在科技领域，我有很多最近几年正在参与汽车行业变革的朋友——像小鹏汽车的何小鹏、蔚来汽车的李斌、威马汽车的沈晖，包括在为智能汽车造「脑」的余凯。经常与他们交流，让我对汽车行业的新故事也越来越好奇。这些人都是很棒的创业者，对汽车行业有非常自信的趋势判断，换句话说，他们的「现实扭曲立场」都很强，常常让我觉得他们的判断都很有道理。

 

最近我有机会被邀请去大众汽车集团的德国总部，和他们的大众汽车集团管理董事会主席迪斯博士（Dr. Herbert Diess）及部分高管做了一次深度交流。去之前我略微有一点担心：长期和汽车行业的「鲶鱼们」打交道的我，能不能和一个拥有近百年历史的传统巨头聊到一起去？

 

去了之后才发现这个担心有点多余，这次交流反而给了我另一个视角去看汽车行业的新故事，也让我对那些现在掌握着市场主旋律，并且对已经开始意识到汽车行业将要开启新篇章的巨头们的思维做了一次深入的 Decode —— 解码他们判断和行动背后的「源代码」和底层逻辑到底是什么？站在他们的位置，这个逻辑背后的合理性又在哪里？

 

我相信一个更宽广、更完整的世界观，可以让我们更接近「未来出行」这个故事的真相。

 

（以下是我与迪斯博士的访谈视频）

电动车到底是不是那个大未来？

每年极客公园前沿社都会组织一帮企业家去海外旅行交流，今年在希腊的时候，我们10多个人晚上闲着没事，曾在酒店高谈论阔汽车行业的未来。很多人都对电动车这件事表现得很犹豫——确实「电动」这件事现在还有很多问题没有得到解决，而要想构建电动的体系，需要非常大的成本投入，所以他们觉得远远不到笃定「电动就是未来」的时候。

 

但是这次去跟大众交流，我发现这家传统汽车集团，其实已经决定 All-in 电动了——大众汽车品牌、大众汽车集团旗下的奥迪和保时捷都相继推出了纯电动车型。更重要的例证是大众汽车集团投入数十亿欧元亲自与一家创业公司 Northvolt 合资建了一个庞大的全新电池工厂。而且大众汽车集团一向四平八稳的采购体系也在行动，已公布 500 亿欧元电动汽车电池采购方案的大众正在紧锣密鼓地重构一个围绕电动车的新供应商体系。  

         大众汽车集团萨尔茨基特（Salzgitter）电池卓越中心

 

我很好奇，理应保守的巨头，对我们还在争论的电动化技术路线，不断强调要All-in 的逻辑是什么？

 

在和大众汽车集团管理董事会主席迪斯博士的交流中，我感受到了这样的信息：

 

首先，汽车巨头们「看清楚了」。其实他们很早就开始探索电动技术了，之所以这个技术一直没有成为主流并快速演进，其实是因为在燃油车市场的确定性和电动车市场的不确定性之间，巨头对后者的探索欲望不强。

 

但是在 Tesla 这样的探索者身上，巨头们显然看到了「电动」这件事在未来市场是可以规模化的，而如果自己来做，他们觉得会比 Tesla 做得更好。

 

大众汽车集团显然是这些巨头中最坚决的一个。而大众如果决定去做这件事，就肯定不会把它当作一件「试试看」的小事，它会是一个涉及电池、技术、供应商等整套体系的大系统。所以大众为什么投入巨资去建电池工厂？因为电池是电动车的基础，也是最重要的成本驱动因素，大约占到电动车整体成本的 30% 到 40%。如果不掌握这个核心技术，那大众只能成为电动领域的「机会主义者」，而不是「顶层设计者」。大众在这样的战略问题上是没法「模糊处理」的。

 

当然，迪斯博士还给了我一个我之前没想到的视角。从一个更宏观的维度看，大众汽车集团All-in 电动是源于他们对可持续发展这件事的判断——他相信未来可持续发展将会从今天的一个精英群体倡导的、理念性的东西，变成整个人类社会最迫切需要解决的事情。所以大众汽车集团才会提出到 2050 年实现全面碳中和。要想实现这个标准，电动化是最经济、最合适的解决方案——成本相对较低，也有了一定的技术储备，而如果选择氢能源这种电池车，无论是研发成本还是能源获取成本，都远高于电动。

大众汽车纯电动 ID. 家族的首款量产车型 ID.3

 

注意，这个选择背后当然有世界级大公司的使命思考，但我认为也有商业战略层的思考。作为一个一年销售上千万台汽车、在全球市场为人类社会提供出行设备和服务的公司，大众汽车集团需要和整个人类社会做到一种「诉求共振」，也就是说它要判断整个社会的走向是什么样的，去顺应这个走向，甚至要走在前面半步。

 

即便今天电动车的市场份额还很小，未来 10 年也不会有超越燃油车的可能，但大众这个体量的公司，每一次「打方向盘」都会面临巨大的成本和时间周期，并不能说变就变。

 

所以新造车企业选择电动可能是在切细分市场，而大众汽车集团选择电动则是在为未来十年，甚至三十年开启「拐大弯」的进程。

 

如果只计算短期的商业回报和短期的成本与风险，巨头往往会陷入过度谨慎和不作为，最终可能会在社会认知跳跃的时候，无法改变惯性，被时代淘汰。这样的故事在很多行业一遍遍地发生，迪斯博士这个在汽车剧烈变革时代上任的大众汽车集团新一代CEO，显然看到了这个问题。而这个维度的思考，可能也是大众现在对自己不断说「All-in 电动」，进而提醒和驱动自己庞大体系开始「拐大弯」的原始起点。

 

未来汽车的定义权到底在谁的手里？

我接触过的像滴滴、Uber 这样的出行服务公司，对于自己的未来都有一个很明确的自信——那就是它们将会重新定义出行和出行的工具。虽然车不是它们生产的，但是因为巨大的采购量，再加上又掌握着前端市场的用户、需求和数据，它们极有可能掌握出行行业的话语权。这意味着，今天看起来很赚钱的庞大企业，未来将会成为整个链条上的一个硬件供应者。

 

因为这个判断，当我和科技圈的朋友交流的时候，大家多多少少都会觉得，像大众这样的传统车厂，其实是一个代表「过去」的旧力量，未来它极有可能失去今天的巨大利润和产业主导地位，被那些掌握着用户习惯的互联网企业在行业掌控力、甚至利润上被降级，所谓「over the top」。（原义为篮球里的过顶传球；曾在互联网领域中，指绕过运营商，直接面向用户提供服务和计费。）

 

当我把这个问题抛给迪斯博士的时候，他倒也没直接反驳，而是给我提了另一个问题：全球有很多家航空公司，飞机制造商只有两三个，最终是谁的利润大呢？其实是飞机制造商。

大众汽车集团管理董事会主席迪斯博士（Dr. Herbert Diess）

 

这个案例很有趣，让我看到了一个不同的观察视角，虽然我第一反应是飞机和汽车有很大的差别，但是我很快理解了他的意思——对于谁将重新定义出行这件事，在今天我们还不能轻易断言。

 

迪斯博士认为，像 Uber 这种提供共享出行服务的公司，它们的增长是有限的，在公共交通领域，Uber 和 Lyft 大概占到了 5%～7% 的市场份额，但是由于城市拥堵的问题，它们很难再继续部署新的车辆，市场已经趋近饱和。

 

与此同时，迪斯博士跟我分享了一个数据：大众在欧洲投资了一些提供共享出行服务的公司，也认真研究了 Uber 这样的企业，但这些公司的利润潜力并没有外界猜测的那么高，最终在竞争中，平台很可能只能拿走司机 10% 的收益。

 

迪斯博士的意思再明显不过，当这些公司本身的利润率不高的时候，它很难牵引一个行业实现变革。

 

那些技术快速变革的产品和服务领域，也需要足够高的利润才能推动技术向前发展。而一个要引领行业的企业，只有利润率足够高，才可以推动产业链条每个环节的发展和进步。

 

如果在本身利润率不高的情况下，它更重要的精力还是提升自己的运行效率，但是难以重构整个行业的生产关系。换言之，如果你自己都「吃不饱」，很难有余力有效地领导他人。

 

与此同时，迪斯博士说大众自己也在亲力亲为地去了解这些出行里的新领域、新场景。比如它们在汉堡推出了 MOIA 摆渡车服务，这些摆渡车都是为城市出行专门打造的电动汽车，最多可搭载7个人，用户可以通过软件预定 MOIA 的服务、查看下一辆 MOIA 汽车的位置、拼车等等。 

         大众汽车集团旗下 MOIA 公司的共享电动摆渡车

 

但是大众并不准备把自己变成一个会涉足所有领域的出行服务商，也不意味着会在全球各个地方都推出这样的服务，对大众来说，这只是其了解未来出行的一个重要手段。观察、投资、自己尝试，都是在加强对未来出行「know-how」的理解。大众希望，在面向未来出行新需求的时候，在对产品重新定义的能力上，自己和 Uber 这样的公司或许有「颗粒度」的差别，但不会是「有」和「没有」的差别。

 

如果再结合利润率的问题，那么对于谁将重新定义出行这个问题，现在 YY 也没什么意义。某种程度上，未来相当长一段时间里，这两者更多的可能是合作关系，比如大众为滴滴这样的公司提供个性化的驾驶工具，像自动驾驶汽车、机器人汽车等，让其更好地实现自己的商业实践。

 

这时候彼此「想得太多」，充其量是静态的沙盘推演，不管是「自信」还是「惊慌」，都其实完全没必要。 

 

汽车的数字化进程到底是什么样？

 

我在德国狼堡除了和大众汽车集团管理董事会主席迪斯博士交流之外，也和大众汽车集团采购董事Stefan Sommer 博士以及大众汽车乘用车品牌数字化车辆和服务负责人Christian Senger 先生深入聊了聊。其中一个很重要的话题就是，汽车很显然要进入一个数字化的进程，但我们到底该如何理解汽车的数字化。

         大众汽车集团管理董事会成员、采购负责人Stefan Sommer 博士

 

过去我们对车的定义是「工具」：车厂把不同的部件，包括发动机、底盘、座椅、内饰等组装起来，最终为用户提供一个可以辅助其出行的产品，数字化是这个「工具」的一种新型装饰或者只是车内操作系统的一次升级吗？大众可能并不这么认为。

 

大众相信汽车的数字化更像是人和汽车关系的一次重构——从原来的工具关系变成伙伴关系；从原来只是一个从 A 到 B 的承载方式，变成与人的生活息息相关的空间；从一个只是人在出行时才动用的节点，变成一个必定要在生活中占据一定时间的进程。对大众来说，数字化的本质就是重新规划 —— 在「从造车开始，到卖车结束」这个原本的循环体系之外，不以卖车为终点，跨越到更大的循环中去思考产品问题。

 

所以在做这件事情的时候，它一定是对基础架构的重新思考，而不是局部技术的叠加。

 

这也解释了大众汽车集团为什么要建一个庞大的软件体系推动汽车的数字化，它不是等其他公司做好一些数字化功能，比如语音导航、智能屏幕，然后叠加在汽车功能之上，而是重新定义一个架构。大众一定会自己把握这些基础要素，比如自动驾驶、车联网、车载操作系统的底层……但是在这个系统之上的多样化应用和创新体验，大众是持对外开放态度的。

 

在我看来，大众正处在一个非常愿意和新兴科技公司共同思考碰撞，也去共同重塑「大循环」的阶段。大众集团的采购和数字化体系都渴望被「挑战」和「启发」，这也意味着对新兴科技公司来说，和大众有着巨大的合作机会。

 

另一个值得观察的事情是，大众实际上在这个数字化进程中，还单独建立了一条与硬件并行的新的软件线。

         大众汽车乘用车品牌管理董事会成员、大众汽车集团数字化车辆和服务负责人 Christian Senger

 

如果从科技创业公司的做事角度来看，这是非常不合理的，因为硬件和软件两条线分割并行，是在为一个注定需要软硬结合的产品带来阻力。

 

不过对大众来说，原来那套硬件体系太庞大了，当一个新基因进来的时候，最好的方式就是做一个「类平行线」的方式——两条线不会瞬间相交，但是会慢慢趋近，长期最终融合。这样做的好处是硬件体系不会被搞乱——毕竟这套体系现在还是大众重要的优势支撑。而与此同时，软件体系可以尽可能少地受到「排异反应」的影响，作为目前的弱势外来基因，有空间更敏捷地向前行进，并变得更强大。

 

虽然这个过程成本更高，融合速度也更慢，用创业公司的视角看，简直是有些奢侈和低效。但是对大众这样的巨头来说，或许是最适合自己的方式和节奏。

 

毕竟未来出行巨变的周期是以 10 年以上的时间维度来计算的，不太可能像当年手机行业那样，5年内完成「大地震」—— 大象至少可以先跳「华尔兹」，而不是一上来就搞「霹雳舞」。

 

此行还有很多收获，一时并不能都总结出来。简单来说，这次「深潜」大众的沟通，在一定程度上改变了我过去的看法。我们确实不能得出「汽车巨头即将被颠覆」的结论。

 

相反，像大众这样的企业作为行业里一个重要的变量，我们要尝试更多地去理解和研究它，它对未来趋势的判断和思考是对我们原有视角的一种重要补充，你只有把这件事看得更全，用一个更宽广的世界观去理解这件事，才能更接近真相，也才能真正把握住这个恢弘的进程。