那国毅：想做出好的管理，必须经过三项修炼

演讲丨那国毅

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第一项修炼：用人之长

我们说用人之长，其实在谈容人所短。寸有所长，尺有所短。锤子钉钉子好使，锤子切割不好使。刀子切割很快，但是钉钉子不好使。工具没有错，错的是人使用了错的工具；用人之长，就是让长处具有生产力。

不要低估上司。

1）尊重上司。和上司不要论学历、风格或方法，他能做你的上司，说明他一点有过人之处。所以要尊重上司。

2）相互影响。老板定的目标是100米，而我只能跑60米，作为管理者，不能等靠要，管理者需要有企业家精神，去创造实现另外40米的资源。职业经理人通常都比较依法合格，不会铤而走险去挑战法律。这会影响老板做事要回到法律允许的范围内。

3）资源互补。老板有资本，有平台，我们有专业力，他搭台我唱戏。

4）互济共赢。公司成功了，大家就都成功了。

德鲁克是第一位提出“管理上司”这个管理理念的人。在他60多年的企业管理咨询服务的生涯中，他为职业经理人总结了“管理上司之道”。

不要让上司感到意外。比如：大客户要解约，那在之前就要把这样的信息反馈给你老板。老板有人脉，打一场球、吃一顿饭、资源交互，就有可能把大客户保留住。

上司是我们赖以发挥才干的第一人。

上司也是平凡人，遇到心情不好的时候，可能会跟你发火，因为你是下属。

洞察人心，问问上司，我怎么做能让你更有绩效。我们就是老板实现目的的工具，你可以选择公司，但你不能选择老板，这个公司不满意到那个公司，总有人在你上面管你。我们能创造什么价值，这很重要。要学会与管理上司。

所以，上司既不是我们的敌人，也不是我们的酒肉朋友，而是我们的绩效伙伴。

怎么与上司相处？

第一，了解上司，了解他的教育背景，了解他接受信息的方式，了解他的为人处事之道。

第二，了解自己的长处是什么。有效管理上司的一个基础性的工作就是要做到有效的沟通。

沟通的四项基本原则有：

第一，沟通是一个感知的过程。

第二，沟通是一种期望。

第三，沟通产生需求。

第四，信息本身并不是沟通。 

从这个图里，大家能看到几个人？从整体看是个老太太，从局部看就是个美女。所以沟通是感知的过程。如果你只看到一个人，就没有感知到全部。只有看到两个人，这才达到沟通的目的。现代心理学的第一法则对你显而易见，但他人未必感知。比如你是做互联网技术的，算法对你是显而易见，但是老板却未必知道。

所以，我们在沟通的时候，一定要让老板感知到我们所要汇报的内容，要和老板同频。

举个例子，2013年6月，习近平总书记访美，在安纳伯格庄园与奥巴马总统会晤后，举行了新闻发布会。

一名美国记者问习近平总书记：中国对于网络攻击怎么看，中国应如何阻止网络攻击？习总书记还没有说话，奥巴马就说了：“我们谈论的是六千公尺高空的事情，你谈的是一千公尺高空的事情。我们谈的达成共识，而你谈的是技术问题。”这是典型的与老板不同频的案例。结果这位记者失去了宝贵的提问机会。

所以，有效沟通有四个方面：

第一，沟通是个感知的过程。

第二，沟通是期望。我们要给老板带来好处，老板才愿意把时间、机会给我们。

第三，沟通产生需求。老板给机会、给资源，我们则要建功立业。

第四，信息本身不是沟通。

100多页的报告、PPT不是沟通，我们要用老板的语言和他习惯接受信息的方法沟通。老板喜欢短小精悍，我们就短小精悍；老板喜欢长篇累牍，我们就长篇累牍。我们要记住：不要改变上司，要适应上司的管理风格和接受信息的方法。向上管理是艺术，向下管理是技术。要学会向上管理，这是职业经理人在职场取得绩效的关键所在。

所以卓有成效就像打靶训练，一开始可能是一环、两环，到最后打到九环，十环，中间需要若干年的打磨过程。

德鲁克说：沟通不好是结果，沟通不好不是原因。

我们经常说两个部门合不来是因为沟通不好，财务部和工程部老是吵架，因为工程部总是拿不出精准的预算。所以沟通不好是结果，原因是彼此没有贡献，没有担当，不负责任。

而改善沟通，不是学几个技巧那么简单，而是要真心去问：我对于其他部门、对于老板、对于同事、对于下属，我能为他们做出哪些贡献。

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第二项修炼：要事优先

什么是要事？德鲁克的定义是：

第一，必须做的事情。比如当下中国反腐是必须做的，虽然反腐的风险很高，但不反腐的风险更大，不反腐就会人亡政息。

第二，符合组织利益的事情。只有组织这个平台在，大家才有成功的可能。

要事优先解决的是绩效问题，用人之长是选对人，要事优先是做对事。

要事优先体现为两个字：专注，意味着有计划的放弃。专注是态度，极致是结果。

通用电气CEO杰克.韦尔奇整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克，通用电气的相关业务要么第一或第二，要么退出这一领域。通用电气在杰克.韦尔奇领导下，通用电气的市值从1981年的250亿美元飘升到2000年4500亿美元。

德鲁克说：管理者集中精力的首要原则是放弃不再有价值的过去。

2000年，我在美国德鲁克管理研究所学院学院学习时，德鲁克教了我两门课程。这两门课程的结业论文，我都得了A，在德鲁克课上能得A是小概率事件。我觉得自己长本事了，能改天换地。但德鲁克给我的评语是：“你要做的事情太多了，太多了，你的优先顺序是什么？”我们都知道德鲁克通过问正确的问题，帮助当事人系统思考什么是有效的解决方案。后来我想明白了，我的任务是传播德鲁克的思想。而传播德鲁克的思想需要有产品，2001年2月我们第一次给深圳一家金融企业讲授德鲁克的管理学，开启了在中国系统传播德鲁克思想的时代。

各位回去可以讨论一下现有产品和服务，哪些做了五六年，市场没有反应？放弃和清算这样的业务，解放出人财物，创造新的事业。新事业失败了，再去创造另外一个新事业，连续创业，而不是一蹴而就。苹果公司的成功，也是乔布斯从1976年到2005年（那一年苹果推出iPod）连续30年创业和创新的结果。

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第三项修炼：有效决策

有效决策包含三个问题：决策的真正目标是什么？至少要达到什么目的？需要满足什么样的条件？

举个例子，当年中国申请2008年奥运会的真正目标是获得举办权，中国是被投票方。如果达不到获得举办权的目标怎么办？我们退而求其次，至少达到第二个目的——让世界了解中国。需要满足什么样的条件呢？两句话：请进来，走出去。

请进来指的是把西方三大高音演唱家请到北京做演唱会，以此来吸引西方国家对中国的注意；走出去则是向世界介绍现代化的中国已经到来。

有效决策的底线，即正确的折中。

德鲁克说：半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。这个典故来源于所罗门审案，所罗门是以色列的国王，他是一位智者。当时两个女人争夺一个男孩的生养权，都说自己是孩子的母亲，争执不下。所罗门说，拿刀来，把男孩切开一人一半，结果其中一个女人退出了。所罗门知道退出的人就是孩子的真正母亲。

当年英国首相撒切尔夫人来到中国跟邓小平谈，1997年香港的主权归还中国，但是香港在1997年之后继续由英国人来治理，“以主权换治权”。邓小平说，主权不容谈判。英国政府如果配合，我们会感谢；如果不配合，我们中国中央政府将按自己的步调、节奏、方式，定时接受香港。这就是有效决策的底线。

人事决策有五个步骤：

第一，认真考虑分派的任务。

第二，推选数位合适的候选人。候选人要有完成这个任务的能力。

第三，思考任命人的优点。

第四，与熟悉候选人的人员交谈，了解此人过往的绩效。

第五，确保新人了解新的工作。扶上马，再送上一程。

管理者常常喜欢看缺点，强调补短板，我的观点是千万不要补短板，我们的任务是给他提供机会平台、提供资源，让他的长处发挥得淋漓尽致。管理者的工作不是去讨好人，不是去改变人，而是要激发他们的潜能去完成工作。卓有成效管理者如同一位有经验的瓦匠，屋顶的瓦片一片压着另一片，不是每块瓦都是完好无缺的，有经验的瓦匠会用好的瓦片掩盖坏的瓦片，结果得到一个不漏雨的屋顶。没有经验的瓦匠，则把瓦片的瑕疵暴露在外面，结果得到是一个漏雨的屋顶。这个寓言说明了，材料一样，结果不一样，责任在于瓦匠。

所以我们黑马高管营的管理者们每天要了如指掌，核心的手掌是使命，要化资源为成果去实现组织的使命。

习惯来自于我们的修炼，也就是说卓有成效不是一时一事的，而是终身的行为。所以为了达到卓有成效这个终极目标，让我们一生不断修炼。

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黑马问答

黑马高管营学员：我来自一家娱乐公司，主要做明星影视、综艺IP的运营。我们开会的时候制定好的各项标准，往往无疾而终。这让我感到困惑。如何解决这个问题呢？

那国毅：你需要一个定期的进展总结和检查反馈。比如说每双周、一个月要设置关键节点检查，不要等到汇报的时候别人跟你讲做不下去的理由，而是要定期检查反馈。因为任何结果的达成都是希望与检查的结果。

比如成本中心，多花钱不一定意味着不好，多花钱可能是业务发展了。少花钱不一定意味着好，因为可能是什么都没做。总而言之，你要通过定时节点关键的检查，来把握这件事情，找出差距，然后不断的调整。所以第一要有希望，第二要有检查。

企业不但要有结果目标，还有过程目标。有四个关键，是：客户满意度、团队协作效率、创新的方法、依法合规。平衡计分卡里面就有过程目标。

第一，反复沟通以了解流程、了解依法合规的关键节点。第二，达成共识后，带着我的团队不断跟进调整达到组织目标。所以对职能部门，没有革命的方法，只有八个字与你分享：思考向上，做事向下。