当B2B企业采购不再只是“卖货”，它还能讲出哪些故事？

“To B”浪潮如火如荼，几乎人人都在谈自己如何服务企业、服务产业，而事实上，在某些垂直领域，To B的企业业务早已激战多时，最近也在频频异动。

企业采购服务就是其中之一。

不久前，主要负责为京东企业用户提供服务的京东企业业务与高调举办了首次“合作伙伴大会”，宣称要携手合作伙伴“建立企业服务综合体”。

从公开披露的数字，我们才“赫然”发现，截至2019年10月，京东企业购已累计服务超700万活跃企业客户。

京东企业业务在合作伙伴大会上抛出的“四个智能化”——需求智能化、服务智能化、运营智能化和资产管理智能化，宣示自己要从多个方面“嵌入企业多场景的运营管理链条之中”。

当然，京东此举仍然没有离开企业采购服务的主赛道，类似“降低18%采购成本、为中小企业省500亿”之类的To B服务成绩被京东企业业务常常拿出来秀一把。

但是，这里更关注的是，在垂直的采购领域，为什么京东当下会选择锁定“技术”这个“标签”，拉来各种智能化技术为其To B企业业务铺路？

要回答这个问题，可能要回到企业采购服务本身来看。在这个To B浪潮中，不同的巨头级玩家相互竞逐但也早已锁定了各不相同的切入方式，京东也只是其中之一，心心念念的“技术公司”算盘，或许想要在本已有优势基础的企业业务打响。

B2B企业采购蓝海，不只是“卖货”

从企业采购看To B，与从大面上看To B，有完全不同的光景。相对于大开大合的战略转型，这里已经衍生出各有调性的服务模式。

1、撮合派：阿里、百度等，“信息匹配”下的平台生意

采购To B这件事早在PC互联网时代就已经开始，“B2B电子商务”是企业采购服务的外皮。从汇聚信息的黄页，到寄售、代买，再到阿里1688横空出世，平台化的撮合模式占据主流，一直到今天仍然在继续。

简单说，1688作为天猫、淘宝之外阿里重要的电子商务平台，本质上是阿里To B服务的重要模块，针对的也主要是企业采购市场。其玩法无非是将多方的信息集中起来，然后将信息进行撮合式的匹配，其核心价值是“找”，快速解决信息不对称的问题，提高交易效率。

虽然“年头很长了”，但这个平台的To B运营动作一直十分积极，临近年底,，1688最近又推出了类似B端市场上双11的“年终厂货狂欢节”，整合小B买家对接工厂实现批量销售。

而做撮合的不只有老牌的1688，2018年10月，百度在低调中上线了“爱采购”平台，宣称“一站直达全网商品信息”，这与1688的模式在本质上没有太大区别。

从这里也可以看出，“撮合派”在企业采购服务上，“卖货思维”+信息匹配仍是主导，而不同的是，1688其在采购服务过程中，偏向于服务“卖家”，百度爱采购的量级肯定无法与1688抗衡，但对丰富百度自身的搜索生态无疑有重要的价值，毕竟，采购也是一种重要的网络资讯。

2、链条派：京东等，以基础设施姿态进行长链条服务

如何说撮合派是搞“横”的，那链条派则可以近似是搞“纵”的，前者主要依赖信息横向的广度，尽可能多地实现匹配，后者则主动进入企业内部的采购业务流程和服务当中，以数字化等方式帮助实现企业管理效率的提升，通过覆盖采购的长链条，实现与B端企业的深度绑定。

在撮合服务中，平台并不太关心履约过程，货物对版、发票、对账、售后服务、履约交付等B2B采购合作，由上游品牌商和下游企业客户自己完成。

这固然可以看作撮合派的某种缺陷，但其实亦是行业的机会所在，例如对在企业采购这块入局更晚的京东而言，往“纵深”做数字化生态，用数字系统将合作伙伴及各环节服务自动连接，从管理角度为B端企业做全采购链条的提升服务，显然成为更恰当的选择。

京东提的需求智能化、服务智能化、运营智能化和资产管理智能化，就是一种长链条模式，对应采购需求理解、采购咨询和售后、运营管理优化、日常资产管理等采购相关的链条服务，脱离单纯的信息撮合，从卖货到履约到售后到资产管理深度介入企业采购业务。

而这个过程中，数字化、智能化的链条必然需要AI、大数据、云计算等诸多技术支撑，在合作伙伴大会上，京东企业业务还发布了面向采购领域的三款技术产品——采购ERP、神算子数据平台和采购大脑。可以说，京东选择“技术”作为企业采购服务的标签之一，有主动为之的理想，也有被寻找独特竞争优势而倒逼的现实。

3、接入派：SAP等，传统ERP企业转型互联网平台

企业的采购主要有两种用途：自用（如办公用品），或者作为生产链条的一端（如生产资料，采购后生产新的产品售出）。

SAP等传统ERP玩家（这些企业或可看作To B服务的原住民）在采购领域也耕耘多时，例如SAP Ariba被称作“全球最大的采购服务平台”，最近这些传统平台都有往互联网平台靠拢的趋势，SAP Ariba最近几年一直在朝着“公有云平台”考虑，要成为“网络交易社区”。

自2016年底进入中国后，SAP Ariba对中国的“入侵”也在加速，今年4月的“智慧支出管理高峰论坛”在采购业内声量颇大。

然而，SAP这样的国际采购服务巨头在中国市场的缺点也很明显：过分注重生产制造企业，像是传统工业生产链的补充；国际供应商库在中国水土不符，由于缺乏互联网基因，也很难谈得上物资采购的性价比；“缴费”入驻，定期收服务费的平台模式，上古遗风太重。

即便如此，国际巨头杀入，始终是不容忽视的挑战，同样的竞争，还来自于金蝶、用友这样的综合型企业服务商在采购服务领域的发力。

企业采购进入“快节奏”，玩“技术”价值凸显但挑战亦不小

知名管理学者，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花曾认为，企业面临剧烈变化的外部环境，只有增强企业本身的“弹性”才能更好应对。

在一个快节奏的时代，采购也早已今非昔比，过去大家都慢的时候，企业有很多时间慢慢思考怎么采购，慢慢对接上游品牌商，慢慢完成资产配置和处置。

现在，瞬息万变的竞争让企业的采购也跟随进入快节奏的时代，要采购最符合需求的产品、要高效率、要降低成本还要控制风险，早已不单是单纯的“买东西”问题，这使得撮合式平台或者会员付费式服务平台变得乏力——它们未能解决企业的深层需求。

这是京东以“技术公司”姿态打出长链条服务模式的优势所在，它匹配了当下企业的现实需求，但是，任何收益都伴随着成本，服务的深度也必然面临绕不过去的挑战，京东这条路也并不好走。

先看技术与长链条服务带来的价值：

1、挖掘B端企业的“采购个性化”需求

这是采购前的事项，解决“要什么”的问题。

企业采购和个人网购其实是类似的，只有准确把握到真实的需求，才能激发更多成交，同时让企业的“体验”更好。

但由于B端采购样本数据和C端个人行为数据的量级差距，过去，单个企业到底需要什么东西很多时候并不好判断。

京东企业业务提出的“智能需求”，宣称用“有限数据集训练系统、模型持续适应需求的变化，打造需求智能认知引擎、智能预测引擎”，说白了，就是基于700万企业客户、6000家大型客户，以及超过300万种已采购商品等沉淀，来构建一个能针对B端企业“个性化采购需求”的智能需求把握系统，实现以类似C端个性化购物的方式做B端个性化采购需求的效果，与此同时，优化的需求方案本身还有提升采购效率、降低采购成本的价值。

这其中，无疑离不开AI、大数据的技术加持。

2、识别采购产品是否“对版”

这是解决如何“落实”的问题。

产品丰富度爆炸的时代，具体到一个产品本身，企业“心里想采购的那个东西”究竟对应市场上哪个品牌、哪个型号，面对市场缺乏标准化管理的商品体系和层次不齐的商品质量，很多时候企业并没有精准的判断力。

生产资料还好，在办公用品领域，采购部门接到的指令往往是采购一个类似XX的东西回来，可能只是一张图片，需求给出了，但落实很模糊。

京东企业业务声称利用AI识别图片的功能，能够帮助企业快速找到它真正想要的那个产品，而在产品到达后，内部审计部门也能借助图片识别来判定产品是否“对版”，这无疑利用了电商平台们擅长的AI商品识别能力。

更进一步，京东企业业务甚至把区块链技术拉了进来，宣称要从源头到后端对仓储、配送、加工、生产各个环节的信息进行溯源，保证产品符合采购需求。

3、采购合规运营及流程改造

和钱、资产高度相关，采购流程的合规性对企业而言至关重要。

但快节奏时代，在企业采购运营这件事上，因为合规而“拖拖拉拉”，很可能影响企业的生产经营“弹性”，无法快速适应外部变化。

一方面要保证合规，另一方面还要增强效率，数字化是必然要走的路。京东过去两年与院校和金融机构一同做的区块链电子发票被纳入到企业采购服务之中，此外，京东这两年对电子合同、电子签章也格外“热心”，这些技术与采购合规运营有着天然的亲和。

当然，除了技术，这些都在根本上都不可避免涉及传统流程改造，京东为此还设计了“智能流程设计方案”、“财税智能结算方案”等解决方案。

4、采购业务持续优化

采购业务结束后，与之对接的资产管理才刚刚开始，修、换、淘汰、估值……过去往往依赖人力完成。

京东企业业务搞了一个“云资产管理平台”，直接与采购系统对接，采购后自动进入资产管理流程，买、管、修、换，一个智能化算法自动提醒管理人员在什么时候做什么资产管理的事。

这个链条环节的重要性可能不及其他环节，但其持续时间却一定最长，伴随一台电脑、一个投影仪、一个办公桌……的全生命周期。

看完价值，再来看京东要在企业采购服务领域做长链条、打响“技术公司”算盘的几个挑战，或者说独特的“麻烦”：

1、企业方：时间与阻力

如果只是做撮合平台，把信息一匹配就完事，但如果要深入企业内部做采购链条的优化，首要面临的是内部的阻力。

B端选择企业服务本身就是重决策的事，不比个人决策，它是系统工程。而偏偏，采购在企业内部的地位又如此重要且敏感，完全落地智能化采购，在企业理解和接受方面都需要时间接受，也需要时间磨合。

目前，已有85%的世界500强与京东企业业务达成合作，通过技术重塑管理流程，提升采购效率已经成为大型企业的管理共识，但海量的中小企业对于智能采购的理解程度，一方面要看企业的配合度和革新决心的彻底性，另一方面可能还需要智能化理念社会全面渗透。

2、供应链方：利益与协同

虽然京东的采购长链条服务多数在企业内部，但高质量、智能化服务一定缺不了上游供应链的配合。

2019年10月，京东企业业务与联想商用合作，上线专为企业使用定制的ThinkPadL590，面向政府、教育、军工、金融等各个领域的B端采购需求，与此同时，京东的服务团队与联想的服务团队打通，保证全国900个城市2小时内上门服务。

这种“产品+服务”的模式，缺了联想的配合是做不到的。

问题也随之而来，品牌商在供应京东企业业务，供应自己的大客户部，供应线下渠道等方面，如何平衡渠道关系？换而言之，京东企业业务这种长链条的服务模式，必须要构建出超出传统卖货给品牌商带来的价值，才能吸引品牌商入局。

就此，京东企业业务提供给供应链品牌方一个利益协同的机制至为关键，而这显然不能一蹴而就，需要长期反复磨合，甚至试错。

3、技术本身：“急不来”的沉淀期

AI识别图片从而帮助企业精确找到想要的产品，这背后可以借助京东电商平台的庞大产品库，但是，在采购领域往往存在着C端消费级市场上没有的商品，例如一些企业生产的半成品，这就要求京东还得搞一个工业标准品库，作为AI识别的重要数据来源；

此外，准确识别企业个性化需求，虽然可以“有限数据集训练”，但不断扩充数据量永远是准确率提升的关键，而它最终对促进企业方接受智能化的采购有直接的价值；

而京东企业业务在产品溯源和财税方面都大谈特谈的区块链技术原本就是一个需要众多参与者通力配合的共识机制，虽然前景可期，但其去中心化体系的构建是一件可能比企业采购服务本身更为庞杂的体系化工作。

凡此种种，都表明京东选择的技术路线有必然的、“急不来”的沉淀期，但京东的“技术公司”算盘，未来将有相当大的而权重会在企业业务打响。