货拉拉：货运独角兽是怎么炼成的？

YUE加速器最大的特色之一，就是每一期学员都将会到访一系列知名的创业公司，和成功的企业家们进行一场知无不言的闭门交流。这些作为“过来人”的创业者在YUE的课堂上化身为“创业教练”，从自己的实操经验出发，为每一期的学员们奉上最具指导意义的干货分享。

在YUE 06期的第三周课程里，十多位学员们来到了总部位于香港的货拉拉，同三位货拉拉高管进行了一场关于业务增长、文化建设和财务管理的高浓度交流。

企业增长最大的策略，就是执行力

货拉拉联合创始人、首席运营官谭稳宝和红杉中国合伙人刘星对话企业增长

一个来自香港的团队，在内地做着货运——一门最具“江湖”气息的生意，是种什么体验？或许近十几年的创业公司里，没有谁比货拉拉的崛起更有所谓的“反差感”。然而，在不占任何优势的情况下，货拉拉在这样一个线下线上运营极重的业务上实现快速增长，并超越一众竞争者，成为了行业龙头。

在YUE 06期的增长课上，货拉拉联合创始人、首席运营官谭稳宝（Matthew Tam）和十几位学员回顾了货拉拉在创业之初对行业的独到观察，并以此制定了具有差异化的竞争策略，同时分享了货拉拉在过去十几年发展过程中，对企业跨越增长鸿沟的独特见解。

Matthew表示，货拉拉在成立之初就面临激烈的市场竞争，特别是一些资金更为雄厚的竞争对手，采取了互联网行业普遍的进行补贴的策略，但货拉拉在对市场进行调研和观察后，有意规避了陷入这种残酷的竞争态势中。

“过度依赖补贴会降低团队的智商，并扭曲订单的真实价值，导致像‘刷单’这样的欺诈行为。”Matthew表示，货拉拉采用了专注于“海量司机、海量车贴广告”的营销策略，他们为司机提供免费加入，并广泛利用车身广告实现品牌的大量曝光。

这种独辟蹊径的做法，来源于Matthew的大量实地调研。“4个月时间走访了香港1000多家工厂、大厦，了解用户行为，我们发现70%的用户位于不太显眼的地方，这使得车身广告比传统的商务拓展更有效。”

货拉拉能从异常残酷的货运竞争中走出来，在Matthew看来是来源于强大且持续的执行力。和那些表现波动的对手不同，货拉拉一直在保持和提升高标准运营。

“目标分解、绩效到人、跟进、强制数据化，这些管理方法形成了一套严密细致的系统，确保了从司机入职到车贴张贴的每一步都有跟踪和评估。”Matthew表示，线下运营比线上运营更难，需要强大的人才梯队和在数百个城市中保证制度执行的质量。

Matthew说：“企业需要从0到1 ，从1到10， 再10到100地向上增长，除了方向需要正确之外，还需要把执行力发挥到极致才能有机会成事；过程中还需要不停拥抱痛苦和挑战，这样你个人、团队和公司才能不停成长，不停突破。”

用“体力”强化团队凝聚力

货拉拉运动文化导师及货拉拉全球拓展管培生项目负责人曾燕红Ada Tsang

创业不是一个人的战斗，能否打造一支有凝聚力的团队，决定了一位创始人能走多远。

除了激励机制外，企业文化在其中扮演了重要角色。作为香港首位成功登顶珠峰的运动员，曾燕红（Ada Tsang）自身的经历就是长年不断克服困难，迎接挑战的过程。她在加入货拉拉后，帮助创始团队在公司成功建立起一套健康与运动文化，并将挑战自我、坚持不懈的精神融入进企业文化，提升员工健康、团队凝聚力及公司的整体韧性。

Ada认为，在关键时刻，体力是决策的天花板，管理层的健康是公司的上线。“很高兴看到货拉拉的管理层都非常认可运动，认为健康与工作出色是相辅相成的。”Ada表示，加入货拉拉的同事即使在收入上不一定获得最高，但身体会更健康，心情也会更愉悦。

担任货拉拉的运动文化导师之后，Ada采用了三步走的方式将健康与运动文化植入货拉拉全公司的企业文化中。在一开始的两年间，Ada和她的团队目标就是“让大家动起来，并且选择正确的方式进行运动”，建立丰富的运动打卡群，包括核心训练、阳朔58公里徒步、7x800米跑步等等，而且培养了多位货拉拉的高管成为运动文化的“代言人”来逐步营造运动氛围。

在之后的一年里，随着参与运动打卡的同事越来越多，Ada开始将推广运动氛围落实到推行运动理念上，目标是实现安全运动和风险管理。她开始培养公司内部教练，并且注重让全体员工健康地运动起来，从源头降低运动风险。从2023年到现在，Ada的团队目标是提升同事的整体健康，建立运动文化体系，并通过专业团队来管理和推广公司几千人的运动文化。如今，货拉拉将运动文化赋予了新的使命和愿景：让员工更健康的同时赋能业务；5年后，货拉拉的运动文化能复制到更多企业，让更多人受益。

在分享中，Ada讲述了多位优秀的货拉拉员工和管理层通过运动改变自身的故事，而这种持续的正反馈也不断成为他们认可货拉拉和公司发展理念的信念来源。

懂财务的CEO是在造梯登山

货拉拉CFO陈国基分享CEO的战略财务指南：从生存到卓越

有着丰富的投行和FA经验的陈国基（KK Chan）给学员们带来的是CEO的战略财务指南。作为货拉拉的CFO，KK和他的团队需要保证流动在公司动脉、静脉和毛细血管里的“资金”可以得到最高效的利用。

从什么是好的CFO开始，KK详细介绍了CFO在企业的定位和重要性，而对于早期创业公司普遍的“CEO就是CFO”的情况，KK特别强调了创始人在财务管理上要做到“食自己”（粤语，自己依靠自己）。

“CEO会随着企业的发展逐步面临六大战略财务管理问题，包括业绩评价、薪酬考评、财务政策、财务战略、财务安全和企业价值等等。”从这六大财务管理问题出发，KK深入浅出地介绍了每个问题背后的管理方法论和基础的财务知识，帮助06期的创业者们构建了一套基础框架。

除此之外，KK从多年的财务工作出发，总结了企业战略财务分析、管理与决策的十大基本原则，包括详细解释了“利润导向”到“现金导向”的必要性，如何进行高管绩效薪酬考核，以及被动的增长、风险管理到主动的增长、风险管理等等。

KK表示：“不懂财务的CEO是在蒙眼狂奔，而懂财务的CEO是在造梯登山。”