转点上的苏宁

内部转型变革进入深水区，行业走入线上线下融合新拐点，三十而立的苏宁，正处在30年来最具挑战也最有机遇的大坎之上。

迈过这道坎，它将有机会继续引领行业创新，赢得智慧零售下一站；迈不过，它或将沦为陪跑者。

烈烈风中，它能闯过这一关吗？

大开零售云店；加码苏宁广场升级再造；收购万达百货37家门店；收购家乐福中国80%股份，一举将其在中国的200多家门店揽入怀中……

在线下商业被持续看空之际，持续大手笔加码线下商业，是外界对苏宁这几年最大的印象，甚至有人因此高呼看不懂，质疑它是不是在背道而驰。

但2020年之初突如其来的疫情，改变了风向。

当家乐福的油米酱醋茶乃至家用电器，可以通过线上下单快速送到被隔离的顾客家门口；当苏宁小店的日用品被足不出户的人扫光，已在零售业长跑30年的张近东继续逆势加仓线下资源，也陆续有了显而易见的答案——

线上有苏宁易购、苏宁易购天猫旗舰店两大平台，线下有电器店、零售云店、万达百货、家乐福等超过1.3万家门店……

张近东正在编织一张更贴近，也更能及时响应消费者的大网，而且是全品类、全场景体验、线上线下全覆盖的消费与零售大网。

你想要体验，想要眼见为实，甚至娱乐休闲，他有万达百货、家乐福、苏宁广场随你选；你懒得出门，甚至在店里看好了，懒得自己往家扛，他的强大线下资源和能力，又变成能让你线上购物获得更好更快响应的支撑。

当电商平台都在为“千里江陵一日还”想尽办法，甚至把骑手困在系统中，他用就在你身边的供应来快速满足你，更快更好并且一应俱全……

不只是丰富线下场景，也同时丰富线下品类；不只要线下场景、品类更丰富，也要线下线上打通与协同，最终成为全场景、全品类，并且就在消费者身边，线上线下都更触手可及的零售新物种，才是苏宁给自己许下的新未来。

全场景、全品类、全业态的智慧零售，也正是张近东从2017年就在强调的关键词。当时，他还曾提出“万店互联，生态共享”八个字，零售云店、万达百货、家乐福，都是对互联、生态、共享的贯彻。

外界看不懂的苏宁，其实是在按清晰的逻辑逆势加码。

过去十多年，消费与零售的天平持续向线上倾斜，造就了阿里等企业的快速崛起，也令苏宁等从传统零售发展起来的企业备受挑战。今天，线上依然前景光明，但在线上线下融合的新零售时代，天平已在向线下回归。众多线上企业都在加速线下资源和能力的建设，包括阿里，也在持续深化与苏宁的合作。

更快、更好、更省，是服务的永恒主题，也是线上必须与线下融合的核心逻辑。如今，线下资源和能力已直接决定着线上的反应能力和品质。比如，是否有足够的线下物流与供应链能力，快速响应线上的服务需求；再比如，线下完成线上的服务响应，是否有足够成本优势，以及品质保证。

苏宁对线下的重注与重塑，正是对这一趋势的抢先布局。这就像盒马能更快、更省、更好体验的关键之一是，让店就在消费者身边，让货就在消费者身边，让体验就在身边，也让消费者的线上订单就从消费者身边的店里送到手中。

收购万达百货、家乐福以来，苏宁一直在加速其数字化再造，使其成为苏宁线上的更好响应。张近东也多次强调，要以大数据、人工智能、物联网等新技术为支撑，快速推动线上线下开放平台的建设以及场景互联网运营，为用户提供更丰富、更高效的商品供给，以及更丰富、更便捷的消费服务体验。

目前，通过对家乐福线上线下的打通，以及与苏宁易购体系的融合，苏宁已让全国52个城市的所有家乐福门店可提供3公里1小时达服务，并在试点城市开辟次日达（1店覆全城）的新模式。这种整合与协同，还在被苏宁加速推进中。

今年，苏宁提出了“从智慧零售商到智慧零售服务商”的新战略，其核心要义是，不但要自己做好智慧零售商，更要利用自己的资源和能力，助力其他零售业者的智慧化，成为推动整个零售业迈向智慧零售的服务商。

将自己的线下资源与能力开放给其他以线上电商为主的伙伴，甚至过去的竞争对手，进一步释放其线下价值，形成你中有我、我中有你的智慧零售新格局，也是其服务战略的一部分，这也是对社会资源的更好利用。

比如疫情期间，家乐福等快速增长的线上业绩，很大部分便是来自其他线上伙伴的拉动，众多消费者也都有过在美团买到家乐福各种产品的体验。

一个大胆的假设是，苏宁的线下资源最终或将：首先成为消费者线下消费与体验的场所；其次成为响应苏宁线上需求的强大支撑；最后也成为整个中国消费与零售线上线下大融合的线下支撑，并从中分享到巨大新商机。比如，即便消费者在淘宝下单，也会由苏宁以最快的速度，将货品送到消费者手中。

如此，今天的新零售也将再次刷新，消费者需求将被更好的服务满足，苏宁则将有望凭借对这一刷新变革的推动和引领，于行业找到更佳位置。

当然，线下的重塑与价值释放，还需强大的线上能力，以及真正将线上线下打通、协同，才有可能实现。这也是外界视野之外，苏宁更加努力的核心。

1990年，27岁的张近东在南京开了一家空调专卖店，并由此拉开苏宁的创业发展大幕，成为中国零售业大时代的拓荒者与创新引领者。

选择空调，是因为张近东看准了一个可以填补国有大公司短板带给消费者更好服务的关键点：空调卖起来简单装起来复杂，售后服务很重要，国有公司没干好。

紧紧抓住此点的苏宁很快就站稳脚跟，势如破竹。切实针对需求痛点，为顾客提供更好的服务，也由此成为苏宁构建核心竞争力的着力点。

靠着服务至上，苏宁持续在供应链、物流配送、组织与文化，经营与管理上创新积累，不但在激烈竞争中从专营空调走向家电全品类，从南京走向全国，成为中国家电连锁IPO第一股，也以“信息化、标准化、专业化”“1200工程”“3C模式”“5315工程”“3C+模式”“旗舰店战略”“后台战略”等经营管理创新，成为中国零售连锁蓬勃发展的引领者。

互联网电商摧枯拉朽式重塑行业格局的进程中，船大难掉头的苏宁，能积极拥抱变革，推动线上线下融合，从传统零售巨头继续活成新零售巨头，很大程度上也是因为对服务的继续创新与坚守，比如正品、售后的优势保障。

“服务是苏宁的唯一产品”，至今是苏宁的核心文化。从张近东对外发声看，苏宁对全场景、全品类的构建，尤其对线下资源与能力的重注与重塑，也同样是为了在新消费与新零售的新时代，更好地服务顾客并构筑新的竞争力。

“从智慧零售商到智慧零售服务商”这一新战略，更是苏宁对自身服务能力、价值与目标的一次大升级。除了上面谈到的以强大线下更好服务消费者、服务同行之外，苏宁也正立足自己深耕零售业30年的丰富经验，以及在线上数字化领域积累的技术和资源，帮助自身及更多零售商实现智慧化升级。

首先是对自有线下资源体系的专业场景和智慧供应链打造。

目前，苏宁正努力通过苏宁易购、苏宁易购天猫旗舰店，加速对各类线下场景及供应链的打通，构筑以智慧供应链为核心支撑的线上线下智慧零售新体系。

比如，今年以来，苏宁家乐福进一步加大生鲜发展布局，不但对肉、水果、蔬菜、水产、干货等品类进行了扩充，还强化了对年轻化、健康化、个性化购物需求的满足，而这些都是一起步就在智慧零售新体系中通盘考虑与统筹安排。

其次是通过零售云店的模式，帮助整个行业迈向智慧零售新时代。

2017年，苏宁就启动了“零售云”项目，通过加盟方式，开放自身的供应链和线上线下运营支持，帮助基层市场中小微零售业者实现数字化转型。到今年底，苏宁零售云门店预计将突破8000家，销售规模突破210亿元。绝大多数加盟店也都实现脱胎换骨的发展，既转换了经营模式和体质，也提升了业绩。

在线上获客成本持续增长，甚至已高过线下的今天，对线下的数字化再造升级，与数字化能力开放，既进一步强化了苏宁的线下场景与服务响应能力，也强化了苏宁线上的资源与能力，形成线上线下相互促进的良性循环。

这种良性循环，则让苏宁既能通过全场景创新，刺激和拉动消费需求，进而在国家最近强调的需求侧改革上更好地发挥作用，也同时会提升苏宁对另一大对象供应商伙伴的服务能力，并推动供给侧和整合经济的创新活力——

更及时地将需求侧洞察与创新反馈给供应侧，让供给与需求更高效匹配，进而在内循环为主，国际国内双循环的发展新格局中更好地创造更多价值。

今年以来，国家层面持续强调，要畅通国内大循环，促进国内国际双循环，全面促进消费，拓展投资空间，并将改革从供给侧进一步延伸至需求侧。苏宁率先推出大开放战略，并着眼于整个零售行业，向“零售服务商”转型，可以说既是对国家经济导向的更好践行，也给自己找到了更加天空海阔的商机。

值得关注的是，苏宁的这种“服务”转型，并非是要以先进取代落后，让强者驱逐弱者，进而获得对市场的独占，而是要先进帮助落后，通过分享资源和能力让弱者变强，进而实现共创共享，共同进步的整体升级。

用张近东的话说就是，希望通过智慧零售能力的开放共享，帮助更多中小微企业转型升级，以新业态、新模式引领新消费，为国家实现高质量发展做出贡献。“苏宁未来的发展不会拘泥于自身，让消费者获得更优质的服务，让更多的零售生态伙伴享受到开放的苏宁所带来的红利，这是苏宁长期努力的方向。”

近期，国家不断对互联网平台经济发展提出新的要求，苏宁这种开放、共享，与行业一起共同进步做大蛋糕的定位，显然也将获得更多的加分。

今年9月发布的2020年中国民营企业500强榜单上，苏宁控股集团以6652.59亿元营收位列民企500强第二，是最大服务业民营企业。集团旗下的苏宁易购，今年也继续入围《财富》杂志公布的世界500强。

苏宁围绕线上线下的经营变革，也已开始显现成效。

好消息包括，此前连续亏损的家乐福今年上半年实现了1亿以上的盈利，并且现金流转正，而其业绩改善的关键，就是苏宁对其智慧零售的打造。主要以万平米大卖场为主的家乐福，是线下零售业中最难数字化的硬骨头，它的成功，证明了苏宁的线下重塑能力，也预示着苏宁的线下价值会得到更大的释放。

线下改善的同时，线上交易也在大幅增长。

三季报显示，当期，苏宁易购线上商品交易规模2025.52亿元，占比接近69%，同比增长18.15%；苏宁易购开放平台商品交易规模达820.66亿元，同比增长56.83%，而这一增长很大程度就得益于对万达百货、家乐福的整合。

通过几场大收购，苏宁在经营品类上的成效显著。根据公开数据，至2019年，其非电器品类商户在开放平台的商户占比已提升至85.53%， 2020年一季度，其快消百货类商品销售规模同比增长167.99%。

这显示，新的模式已被苏宁逐渐跑通，而这个以线下场景更贴近、更多元为差异的新模式，事实上也是整个零售业都在努力的方向，是零售业的未来。

互联网能轻松将全世界联系在一起，但商业经济、消费和体验，最终还是要靠实打实来支撑。如今，互联网在零售业的线上技术和模式创新已接近天花板，新的机会和价值已侧重于对线下的协同提升，曾经的短板正在变成优势。

拥有较强线下资源与能力，也对线下零售之痛更有体会的苏宁，一旦跑通新模式，以线下优势反推线上能力，将有望创造新的趋势，并借助对新趋势的引领，在新一轮行业变局中赢得上风，并好风凭借力，实现更上一层楼的发展。

只不过，船大调头难的困难依然存在。理论上跑得通的战略与道路，最终还要靠彻底变革与执行才能真正成功，而苏宁目前的挑战也堪称史无前例。

首先是，庞大体系的转型以及投入，正给苏宁带来财务压力，最近被外界纷纷解读的现金流问题虽然被证明是谣传，但也说明苏宁正经受着冲击与考验；其次是行业竞争还在加剧，虽然天平在向线下倾斜，但这并不代表稳赢。

前景光明，道路坎坷，也是每一家大企业都会有的关键时刻。

这样的时刻，在苏宁的历史上也曾多次有过。比如，当年在南京面对国有同行的围追堵截，走向全国后与民营同行的短兵相接。

过往，苏宁最终都把难关化为上台阶的基石。就像打游戏，每过一关就晋升一级。综合各种消息看，这一次的苏宁，也会如此。