蓄了创新的能力。但庄启传说做贴牌加工，“寄人篱下，太受气了。我怎样受气，我就要怎样争气，一定要把自己名牌创出来。”

1989年，因为煤炭供应紧张，许多肥皂厂都因为缺少燃料而被迫停工。庄启传怎可能轻易言败，他决定以柴代煤。在寒冬工人们满手血泡，仍然坚持劈柴，将锅炉烧得通红，倔强的厂长和员工成为企业登顶的重要保障。次年，国际市场放缓，国内市场疲软，国家取消了油脂和肥皂收购的财政补贴，进口油脂关税提高，一系列打击下，将庄启传推向了自主创新的自救之旅。

庄启传到香港考察期间，获悉一种英国香皂以独特的香型和外观获得市场青睐。1991年，回厂后他立即组织人员进行技术攻关，生产出来的产品多项指标与“力士”难分伯仲，但售价仅为其一半。传说是个左撇子的庄启传，跟普通人的思路完全不同，有了纳爱斯香皂后庄启传贷款200万，不是用来做市场和渠道，而是用来打广告。但赌徒押对了注，纳爱斯香皂大获全胜。

1992年，纳爱斯与香港丽康公司投资合作成立了NICE（纳爱斯）日化有限公司。同年纳爱斯对肥皂进行了颠覆性的技术性改造，不但让肥皂不再臭了，去污能力提升了三到四倍，还将中国人习惯的肥皂颜色从土黄改为蓝色——雕牌超能皂就此问世。

作为一个利润不到100万的企业，庄启传却决定拿出100万来搞赠送。纳爱斯在《浙江日报》刊登广告，读者只要剪下报上的广告劵，就能免费领到一块超能皂，效果惊人的好。1993年6月，庄启传在央视砸下500万，伴随着“肥皂，我一直用雕牌”的广告，蓝肥皂彻底占领市场。到1994年，“纳爱斯香皂”“雕牌超能皂”连续多年荣登全国销量第一的宝座，纳爱斯不仅拿下全国老大的位置，还将肥皂市场90%以上的利润揽入怀中。

彼时，立白才刚刚在广州租办公室，开始洗衣粉代工业务。对比之下，做了几十年肥皂的纳爱斯，从肥皂向洗衣粉过渡的过程中则花费了更多的精力。1997年，立白的洗衣粉销售额达到10亿，稳居广州第一。全国市场上，城市战区有宝洁、汉高、联合利华等分庭抗礼，下沉市场则是“奇强”一家独大，市场格局已经基本稳定，且各方都虎视眈眈。在市场几近饱和的1998年，庄启传却说他发现了新机遇，随后纳爱斯进入洗衣粉市场。

尽管纳爱斯进入洗衣粉市场并不早，但其量产时间却并不落后，1999年中国最大单塔洗衣粉工程在纳爱斯投产成功，纳爱斯还成为了汉高、宝洁等国际品牌的贴牌加工企业。为了避开国外巨头的围追堵截，纳爱斯和立白一样选择了三四线城市做为主战场，和那些规模、能力都更弱的地方品牌正面交战。

“跟我干，3个月利润翻倍！”位居浙江丽水的纳爱斯，依靠浙江义乌小商品市场的2000多家批发商，将产品销往全国。成熟的批发网络为雕牌带来爆发式增长，为其快速占领中国市场赢得了宝贵时间。同时低价策略的雕牌，将洗衣粉价格降到29元/箱，售价一度低至每袋2元，不但符合下沉市场的用户喜好，也为经销商创造了利润空间。比起自建营销网络的立白，纳爱斯的销售系统更容易获得爆发式增长，但其稳固性和持久力上还是略逊一筹。

彼时，产品同质化现象较为严重，庄启传发现大家只知道要买洗衣粉，还没有品牌意识，更没有哪个产品占领消费者心智，他发现这个机会随后展开营销攻势。在下岗的社会大潮中，1999年雕牌洗衣粉广告切中社会痛点，小女孩一声“妈妈，我能帮您干活了”，瞬间与下岗工人形成情感联系，触动了大众最柔软的地方。在价格、营销、情感的多重作用下， 2000年纳爱斯洗衣粉销量突破40吨，继洗衣皂后，成为洗衣粉行业的第一名。

很快宝洁找上门来，想要合作，庄启传果断拒绝。面对这个“定时炸弹”宝洁的“射雕行动”就此展开。汰渍洗衣粉也展开低价策略，价格从3元多降到1元多，从城市也跟进了下沉市场的小卖店和农贸市场，只要有雕牌的地方，汰渍就紧随其后，与其展开贴身肉搏。庄启传也不示弱，把洗衣粉价格降到1.5元的冰点低价，他的底气在于纳爱斯在浙江丽水、湖南益阳、四川成都、河北正定、吉林四平、新疆乌鲁木齐有六大生产基地，靠近生产地布局销售网络，极大降低了成本，而依靠代工的宝洁与其相比自然无成本优势可言。

短短半年，汰渍洗衣粉就亏损3000万。最后，只能恢复原价，彻底退出农村市场。而雕牌的市场份额只下降了3.8个百分点，仍然高居行业首位。有文章称，2002年，雕牌洗衣粉市场份额占比39.63%，产品利润总额占行业的99.31%，相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍。至此，雕牌进入全国31个省份，2300多个县，450万间商店，可谓无孔不入。为此，宝洁公司中国区总裁曾感叹，“水没有流到的地方，雕牌洗衣粉都卖进去了。”

2003年，纳爱斯的“雕牌透明皂”在全国市场占有率达67.1%，洗衣粉占有率达42%，并跻身世界洗涤用品前八强。纳爱斯集团从世界最大的肥皂生产基地演变为最大的洗涤用品生产基地。

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产品品类和附加值的扩张之路

最初的低成本策略和依靠技术模仿引进，可以让纳爱斯快速在价值链低端占有一席之地，但其所取得的成功只是暂时的，不能给企业带来可持续竞争力。尽管依靠产品规模和代工业务，纳爱斯获得了大部分的行业利润，但在一个薄利的赛道，纳爱斯无法获得丰厚的利润。无差异的、低附加值的产品，很难让企业获得市场主导地位，改革迫在眉睫。

为此，庄启传砸入2个亿，研发高端洗涤用品，扩展5个系列等13大产品。2003年，纳爱斯推出主打“营养”功效的牙膏，透明的包装和膏体与以往的所有牙膏形成区隔，快速获得了市场认可。2004年，推出的雕牌洗洁精，销量连续两年增长25%，成为继肥皂和洗衣粉后，又一个行业第一。接着又在2006年把眼光放在儿童市场，推出极度细分产品即富含VC的伢牙乐牙膏，此品牌至今仍是儿童牙膏市场第一品牌。同年，纳爱斯还推出高端洗涤用品——超能天然皂粉，以独特的产品定位和较为高端的品牌形象获得了很好的市场反响，且产品同样在市场上独树一帜。

随着产品结构和经济增长模式的转变，纳爱斯集团开始涉入盈利水平高、市场用户容量大的中端市场——个人护理用品市场。进军个人护理市场，亲力亲为、徒手起家的方式会很慢且立白早年就投入巨资尝试仍不幸折戟，想要迅速进入个人护理市场，收购是不二选择。

2006年，纳爱斯把英属中狮公司旗下的三家公司裕暘、奥妮、莱然收入麾下，开创了民营企业收购外资的先河。通过收购集团拥有了“百年润发”“西亚斯”“奥妮”三个著名品牌和83个商标的所有权或独占使用权。2008年，纳爱斯豪掷5亿拿下央视特约剧场冠名权，百年润发月销量突破千万。多品类拉动下，纳爱斯实现销售收入91.7亿元，立白紧随其后。

2008年，在蓝月亮以单品进入，引爆洗衣液这个品类后，纳爱斯也迅速跟进推出超能洗衣液，以一句“超能女人用超能”抢占市场。2010年，纳爱斯推出YOU ARE YOU我的样子、麦莲护发素等日化品，但对比之前每出一款必为爆款的纳爱斯，开始有些失灵，市场反应没有了昔日辉煌。2015年，纳爱斯以7000万美元收购妙管家，成为了迄今为止大陆在台湾的最大收购项目。纳爱斯希望凭借妙管家继续扩产自己的产品种类，并借力其国际渗透打开国际市场。

日化行业竞争越来越白热化，立白快速崛起并在2012年登顶洗涤市场销量冠军，外资日化巨头也在下沉市场和线上销售上不断发力。纳爱斯则选择与瑞士奇华顿、美国沃尔玛等世界500强企业全面合作，线上线下齐发力，来促进销售迅猛增长。

经过多年耕耘，纳爱斯在中高端市场发展稳健，到2015年，其高附加值产品在产值中占比已达67%。与此同时，销售额也突破190亿元，位居世界日化第五。尽管在2012年，立白超越纳爱斯，做到全国第一世界第四，且一直领跑行业，但对比之下，纳爱斯的产品附加值和品牌调性上确实更占优势，对长期发展更有利。

自超能洗衣液后，纳爱斯将更多的精力放在了个人护理赛道上，百年润发经过短暂的辉煌后销声匿迹，而后面的自我创新和收购，并未能挽回颓势，纳爱斯的新品和爆款都减少了。貌似进入吃老本阶段的纳爱斯，2016年模仿国外竞争对手，先于国内同行推出超能洗衣凝珠，虽然取得了一定的先发优势，但市场尚未被培养，超能洗衣凝珠也并未成为新的网红产品。

但毋庸置疑的是，纳爱斯的高附加值新品占总体销售的80%以上，对比国内洗涤品牌，甚至龙头立白，在产品结构和未来发展势能上依然领先。“2018中国品牌价值榜”纳爱斯集团品牌价值居日化行业榜首，“中国轻工业百强企业榜单”行业榜首。然而，在纳爱斯的繁荣背后，同样有着深深的隐忧。

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带血的承包制：企业价值隐忧

2014年，全国以牺牲经济增长速度为代价进行去杠杆和结构调整，国内各个行业的发展速度明显减缓。为了重获新生，蓝月亮的想法是降低卖场的陈列费用，但不幸与欧尚、大润发等品牌谈崩，全面下架，全部转入线上的蓝月亮此后再无缘洗衣液霸主地位。

纳爱斯采用的策略是刺激分公司人员积极性，从而带来销量的大幅提升。这就是2015年推出的承包制。一篇名为《高库存，价格乱，数百员工含泪离职，谁在毁掉纳爱斯》的文章对承包制进行了深度分析。承包制即公司在2014年销量基础上，制定销售任务，将产品以低价一次性卖给承包人。原则上优先考虑公司原负责人为承包人，但如果非负责人想承包也可以，只需要承担更大的销售量即可。承包制的初衷无非是让更有能力的人进入，且同时降低了公司风险，将员工的积极性释放出来。

为了避免市场混乱，承包人还需要交大量的保证金。完成率为112%，才算是完成任务，不扣保证金。完成率低于100%的，不但要扣除保证金，还会被自动离职。2014年，纳爱斯全公司第一名的达成率为118%，因此2015年拿到提成的任务达成率分为118%、126%、132%三个等级。

但在公司的其他投入没有变化，市场已经是饱和、甚至竞争进入白热化的情况下，并非行业龙头的纳爱斯，想单独依靠员工的一腔热情，来再造一个纳爱斯，的确非常不现实。各大品牌上行压力增大，连宝洁也业绩大幅缩水，要实现业绩的巨大飞跃谈何容易。第四季度的时候，92%以上的分公司，基本无望完成118%的任务拿到提成。

第四季度，纳爱斯销量却突然迎来了爆发式增长，在2015年底只有4家分公司未完成118%的任务，全公司的达成率为125%。该年，纳爱斯全年销售额超190亿，位居世界第五。可突然的爆发式增长，这些货品到底是真的卖出去了，还是沉淀在了渠道上，纳爱斯其实应该冷静的进行一番思考。如此“喜人”的业绩下，总部预算8千万的提成，最后实际下发了2个亿。

2016年，庄启传信心倍增，提出“再造一个纳爱斯”的目标，要用一年时间，走完之前花47年走过的路。口号已经喊出去了，可是按照这样的方式奖励下去公司也吃不消，因此，2016年的承包制度几个月就一变。企业以所谓的内购会、包场会来做变相促销，这些密集的促销，使市场的价格极度混乱，库存积压严重，业务的积极性越来越差。加之15年透支的业绩，早晚要还回来，最终到年底完成任务的只有两三家公司，且每况愈下是可以预见的未来。

从纳爱斯的角度说，业绩差并不是一个坏事，不用那么担忧。没那么多人完成任务，奖励金额就不需要那么大了，企业的利益并非如员工一样与销量是正相关的。在这场活动中，企业早就盘算明白，把自己置身事外了，背锅的人是那些承包者。对企业来说，参与承包的人越多，就有更多的人被套上紧箍咒，做成了企业有利润，做不成企业有保证金，旱涝保收的计策貌似没有不扩大化的理由。一场远离初心的金融游戏就此展开，庄家只需要发展更多下线坐收渔利即可。

2018年，承包制度终于被推广给了全公司所有员工。每名员工都需要给公司交纳一定费用做为承包保证金，连管培生都不能幸免。承包保证金是从17年应该发的提成款里直接扣除，使企业可以发放最少额度的奖励金。

而且分公司全员都达到销售额120%的时候，保证金才不会被扣除。与总体大环境的增速相比，这个数字基本就是痴人说梦。为了让这笔钱更难到手，公司甚至规定了连坐制度，全分公司只要一人未达标，全员受牵连。就算完成了任务，也无法轻松拿到这笔钱，公司需要对分公司的各种费用的使用情况考核通过后，方能行权。

承包制四年下来，员工的工资并没有多拿多少，而风险越来越大。市场越来越难做，还有部分员工15年的保证金没有拿回来。员工在这样的压迫下难免叫苦连天，产生要离职的念头。但离职谈何容易。很多人在辞职的时候，发现自己17年的提成奖不够交18年的保证金的，这些人需要把18年的承包保证金交了才能换回“自由身”。

在市场大环境整体不好的情况下，连宝洁也在面临着销量不断下滑的现实，纳爱斯作为非行业龙头，在2014年的行业拐点期间创造了10%的增速就已经很不容易了。纳爱斯凭什么有信心自己的员工可以实现120%的销量，这看起来更像一场醉翁之意不在酒的资本游戏。

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结语

《高库存，价格乱，数百员工含泪离职，谁在毁掉纳爱斯》的文章，除了将上述问题悉数列出外，在文章下方很多企业的员工前来评论，维权的道路曲折而漫长，员工用欲哭无泪来形容这一场闹剧。曾经是员工满手血泡的填柴火，才换来了纳爱斯的崛起，此后也正是有这些员工的持续努力才有了纳爱斯的繁荣，但用这样的制度为员工带上紧箍咒，让员工为企业卖命背锅，这不是一个善良的企业应该有的态度。

文章发表于2018年6月6日，文章末尾处说，彼时66岁庄启传已经到了退休年龄。想要早点隐退的庄启传，让员工心里愈发没底气。短短一个月后，7月11日，纳爱斯集团创始人、董事长庄启传因病去世。尽管承包制所造成的负面影响依然存在，但在缅怀这位纳爱斯精神领袖的诸多文章下，我们还是看到了人们对于这个传奇人物的敬佩和崇敬。

至今庄启传病逝已经一年之久，纳爱斯在媒体上的曝光度渐渐淡下来，未来纳爱斯将何去何从，我们不得知。但纳爱斯的品牌价值和高附加值产品占比依然值得被肯定，虽然在2010年后鲜有爆款产品推出，但未来随着人们消费升级，纳爱斯依然有希望借着市场的东风，再创奇迹。不过，这一切是在纳爱斯真心实意的改换企业姿态，实现和顾客、员工、渠道商互利共赢的基础上才能实现的。

中国企业在面临外商的时候，之所以可以在惨烈的市场竞争中脱颖而出，一方面是模仿和成本优势下，所带来的低价竞争，而另一方面则是企业在渠道上的努力和费心思。这些企业之所以走向成功，就是充分考虑顾客、员工、渠道商的利益的前提下，去做产品创新，做员工培养，制定渠道友好的策略，在利他的基础上，实现自我价值。

实体经济来不得一点弄虚作假，那些表面文章和外表的繁荣，终将在时间和市场的考验中，露出原形。实体经济市场就如同一面镜子，照着每一个企业的努力。是不是在渠道上用心，有没有在产品上发力，有没有在管理上下功夫，有没有在营销中占领人的心智，这些终将在市场上最终体现出来。没有整个闭环里各个环节的合力发展，单纯依靠某一个环节的突变所形成的“繁荣”，终将被市场打回原形。

而在这一切背后，还有一项支撑企业基业长青的根，那就是企业的善良，唯有一个向善的企业，懂得对他人的尊重和爱护，才能最终得到市场的认可。