和而不同：7-Eleven的“中国策”

有关7-Eleven或铃木敏文的书籍，在中国书店新零售类别的书架上，依然卖的很火。但是其在中国的扩张速度，却一直不温不火——尤其相对于快速崛起的便利店品牌来说。

2018年，中国便利店门店数量达到12万家，行业销售额突破2000亿元。开店数量和营业额分别以14%和20%的速度增长。

美宜佳，已超过17000家店；红旗连锁，超过3000家店；立足上海辐射周边区域的上海可的便利店，也已超过1200家——这些品牌的出现，要远远晚于7-Eleven进入中国的时间。

全球最大的便利店7-Eleven来到中国大陆已经30年了，总店面1882家（2018年数据），分布于9个省市，但每一个区域市场都未能占据主导地位，在成都甚至还关掉了10家店。

2019年10月，7-Eleven母公司Seven&IHoldings（柒和伊控股公司）宣布将对不盈利的1000家日本本土7-Eleven便利店进行关店或迁址，裁撤3000个工作岗位。

7-Eleven赶上企业生命周期当中最痛苦的阶段，消费趋势和经营模式发生重大变化。

对于全球范围内最重要的中国市场，7-Eleven一改过往审慎经营的策略，在过去几个月内在中国到处“跑马圈地”，加快布局速度。

趋势

2019年圣诞节前夕，7-Eleven牵手上市公司三全食品，双方共同出资设立新公司运营河南市场。

从人口数量上来讲，河南市场与日本市场相当。日本7-Eleven数量超过2万家，河南为零。

三全食品几年前就涉足鲜食业务，但自建渠道的结果是多次铩羽而归。借助7-Eleven渠道，更好实现业务的转型。而对于7-Eleven来说，一家拥有雄厚财力和当地影响力的上市企业，才是“如意郎君”。

在7-Eleven中国官网上，关于招募合作伙伴的要求除了有零售经验外，最注重的就是“密切的政府关系”，以及资金实力，并用括号提示：比如上市公司。

在日本，老龄化带来的人手不足问题一直困扰着便利店行业。

正是关于7-Eleven还要不要继续24小时营业问题，引发公众对7-Eleven企业形象与商业模式的动摇，致使Seven &I Holdings控股的股票一度跌落约3成。

2019年5月23日一大早，Seven &I Holdings控股集团举行了定期股东总会Seven &I Holdings。新任社长井阪隆道歉，“作为经营者正进行深刻反省。”

门店营业额增长缓慢，Seven &I Holdings提出新型食品超市概念。相对于现有的7-Eleven便利店，新型食品超市是“身边的便利超市”。

井阪说，在实施这一变革时，不会照搬普通的超市模式，“思考如何调整新食品超市的供给平台和物流体系。”

关注生鲜业务成为新的战略选择，背后动因源于电商的侵蚀，挤掉了一部分实体店。日本电商虽然增速落后中国和欧美，但每年约10%的增速仍远高于国内经济。生鲜食品不受电商影响，很自然被7-Eleven作为重点业务，作为一站式解决方案的消费方式。

日本国内的这一重大业务调整，虽然并未在日本本部以外的市场推行，但也足以预判出7-Eleven即将大规模开展的变革。

相比日本，电商对中国便利店行业的影响更大，几乎成为消费的主流方式。

CCFA数据显示，2018年中国便利店行业，七成开展线上订单业务，六成开展送货到家业务，70%的开展线上活动引流。

中国本土便利店大多是兼顾B2B模式，从商品流通环节赚取利润。对加盟店盘亏、商品损耗、人工成本等环节关注较少，更注重门店数量。

中石化旗下的易捷便利店在全国拥有2.7万家门店，虽然营收600亿看起来数字很庞大，但2016年单店单日营业额仅有3846元。

中国连锁经营协会的便利店报告，中国本土便利店的单店日均销售额是4936元。北京的7-Eleven平均日销售额是2.4万元，约是中国便利店盈利能力的3倍。

但7-Eleven进入北京、天津两地，花了整整7年才实现盈利。

中国本土便利店在快速扩张时，也逐渐注重单店盈利能力，而对于一个市场来说，店面数量也同样是考验在市场竞争力的核心指标。

柒一拾壹（中国）投资有限公司董事长、总经理内田慎治不久前透露，接下来会进入更多区域市场，争取将新进区域盈利周期从7年缩短至3年内。

7-Eleven在中国的行动低调又迅猛。

除了河南，7-Eleven几个月内在湖南、江苏、福建、陕西、山东等地签约战略合作，并即将落子河北、安徽等地。

人事

让7-Eleven中国策略发生巨大变化的，背后动因绕不开3年前“日本零售业之父”的辞职。

铃木敏文在董事会上提议撤换7-Eleven日本公司首席运营官井阪隆一，因大股东美国对冲基金Third Point的强烈反对而被否决。

“这是一家企业，不是王朝，企业选才是依据实力，不是裙带。”Third Point对冲基金创办人Dan Loeb在接受媒体采访时表示。

日本媒体报道称，这一切皆源于铃木敏文为了让儿子铃木康弘担任集团总裁。2016年4月7日，为了平息所谓“任人唯亲”的事件，84岁的铃木敏文辞职。

1973年，41岁的铃木敏文，以伊藤商社董事身份，极力主张引入美国一个半死不活的便利店品牌7-Eleven到日本。

第二年，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在东京都江东地区开业。

因其独到的经营手腕，日本7-Eleven取得空前的成功，于1991年收购了破产的美国南方公司。

如今，“7-Eleven”在全世界范围内拥有超过67000多家店铺，这让铃木敏文在全球零售界拥有崇高地位。

铃木敏文执掌柒和伊控股时期一直积极收购其他零售商，并保留着面临亏损的伊藤洋华堂大型零售店业务——这一点在7-Eleven董事会中一直存有争议。

Third Poin创办人Dan Loeb认为，柒和伊控股应该剥离大型零售店业务，将重心集中在全球便利店业务上。

靠着解决7-Eleven便利店经营中的实际问题，铃木敏文从小处着手不断精益经营，最终成就7-Eleven成为全球便利店之王。

井阪隆一实现了不俗的业绩增长，铃木敏文却更注重创新，认为其工作表现平庸。

在提出罢免井阪隆一时，Dan Loeb向Seven&i全部董事发出一封信，表达对现有经营体系的担忧，提出尽快整顿或出售盈利能力不强的Ito Yoka堂，否决经营者的世袭制，声称世袭制将直接损害股东们的正当权益和好处。

这封信引发大多数支持，直接导致了铃木敏文一周后的辞职。

差一点被夺职的井阪隆一，却在铃木敏文辞职后从7-Eleven Japan社长晋升为Seven&i控股集团社长，执掌7-Eleven的未来。

井阪隆一磨刀霍霍展开变革，其中包括重塑7-Eleven的“中国模式”，掌管中国市场多年的内田慎治成为横刀立马的“关云长”。

人事变革对7-Eleven这家全球跨国企业影响深远，以铃木敏文为核心灵魂的企业文化和管理方式在逐渐发生变化，这在中国市场最近的表现最为明显。

精益

1990年1月，由于多元化投资失败，7-Eleven美国总店（创建于1927年的美国南方公司Southland Corporation）向日方发来支援请求。14个月后，日本7-Eleven收购南方公司70%股份。

美国7-Eleven拥有全美屈指可数的大规模物流中心，但由于独立核算，为降低采购成本会购入大量商品，运送到店铺进行销售，也不管需要与否，店铺库存压力巨大。

铃木敏文着手对美国7-Eleven进行“手术”，把单品管理作为核心手段：将物流中心卖给批发企业，物流全部外包，强调采购订货是店铺的特权。

从总部主导到店铺自己做主，采购订货权限彻底逆转。

营业员每天早晚两次清点陈列的商品数量，将滞销商品清除出去。从而保证了运营效率和顾客满意度，提升销售额，降低商品损耗成本。

铃木敏文喜欢说的一句话是：产品滞销的原因只有一个，无法满足时代和消费者的需求。

以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理，是7-Eleven发展壮大的精髓。而美国7-Eleven便利店一味扩大规模，忽略了质量，最终濒临倒闭。

这为7-Eleven上了一堂警示课。此后将“在确保盈利的情况下，才会扩张开新店”，作为整体发展战略中的重要信条。

7-Eleven极为看重单店盈利能力，数据化管理被应用到极致。

24小时时段计划表、直柱形图工作计划让每一位员工清楚何时做何事：清扫、订货、检验商品、商品上架、检查商品鲜度、布置商品陈列、检查温度，“把东西放回原来的地方”、“空闲时不要窃窃私语”的提示等。

中国许多新兴品牌高速成长的秘密就在于快速抢占市场份额，7-Eleven也“入乡随俗”。在最近几个月内，在不同地区，授权不同的企业或成立合资经营。

甚至第一次进驻河北唐山这样一个三线城市，与当地企业共同组建合资公司。

7-Eleven在美国和中国市场曾一度全部直营，但最终还是放弃了这种稳扎稳打的风格。

在精益经营的基础上，7-Eleven通过两点实现发展：发展特许加盟，明确总部和加盟店各自的职责，其次是搭建以高密度集中开店为基础的自有供应链体系。

7-Eleven在中国市场的表现像极了竹子，将近30年扎根，突然遍地破土而出。

集中

2019年4月，7-Eleven母公司Seven &I Holdings财报显示，7-Eleven在日本和中国大陆等地平均单店日销额为4.18万人民币，较2017年有所下滑。

更为严峻的是，7-Eleven的平均来客数已连续两年下滑。

2017年日本零售总额2.6万亿美金，相当于中国的一半，但细分到人均水平，是中国的6倍。

原本在家里做的食品，完全商业化之后，价格、成本和品质，还要优于家里的制作水平。

生鲜食品的高度工业化、高度标准化、高度餐饮化，让零售业几乎成为日本的国家竞争优势。

日本的下沉市场，在90年代初就已经被注意且成功开拓，充分利用消费降级并结合了超强的供应链管理和整合能力。

而这套运营逻辑背后，是门店要具有一定密度。在零售行业，一个城市至少要有300～500家门店，才能形成区域性竞争力。

麦当劳3万多家店，遍布全球117个国家，7-Eleven 6万多家店，仅在17个国家开店经营。

2011年，7-Eleven便利店进入成都，有85家门店。伊藤洋华堂在1996年进入中国，10家门店中，9家都位于成都及周边。

下沉市场在中国未被充分挖掘，线上有一个拼多多，线下大量充斥着夫妻店或规模很小的连锁低价业态。

进入上海10年，7-Eleven仅有118家门店，而全家则在上海拥有上千家门店。快速崛起的中国便利店品牌，到处寻找有经验的管理者和从业人员。

7-Eleven工作过是一段良好的履历。全时CEO杨波、便利蜂CEO王紫以及邻家便利店CEO王磊，都曾是7-Eleven中国的员工，这些品牌或多或少有一些7-Eleven的影子。

便利店在中国市场迅速崛起，不仅直面竞争，还遇到瑞幸咖啡这样的新物种，各类到家服务平台。这对进入中国市场30年的7-Eleven来说，也是新的问题。

“选择&集中”是7-Eleven成长史中教科书般的原则——集中优势资源发展优势市场。

面对日本本部和中国市场营收与房客量的下滑，7-Eleven用这条原则来关闭长期亏损的门店，包括2008年至今一直亏损的北京华堂商场。

对于当下马不停蹄在中国各地开放授权和加盟的7-Eleven来说，“集中“和”精益“既相得益彰，又是一对矛盾体。