七个月，从月亏千万到扭亏为盈，他做到了

酒店预订平台HotelTonight是2010年底成立的，目前共计融资1.18亿美元，估值达4.63亿美元。HotelTonight的创始人兼CEO Sam Shank分享出他在面临营收上不去，月月亏损、融资难、团队涣散等问题时，是如何做到七个月内扭转局面的：

已经过去一年半时间了，但我每每回想起来还像是昨天一样。每位创始人都会记得那个时刻：那个宣布公司即将转型的时刻。在开口之前，这个想法还是存在于头脑之中。

对我来说，那个时刻是10月的一个周一。我站在HotelTonight的管理团队面前，那天也可以算是周日夜晚，因为我通宵未眠。

5年以来，公司挣扎于发展边缘。我花了一整个夏天寻求融资，却处处碰壁，风投们仿佛对好了台本一般：“你的成长是不错，但是，烧钱太厉害了。”当时，我们每个月要消耗250万美元，这大手大脚的态势足以吓跑所有投资人。

我必须把风投的话传达给管理团队。虽然提前联系了很多次，但当我站在他们面前宣布公司要改变方向时，我的声音还是颤抖了。于是，本打算进行E轮融资的我们，决定打好手上的牌，尽快实现盈利。

我很幸运能和一支优秀的团队合作。他们没有浪费时间吐槽，而是勇敢地迎接了挑战。我们制定了一条盈利路线图，不再只集中精力求发展。

现在回过头来看，那是我们的文化和品牌所经历的最严苛的挑战。我们从每年烧钱3000万美元到扼住命运的喉咙，只花了7个月。为了帮助其他与我们面临同样情况的公司，在下面我将分享我们走向盈利的四项措施。

盘点开支

如果你想盈利，重新评估自己的开销是首要任务，也是最重要的事情。对于许多公司来说，最大的一笔开销就是员工工资，科技公司尤甚。但为了实现盈利，你必须关注支出最高的部门。这也就意味着：裁员。虽然裁员不能解决所有烧钱问题，但遗憾的是，这往往是必要之举，只有这样才能让公司停止亏本。

无论你给裁员扣上多好看的帽子，解雇团队成员永远是最艰难、最悲情的事情。也正因为它是最困难的部分，你才必须从这里下手。

如果你觉得裁员是有必要的，请先多多联系商业顾问、投资人和导师，寻求他们的意见，并将这些意见记录下来。

在裁员之前，你要先让自己坚强起来，你必须成为公司内最抗压的人。员工这时最需要你，但请不要回头。我所学到的经验是：长痛不如短痛。

员工们在这时候对你的依赖会加强，因为他们的工作已经岌岌可危。如果他们被解雇了，就得尽快开始寻找下一份工作；如果能够留下来，他们还要消化公司的变迁，重新打起精神，以更精练的团队做更多工作。人们在天性里总是想拖延裁员这种事情，哪怕只有1-2周，但不要这样。时间拖得越长，你就越难下决心，公司受到的损害也就越大。

正在面临上述挑战的创始人们，我希望你们能读一读我的建议：

（1）一次性完成裁员。员工们总会接受公司重组并恢复过来，而你迟疑一秒，他们就会担心，是不是会出现第三次、第四次，甚至第五次裁员？这时候公司内人心涣散，大家都开始偷偷找下一份工作，进而对领导阶层、公司目标和愿景失去信心。

（2）帮助员工适应。无论是即将离职的，还是能够留下的，你都应当给予他们足够的尊敬。帮助他们重回正常的生活轨道是你的职责所在，比方说你可以利用自己的人际网络给他们找个新工作，或者请他们喝杯咖啡，提供一些职业建议。

（3）你对待离职员工的态度，会给留下的员工造成深刻印象。我们会主动表现公司的友好，比如提供假期补贴等等，这不仅对团队来说很重要，也反映了公司的价值观。在HotelTonight，我们确保自己给员工提供这些福利。

（4）不要以自己为中心。永远不要说“这对我来说真的太难了”，你会忍不住说些煽情的话，这很正常，但你要知道，员工们比你伤心得多。

（5）承担责任。不要把裁员的责任推到董事会或任何人头上，这都是你的责任，是你的错误。

迈向盈利

在和即将离职的员工谈话后，公司里一定会出现空缺的状况。不仅是你，对于留下来的团队成员，更是如此。因为，他们眼睁睁看着同事离开了。这时你必须感谢所有帮助公司发展到这一步的员工；同时，抓紧时间制定一份令人信服的计划。

走向盈利的过程需要注意几个关键步骤：

（1）立即组建新团队。在和辞退员工对话以及重组公司中间，不要浪费太多时间。你的行动速度越快，员工的恐慌就越少。可以考虑在和辞退员工对话之后，立即召开团队重组会议。

（2）扔掉幻灯片吧。这不是什么董事会议，诚实、公开地和团队讨论就可以了。首先你要就公司发展过快承认错误，包括开支过度，员工结构臃肿以及扩张太快等等。要认识到这完全是你的错误，和其他任何人无关。告诉你的团队，综合考虑公司的情况，你发现不能再以现在的状态经营下去了。团队的信仰在你身上，你要让这一刻成为新的开始。

（3）制定安全保障。让员工知道，裁员只是一次性的，不会再次发生。你可以让员工提问题，直到他们心头的担忧全部烟消云散。员工们的担忧一般是公司的健康问题，你要非常清楚地告诉他们，公司很安全，你们拥有足够的资金来实现盈利，但需要大家一起努力，节省开支。当时在HotelTonight，我把公司的银行账户余额、全部融资额、烧钱率以及这些因素对盈利的影响仔仔细细告诉了员工。

（4）肯定员工的成果。在HotelTonight，我们发现游客和酒店使用平台的次数越来越多，这对处于艰难时期的我们来说是无比鼓舞的力量。你也可以肯定员工近期取得的成就，比方说订单数量突破历史记录，或者新用户数量增长迅猛等等，这些都会推动新计划的实施。

（5）想在问题前头。当公司景况不佳时，员工可能会思绪混乱，或者不敢提问题。因此在召开全体会议之前，你可以和管理团队进行一次头脑风暴，思考员工可能会提出什么问题，然后拟好回答，在员工开口之前让他们安心下来。这不仅能解除员工的困惑，还能让他们知道，你已经完完全全考虑过公司的情况了。

现在，是时候开始实施盈利计划了。在迈向盈利的过程中，我们需要注重两个指标：发展和盈利。

发展——用最简单的话来说，意味着公司每年的增长，对我们来说，那就是总预定价值（GBV）。

盈利对我们来说，意味着我们能自给自足。就这样而已，不存在多少细枝末节。

根据这些简单定义，我们的团队深信，我们能自己掌控未来。但这还不够，你要帮他们画出未来的蓝图。我告诉团队成员，我看到了我们坐在巨大的会议室里，庆祝达成盈利目标的场景。我们会有一大批客户和酒店合作伙伴，可能还会增加几位同事。但这些美好愿景的实现，需要每个人脚踏实地的贡献。

实施盈利计划仅相当于跑步比赛中迈开了第一支腿。你必须确保每个人足够抗压，已经做好准备。这也就意味着，作为公司领导，你要严格管理自己的时间，并经常出现在员工周围。

你要合理安排每一天，重新评估自己的日程，尽可能多地参与进日常工作中。以下是我对自己的几点个人要求：

（1）每分每秒都要珍惜。在我制定盈利目标的当月，我决定注意以下自己是怎样利用每一分钟的。我想让时间高效起来。我注意到，每周我会花80%的时间在外开会。这对于办公司来说是非常不平衡的日程。我想参与更多团队工作，尤其是产品团队。于是我抽出15%的时间陪伴产品团队，又抽出25%的时间和其他员工交流。

（2）定期举行交流会。在会议上，我会听取员工的一切问题，有财务方面的，有产品功能方面的，也有未来计划方面的，问题范围没有限制。

团队的问题常常能激发建设性的讨论，推动创意性功能和项目的开发，不仅增加了公司营收，还减少了开支。时至今日，我们依然遵循这一传统。

在迈向盈利的过程中，要让员工在需要的时候找到你。你会是早晨第一个到办公室的，也是夜晚最后一个离开办公室的。

（3）公开表扬。当你的目标是盈利而非增长时，你必须找到新方式来奖励员工。比方说当员工提前完成目标，或想出省钱妙招时，你需要公开表扬他们。在HotelTonight，我们有一项名为“勤俭但不抠门”奖，每个月颁发一次，奖励给提出省钱小诀窍的员工。一次，财务部的一位员工打电话给银行，问能不能降低每个月的手续费，仅仅几分钟时间，她就给公司省下了每年10万美元的花销。对于这种员工，你需要在全体会议上提出表扬。

2016年4月，我们在7个月的奋斗之后终于实现了盈利。那时候，我们感受到了公司内空前的团结气氛。我永远忘记不了那段时光。