创始人怎么样去为企业注入驱动力

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有个概念叫“熵”，就是说，任何无法持续从外部获取能量的系统，表现出来的是能量逐渐耗散和秩序丧失的自然趋势。企业也看作是一个系统。因为人有意识，所以能量也可以来自于内部。

这些来自外部，或者内部的能量是驱动、保持系统运作的保障。当然，不同的企业主要的驱动力不一样，甚至说在不同阶段也不一样。具体可以理解为大势、技术、管理、资本、产品、渠道等等。

拿大势来说，大势不仅仅是说未来的趋势，大势的出现往往意味着有一波结构性的机会，但是具体是怎么样一种产品形态呢，不好说。

有些团队的能力比较弱，但是做得早，切入的点非常好，等风来的时候，可能就发展起来了。这种情况比较舒服，基本是趋势推着企业走。

后期，市场竞争越来越激烈，这个企业能达到什么高度，能不能保持他们的先发优势，有些是看壁垒，要不就看团队学习和进化的能力。

真的不能否认很多人的成功是因为运气好。

大部分的企业主要的驱动力来源于内部。像在企业初创阶段，创始人直接负责开拓客户的业务，遇到了非常多的困难，不过好歹企业活下来了。

但是特别容易造成路径依赖，就是创始人没有意识到自己太注重业务，深陷一线的细节，没办法带领企业迈上一个更高的台阶，忘记了一个CEO的职责。

这时候赋能可以从这几个方面着手：

1、在人才上加杠杆

1）招人——聘请最优秀的人。优秀的人虽然贵，但是能创造更大的价值，所以，只要收入减去支持这笔账，能算得过来，就应该想尽一切办法招最优秀的人。

2）用人——懂得授权。很多人都很害怕，不敢授权，总觉得别人做不好，所以自己上。但是如果不給机会别人，别人怎么可能得到锻炼，做得更好呢？可以算一笔账，如果自己能赚100块，另外一个人可以赚60块，那么我招2个人，营收就比自己一个人要厉害了。

3）留人——完善的培养计划，晋升体系。一个人企业培养的，最优秀的人才都流失了，剩下那些没什么斗志和能力，只想着依靠企业养老的人，那么这个企业是非常失败的。A. 企业应该以目标为导向，把那些懒人給清出去，让他们为自己的人生负责，找到合适自己的工作；B. 给新员工做好职业的培训，包括告诉他们企业的晋升体系，让员工对自己的未来可预期。在结合下面第二点讲。

2、远大的梦想

那些优秀的人都是不甘平庸的人，所以除了給他们合理的待遇，还得要梦想，用企业的愿景激发他们的斗志，才会让他们觉得呆在这里太有意思了，而不仅仅是一份平淡的工作。

3、企业的文化

怎么激励员工，以更大的热情投入到工作当中？怎么让员工从企业的角度去思考问题，把企业当作自己的看待？这需要从招聘的时候，就选择那些会自我驱动的员工，让那些优秀的员工持有企业的股权，成为企业真正的主人。

4、在利润中心上做加法，在成本中心上做减法

严格控制成本，以便将更多资源投入到可持续、有利润的营收增长之中。节流有助于开源。比如说，高管不坐头等舱，把省下来的钱打广告。

5、CEO对企业把控的力度

如同上面所说，企业在不同的阶段，一个CEO的精力放在什么地方，特别重要。如果企业发展到了一定阶段，CEO还是把重心放在业务上，那么就没有时间做现阶段最重要的事情。比如说找人，比如说思考未来的战略方向，比如说完善企业的管理体系。

一个CEO既要看到行业的未来，想清楚把这个企业带往什么地方，又要为企业设立秩序、机制和目标。

其中目标分为，个人的目标、部门的目标，企业整体的目标，对于CEO来说，不是管理人，而是管理目标。这些目标推进的进度怎么样，能不能实现。而具体的执行落在了事业部、或者说部门负责人身上。

无论是压力也好，激励也好，这些手段都是围绕目标展开的。

如果一个CEO没有方向感，企业目标感不清晰，对自己有哪些手段不清楚，不明白怎么运用这些手段用来促成目标，那么这家企业的发展肯定会停滞，特别是严重依赖于管理驱动的企业。

目标感不强，思路不清晰的人，做什么都很难出成绩，创业更是这样。

题外话：“管理”这门学问，貌似很高深。但是没有创业经历的人学太多管理学，容易犯傻——抓不到商业的本质——以为强调企业文化就会有好结果，往往看不到别人谈管理都是基于现成的企业，产品和市场已经得到了验证。

注：参考资料，《赋能式投资》，Francisco Mello 著

作者：陈庆森，海朋资本高级投资经理，长期关注消费升级、教育和文娱方向，BP 请发邮箱：chqs2008@qq.com