昔日江西首富打脸，“零售黑马”竟然这样被卖掉

“人人乐现在不会，将来也不会被卖掉!”

在创始人何金明说出这句话两年半后，曾经的“民营超市第一股”人人乐，迎来新的主人。

7月23日，根据*ST人乐（002336.SZ）公告，由于控股股东深圳市浩明投资管理有限公司（以下简称浩明投资）出让股权，西安曲江文化产业投资（集团）有限公司（以下简称曲江文化）成为人人乐新的控股股东，持股20%，以及拥有42.86%的表决权。西安曲江新区管理委员会将成为人人乐实控人。

这是人人乐深陷经营困局后，第一次对外“求援”。7月17日，人人乐股票停牌，股吧里一反常态燃起“一片欢欣”，有股民说道：“希望股权转让成功，就怕大股东过几天再出个终止转让公告就彻底凉了。”

曾经，人人乐被称为“零售黑马”，市值一度达到131亿元；但如今，曾经的行业老大一落千丈，市值跌落到24.2亿元，蒸发八成有余。如今“卖身”国资，命运又将如何？

“是沃尔玛在中国唯一的敌人”

靠着一个念头从政界跨到商界，创立让他声名鹊起的人人乐，何金明向来是勇字当头。

1996年，时年44岁的何金明下海创业，在深圳南山区开了家名为人人乐的小超市。人人乐偏安一隅，原本每天6万多的销售量足以过得“滋润”，却不想恰好碰上家乐福的冲击。两者相距2.5公里，人人乐迎来第一次“近身肉搏”。

“才第一天，销售额从6万掉到4万，紧接着每天都在掉，不到一个星期，数字就跌破了2万。”放在何金明面前，只有迎战和撤退两条路。何金明果断选择了前者。

有传闻称，家乐福最初进入中国时，何金明每天都是“第一个进入家乐福，最后一个离开的”。他还在家乐福对面租了张桌子，每隔十分钟出来记录一次，仅在蹲点的37天里，就写出了400多页心得。

“他们的促销策略一天变一次，我就一天变两次，变三次。在他市场调查前按兵不动，他一走我就马上调整计划。”打着“全面低价、货品齐全”的口号，何金明用促销手段逼得家乐福销售额直泻一半，被迫握手言和。

这次胜仗，让何金明在三年后遇上沃尔玛时更有底气。

他通过“建二线”产生利润与沃尔玛的竞争。紧接着，何金明再次动用他熟悉的价格战打击对手，有些商品毛利率甚至只有2%。履遭人人乐“算计”，沃尔玛中国前营运总监李成杰不得不承认，“人人乐是沃尔玛在中国唯一的敌人”。

人人乐因击退外资商超而一战成名。在何金明的指挥下，“狼性”风格贯穿整个人人乐，推动其一路高歌猛进。到了2004年，人人乐基本覆盖全国七个省以及40多家大卖场，位列中国连锁百强名单。

实现爆发式增长的人人乐，自然成了其他零售商眼中的“香饽饽”，但何金明对外始终硬气。据内部信显示，2000年、2002年、2005年、2007年曾四次得到国际或者国内大型零售商的收购要约。然而，何金明都断然拒绝，他始终表示，人人乐会坚持独立发展。

2010年，人人乐作为本土连锁超市龙头之一跻身上市之列。彼时，人人乐营收已突破百亿，门店达百余家。锦上添花的是，人人乐拿着25亿元的巨额融资迅速扩张，上市当年，便一口气开设了10家大型卖场，发展规模达到巅峰。

人人乐不仅抛离了同行的对手，还成就了其背后的推手——创始人何金明一举登上“江西首富”的宝座。

上市后的陷落

鲜花和掌声之外，暗藏危机。

经历了一轮与外资商超的“虎口夺食”，缺乏安全感的人人乐继续在一二线城市快速抢占市场。保持着每年平均双位数门店增长，人人乐在全国形成了如月牙状的“包抄”之势，成为当时唯一一家成功实现跨区发展的零售连锁企业。

然而，背着高企的物业租金和人力成本“枷锁”前行，再加上电商冲击，人人乐很快就遭遇营收增长乏力。上市才刚满一年，人人乐的利润断崖式直降28.52%。接下来几年，它都深陷巨亏，股票还在2016年首度被ST。

人人乐没有意识到的是，如此大规模的门店亏损与其采购体系脱不开关系。

人人乐门店虽然多，但并不集中，其采购所用的往往是单店采购模式。这就意味着，利润扣点等都是由门店和供应商去谈。有离职员工曾向《中国经营报》提及这种采购模式的弊病，“单店采购让人人乐的管理更为混乱，虚库存、乱罚款、乱摊派等现象横生。”

另一方面，人人乐运营效率始终低下，与一直提高运营效率的三江购物以及永辉超市相比，费用均高出5%以上。利润本就很低，还缺乏创新变革，人人乐再难爬出亏损的坑，只能忍痛大幅关闭损耗大的门店。

曾在外资卖场担任高层对人人乐突然“衰老”印象十分深刻，“从极盛到衰落，感觉好像就在一瞬间。”

但何金明在人人乐上市后就开始处于半隐退状态，这更是加速了人人乐的衰落。

上市一年后的2011年，人人乐副总裁兼首席运营官李彦峰、采购总监王牛崽等大批高管相继宣布离职。情况最为严峻的2014年，除了公司副总裁曾凡宏、财务总监廖志勇离职外，还有包括总监、区域经理以及店长等十多人相继出走。

有观察人士认为，由于家族内部利益纷争，何金明迟迟拿不出原本承诺的股权激励，导致了高管的出走。与此同时，人人乐还多次被爆出有员工侵吞公司财产的贪腐问题。

眼见人人乐已经“乱成一锅粥”，2015年，已过花甲之年的何金明用一封内部信重回管理前线。“非常时期，非常手段！”何金明复出后的第一战，是手抓内部贪腐。曾见证那一场“反贪风波”的员工回忆称，很多人是直接在办公室被带走的，这给员工的震撼很大。

反腐之外，何金明还决心给人人乐“刮骨疗伤”：先是把电商转型再次提上日程，提议建设“人人乐购”电商平台；紧接着，又提出布局社区生鲜超市等新业态，把生鲜作为重拳产品。但其电商转型因定增计划泡汤而被迫中断，从此被置于边缘位置。新业态的超市布局进展则更是缓慢，并带来持续亏损。

零售业管理专家胡春才认为，这样的结果与转型时机有关，“人人乐在发展社区超市、精品超市等小业态，一来转型时间相对较晚，另一方面，小业态和生鲜品类都需要较长的培育期。”

反观早一步抓住生鲜新零售转型时机的永辉超市，到2017年市值已达到819.23亿，比当时只有26.4亿的人人乐高出31倍之多。

眼见难有回天之力，人人乐“病急乱投医”。2018年4月，人人乐斥资4亿认购青岛金王的股份，转投自己不熟悉的化妆品业务。却不料青岛金王股价大跌，化妆品布局再一次宣布失败。

好不容易在2016年通过卖物业摘掉ST帽子的人人乐，再次因巨亏被“披星戴帽”。

零售的“壳”能保住吗？

崇尚“狼性”管理的何金明本以为，凭借自己当年创办人人乐时的魄力，再用三到五年，他就能带领公司完成转型，再创当年之勇。

但在何金明出山之后，坊间便屡屡传出人人乐要“卖身”永辉的消息。对此，何金明显得尤为激愤，2016年12月还出面回应：“我们不能让无法转型的门店大量蚕食公司的利润，从而拖延公司的战略转型。人人乐现在不会，将来也不会被卖掉!”

面对关店、营收停滞等质疑，何金明逐一驳斥，坚称：“我们没有停滞，外界对我们太缺乏了解。”即使是在ST期间，何金明也依旧“嘴硬”：“这不是公司被动ST，而是人人乐根据转型战略要求主动的ST。”

对外强势，在内把持局势的何金明，习惯于把人人乐的命运牢牢地攥在自己的手中。这一点，从持股比上就可窥见一二。

上市之后，除了25%的公众持股外，何氏夫妇一直掌控着其余75%的股权，家族制管理风格尤为明显。尽管此前人人乐曾因股权激励不到位导致管理团队大量流失，何金明也曾在致高管的信中提到“要加快推行直接经营单位第一经营者经营合伙人体制的变革”，但实际上，人人乐在股权安排上并未作出实质性改变。

不过可惜的是，人人乐还是未能靠自救守住家业。上市8年亏损5年，还两度被ST。算下来自2014年至今的最近5年，人人乐共计亏损18.27亿元。2019年7月15日，ST人乐还发布了半年报业绩预告，披露预亏区间为-6000万元至-3000万元。

人人乐早已是“扶不起的阿斗”。如此颓势，就连曾经决心与人人乐共命运的何金明也萌生退意。

自2019年以来，何金明就开始频频减持人人乐。5月底，人人乐控股股东浩明公司拟通过协议转让的方式，将其持有的占总股本5.9%的股份转让给张政。到了6月19日，*ST人乐又披露实控人何金明计划以集中竞价方式减持*ST人乐股份不超过880万股。

7月23日，人人乐“卖壳”尘埃落定。在曲江文化入主后，何金明、宋琦、何浩合计控制上市公司26.25%的表决权，不再拥有对上市公司的控制权。外界担忧的是，以文化旅游产业为龙头的曲江文化，此前从未涉足过零售产业。人人乐能借“卖身”避免退市，但它能保住零售的“壳”吗？

对此，中国电子商务协会行业专家张健向无冕财经（ID：wumiancaijing）分析称，“人人乐的零售‘壳’应该不会被抛弃，毕竟改变主营业务触动资产重组，需要证监会批准。”

尽管何金明已经失去实控权，但张健对此态度乐观，“在新零售处于风口的红利期时刻，曲江文化应该利用国资雄厚的资本，给人人乐注入资金，进行新零售转型。对于人人乐来说，引进熟悉新零售运营的职业经理人团队，或会给发展带来新的机会。”