99%的企业还在用100年前福特的管理方法，但管用吗？

大家好，今天想和大家分享的话题主题是“企业与管理”。“正在发生的未来”是德鲁克先生说的。

今天邵明路先生（彼得.德鲁克管理学院创办人 光华社会企业集团董事长）在，我看过他的文章，写的很好，他认为德鲁克的管理思想概括起来讲，就是散发善意。

就中国现实来讲，散发善意非常重要，引用《大学》的话来讲“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。

不管是东方还是西方，作为一个企业都应该散发善意。

我的理解：企业是分工一体化的关系体系。

过去，我们强调一体化，强调组织，但我认为企业应该从分工开始的，在分工的基础上建立一体化的关系体系。

中间包括技术/经济的一体化过程，还包括社会/心理的一体化过程。

如果我们今天不强调社会/心理的一体化过程，那就谈不上德鲁克的思想，因为他的核心问题是强调善意，对社会，对人，散发善意。

因此，企业应该包括定义为分工基础上的组织，一体化的同义词就是组织。

企业的起源，要回到1776年亚当•斯密的《国富论》，英文名字叫“国民财富的性质及其原因的研究”。

认为财富应该来自于劳动生产的过程，而不是交换。而提高劳动生产率，才是财富的源泉。

这是工业化的开始，我们把这个时代叫工业化时代。把现在的社会叫产业社会，区别于过去的家庭社会。

产业社会是从分工开始的，它开启了全人类的智商，也叫财智。

分工之后，工作简单了，于是改良工具，发明机器和引进动力，开启了“机器代替人力“的时代。斯密的理论也因此被人称之为“分工理论”。

尽管经济学把斯密的理论当作他们的开山鼻祖，但直到今天为止，经济学也没有回答分工之后如何有效地变成一个整体的问题。

我们知道，分工之后如何变成一个整体？如何形成一体化关系？是一个难题，自然也就成为管理的基本命题。

分工之后的一体化命题，原本应该在企业层面上解决，阴差阳错，历史地落在了管理者的身上，形成了一门与经济学不一样的学问，被命名为管理学。

管理是分工与组织的手段，包括如何分工、如何组织，如何在分工的基础上实现一体化，构建人与人之间的一体化的关系体系。

德鲁克认为，管理是组织的一项职能，他忽略了分工，忽略了管理也是分工的一项职能。

法约尔是行家，在《工业管理与一般管理》的14项管理原则中，第一条就是分工。

管理：两个层面的一体化，即技术/经济一体化，与社会/心理一体化。

第一、在技术/经济层面上的一体化，主要是依靠机器系统实现的。

具言之，把机器系统分割为一个一个首尾相连的工序，再借助于标准化的手段，即物件之间的公差配合实现工序之间的一体化。

人与人之间的劳动关系，就变成了物与物之间的工序关系。

这样，我们就能理解，为什么早年的管理者大部分都是工程师出身，后来改名为效率工程师。与此同时，工程师协会的一部分人独立出来，成立了管理协会。

第二，在社会/心理层面上的一体化。

到今天为止，我们依然没有跳出泰罗（美国古典管理学家）与福特两种框架。

这与亚当•斯密的理论，以及后来的社会制度安排有关。

斯密认为，工厂主只要让渡了地租就可以获得土地的使用权。让渡了利息就获得资本的使用权。由此推论，让渡了工资就可以获得劳动力的使用权。

是这样吗？实践告诉我们这是错的。工人或劳动者永远是自己劳动力的使用者。

或者说，工人或劳动者无法让渡自己劳动力的使用权。当年福特就这样说过，“明明雇的是一双手，却来了一个人”。

工厂主只有通过工人或劳动者本人，才能把劳动力发挥出来。或者说，工厂主让渡了工资并没有获得劳动力的使用权。

于是乎，如何让工人用心、用力、用命去做好、做对、做到位，在社会/心理的层面上，实现分工之后的一体化，就成了泰罗以来的管理学，最基本的命题。

至今为止，泰罗的这种方法依然存在于各个企业中，只是说法不一样。

工时定额改为KPI，差别计件工资制改为绩效工资制。原理与方法还是一样的。

为什么用KPI呢？

因为现在企业中跟机器系统无关的人越来越多了，比如营销、研发。

劳动者的劳动对象，已经发生了很大的变化。劳动对象已经不是物品了，而是事件或者事项了。

另一种是福特的方法，就是胡萝卜加大棒。

笔记君注：

它通常指的是一种奖励与惩罚并存的激励政策，运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所需求的行为。

1914年，福特提高日工资，为8小时5美金，之前是9小时2.34美金。

1915年，他与工会协商，如果实现了业绩目标，把当年一半的利润分给工人，并且是在5美元日工资的基础上分。

可谓“胡萝卜”，同时加上“大棒”，实行管理上的专制。

什么叫管理专制呢？

比方说，不允许工人之间的私交，不许在工作中交头接耳。用工头对工人严加管制与惩戒，按照工序的要求做好、做对、做到位。

那时，胡萝卜加大棒很有效，或者说，工人阶层很配合，实现了社会/心理的一体化。

从1908年到1927年，19年，T型汽车的产销量1500万辆，赚了10亿美金。

德鲁克讲了，胡萝卜加大棒的方法已经过时。

为什么？

因为时代已经变了，正在发生的未来告诉我们，生产领域已经不是竞争的强有力的武器。

知识工作者是企业价值创造的主体，营销和创新领域是企业价值创造的职能。

如何使知识工作者有效率，重要的是要把“工作”与“做工作”区分开来，使工作有效率，做工作的人有成就。

德鲁克在《卓有成效的管理者》以及后来的《管理》这两本书中，开篇就讲我们学会了对体力劳动者的管理，却没有学会对知识劳动者的管理。

这中间究竟发生了什么？

对于企业而言，正在发生的改变究竟有哪些？

归纳为三条：

1.供求关系逆转。

2.互联网时代的开始。

3.研发活动和商务活动领域的工作者成为主体，也就是德鲁克先生讲的，营销和创新才是企业创造价值的职能。

关于这些变化及其影响，很多企业还没意识到，没意识到这已经是正在发生的未来。

面对未来，我们要如何建立知识系统？换言之，知识工作者离开机器系统，怎么才能提高工作的效率，并获得成就感呢？

一直被我们讨论的知识工作者，分类可能是有问题的。

过去，体力劳动者主要是生产物品，也可以把他叫“做物品”的劳动者，现在的知识工作者主要是做事情的。

因此，可以理解为“做事情”的劳动者。这对管理很重要。

过去，劳动者是做物品，他们的劳动成果是可以衡量的，无论是质量还是数量都可以衡量的。

因此，在各个工序上工作的劳动者，他们的劳动过程是可以管理或控制的。

现在，知识劳动者的事情是没法在过程中进行衡量与管控的，无法对整个过程进行衡量与管控。

无法用传统的方式，基于量化的指标，进行计划、组织、指挥、协调和控制。怎么办？

德鲁克说，脑力劳动者本质上是自我引导的，你不能去干预他。那用什么方法管理呢？

德鲁克在《卓有成效的管理者》中强调，不是对下属管理的有效，而是管理者自身的有效。

每个管理者通过“选择正确的事情去做，并把事情做正确，”使自己变得最有成效。

这在实际操作中就很难落实，所以，社会上就会有人说，德鲁克的思想很好，但很难落地。

为什么？这里有两个麻烦：

第一、如何激励知识工作者？

德鲁克只能在理论上告诉大家，是让工作者有成就，或者说，通过成就感来激励工作者。

第二、当下的行政体系不具有这样的自由度和宽容度。

许多企业依然强调的是执行。

也就是说，当我们的管理体系没有建立起来时，还在沿用过去的行政权力系统。

背后的障碍是企业制度，在行政权力体系中的各级管理者，无法按照专业化和职业化的要求，选择正确的事情去做，并把事情做正确。

无法做到德鲁克所说的那样，明知不可而不为。

要想通过管理及其管理阶层，使工作有效率，使工作者有成就。在知识经济时代，在知识劳动者为主体的企业中，绕不过去的命题就是“企业制度创新”。

企业中最重要的创新是制度创新，而不是别的什么创新。

现在推行的“现代企业制度”，依然是资本主义性质的制度，追求的是股东利益最大化。而不是人本主义性质的企业制度。

只有“以人为本”的企业制度，才能唤醒全体成员的良知和良心。

从根本上激发知识工作者，或“做事情”的劳动者的天赋、主动性和创造性，不断积累经验、贡献知识，形成企业共有的知识系统，走上以知识代替人力的道路。

走上以人本主义的生产方式来替代资本主义生产方式的道路。走上以管理体系代替行政体系，或以知识权威代替行政权利的道路。

再强调一遍，过去我们走的是以机器代替人力的道路，未来我们要走的是以知识代替人力的道路。

过去我们依靠的是机器系统，未来我们要依靠的是知识系统。依靠知识系统使工作有效率，工作者有成就。

机器系统的建立，只需要少数工程师，而知识系统的建立，则需要全体知识工作者的努力。

这里必不可少的条件就是企业制度创新，创建人本主义的企业制度。

什么是人本主义的企业制度？人本主义的企业制度，集中体现在企业的宗旨上。

企业的宗旨，核心内容是三项原则，这就是顾客原则，员工原则和合作者原则。

德鲁克站在产业社会有序发展的角度提出的第一项原则，就是顾客原则。

第二项原则，就是员工原则。

稻盛和夫强调，企业永远是员工生活的保障、做人的尊严、心灵的归属。按照德鲁克的说法，就是要赋予每一个员工责任、功能、身份和地位。

由此，才能从根本上唤起每个员工的良知和良心。德鲁克强调，董事会的最重要的职责，就是对全体员工的良知和良心进行管理。

也许是这个原因，明茨伯格认为，管理学在很大程度上看上去像道德学。但德鲁克认为，这是经济原则，不是道德准则。

顺便指出，在这个方面，在确立企业宗旨方面，管理是无能为力的。必须在企业制度层面上创新，而不是管理赋能。

某种意义上说，这是企业老板的事情。

第二项原则，“三喜欢”原则。

当年，本田宗一郎与藤泽武夫为了使企业永续经营，确立了“三喜欢”原则，即让消费者喜欢，让经销商喜欢，让员工喜欢。

这三个原则，就是企业的宗旨，就是企业的根本大法。

至今为止，很多人依然认为德鲁克过于理想，甚或乌托邦。

但很少有人知道，华为《基本法》开篇就是“企业的宗旨”，其中主要的核心价值观，来自于本田公司的“三喜欢原则”。

企业的本质在于创造，在于把理想转变为现实。每一个企业必须懂得什么是理想，什么是对的。才能朝着对的方向去做，把理想变成现实。

退一万步说，了解一下理想化的思想也没有什么坏处。明茨伯格认为，一个人的脑子里一定有两个相左的观念或者思想，才能称其为高端人士。

过去，是资本主义的生产方式及其管理体系，未来一定会走向人本主义的生产方式及其管理体系。

作为企业高端人士，脑袋里一定要有两套体系，这样，才能做出现实而具有未来意义的选择。

在这里，不妨介绍一本书《梅奥的本质》，是张林先写的。

从中我们可以发现，人本主义的生产方式及其管理体系，还有，使工作有效率、使工作者有成就的“知识系统”早就存在。

梅奥的经验告诉我们，梅奥兄弟俩下了很大的决心，把资产全部托管给了资本管理协会，一共有9个信托人。

信托人是做什么的？让资产增值，用于投资医疗事业，用于扩大再生产，跟进技术的进步。

与此相对应的，是每一个大牌的医生、医务人员都是拿工资的。

因为他们相信只要我们能够不断发展，不断追加投入，这个事业会越来越好。

事实也证明，他们的工资越来越高，能够过着体面的生活。

梅奥兄弟为什么要这么做，是有历史原因的。

当时，兄弟俩要想把梅奥诊所及其众多高端医生整合起来，变成一个一体化运作的公司，使各自为政的一个个诊所，转向公司化运作。

唯一的选择就是把自己的心掏出来，放弃个人资产的收益权，把自己名下的资产托管给资产管理协会，以赢得每一个大牌医生的协同。

协同什么？最重要的协同就是每个大牌医生用8到10年时间记录的病历卡全部贡献出来，变成梅奥诊所的知识系统。

可以说，这里讲的知识系统不是子虚乌有，人本主义的企业制度也不是子虚乌有，它在现实生活中已经存在，并且经过实践验证获得了极大的成功。

综上所述，企业是分工基础上的一体化的关系体系，包括技术/经济的一体化和社会/心理的一体化。

管理是促进分工一体化进程的手段，并使分工一体化中应有的效能发挥出来。

面向未来，分工一体化的应有的效能，来自于企业制度的创新，来自于人本主义企业制度的建立。

而不是管理或管理赋能，管理只是企业分工一体化关系体系的一项职能。

内容来源：2018年11月18日，在由彼得·德鲁克管理学院和机械工业出版社华章公司联合主办的“2018彼得·德鲁克中国管理论坛”上，著名管理学者、包子堂创始人、中国人民大学商学院教授包政发表了以“企业与管理--正在发生的未来”为主题的精彩演讲。笔记侠作为合作方，经授权发布。