从美的谈起，创业成功最关键的因素是什么

美的是对我影响最大的一个公司，我非常庆幸毕业后能直接进入这个世界级的中国民营企业，从最基层的一个员工逐步成长。很多东西在美的时没有感觉什么，全都习以为常，但当离开美的之后，对外部的商业环境认识的越多，才体会到美的本身的优秀和卓越。正是在美的的经历让我成为了一个千亿级企业微小的小环，也让我看到了一个千亿级企业是怎样构成和运营的，让我的视野得到了极大的提高，也奠定了我对大零售的理解。如果没有在美的的经历，我是绝对无法对零售有如此深的理解，企业的大环境决定了你的视野，你站得越高，才能看得越远。当然，在美的时我只是一个普普通通的小兵，我的经历和视野也是有限的，只是美的给了我一个透视零售的窗口。

在我职业生涯成长过程中，我有很多的思考和心得，有很多的疑惑，但有两个疑惑一直困扰我，想不明白，这两个疑惑也可能是很多人的疑惑，我现在写出来与大家分享，尤其是写给那些走在路上的创业者们。

在美的内部，我们校园招聘进来的都以某一届毕业生相称，比如我是2006年进美的，就是06界毕业生，在美的生活电器，我有60个这样的内销兄弟。美的很少有空降兵，核心的中高层基本都是毕业生成长起来，当我们06年进美的的时候，03届的很多师兄师姐已经成为了美的的核心中层。我在美的的三年多，是美的发展最快的三年，也是美的渠道变革最厉害的三年。

我在美的总部经过半年多的各类培训，被分配到了大连分公司，主管市场营销与推广，经过一年轰轰烈烈的国际化终端建设后，一年后迎来了生活电器的合资公司渠道变革，大连分部是最早的一批试点单位。我们大连分部原来属于分公司，职能是市场的管理，而不是直接的经营，由当地的一级经销商直接经营市场，渠道变革后大连分公司与一级经销商合二为一，组建销售公司，区域销售公司的董事长由代理商担任、总经理由美的派驻，直接经营团队则由原美的人员担任，我直接主持参与了大连合资公司的组建。我们原来是市场的管理者，转变成为了市场的经营者，目的是减少销售层级，让美的人员本身更加贴近市场。美的的渠道变革先是局部试点，然后扩展到全国，由小合资到大合资，由制冷集团延伸到日电集团，整个家电渠道体系都受到了很大的影响。这本来是一件非常好的事情，但三年渠道变革下来，美的并没有获得想象中的成功，而是遭受到了严重的阻力和大面积亏损，最终还是回归到了以代理商运营为主体的渠道模式。我的第一个疑惑就是这么先进的合资公司经营模式为什么推行不下去，是什么原因导致失败的。

我的第二个疑惑是关于行业间的利润差别，尤其是家电行业与服饰行业，这两个行业是经济中两个重要的分支，都是产生大公司大企业的领域，但是行业的毛利却相差非常大，服饰行业的利润要远远大于家电行业，是什么因素导致这样的利润差别？家电那么微利为什么还有公司能够运营下去并赚到钱？我们现在以同是一个成本100元的产品对比来看一下。比如一台美的电饭煲，美的的生产成本是100元，销售给一级经销商是130元，在国美销售的价格则是180元，国美的销售扣点按照18个点来计算，那么在这个流通过程中，国美的毛利是180*18%=32.4元，一级经销商的毛利是180-32.4-130=17.6元，美的的毛利是130-100=30元，大家都是微利，赚的钱都不多。我们再来看一件服饰外套，如果一件男装外套的生产成本是100元，它在百货终端的零售价格会是成本价的5到8倍，我们按照5倍计算，也就是500元，生产成本是吊牌价的2折，一级经销商的拿货价在4折到5折之间，新品终端零售一般会打折8到9折。一台小家电从生产出来到卖给消费者能产生1倍的增值就非常厉害了，而一件服装从生产出来到卖给消费者要产生4到5倍的增值。所以，当我了解到服饰行业这么高的毛利时，就非常的困惑，服饰行业为什么比家电赚钱这么多呢？这两个问题也欢迎大家加我的个人微信（wangpy422）一起探讨。

这两个问题是困扰我很久的问题，随着我经验的不断加深，尤其是自己创业以后，对这两个问题的答案越发的清晰，这两个问题也异曲同工，本质上都是对创业企业经营过程的理解。

在上文说过，一个创业者在创业过程中需要面临三个基本的问题，第一个问题是我的产品是什么，我满足的是人的什么样的需求，第二个问题是创业我怎么去获得收入，我的收入模式是什么，怎样获得营收的增长，第三个问题是我怎样实现盈利，怎样使公司健康有序的发展，使创业者本身真正的挣到钱，这个问题将在这篇文章中重点讲述。

创业失败的可能性是99%，创业成功的百里不一定有一，创业成功者可能是二次甚至多次创业者。那么成千上万的创业者失败的最大原因是什么？创业成功的最关键因素是什么？怎样才能使创业公司健康有序发展？怎样才能使创业者本身真正挣到钱？我经过一定的思考，总结出来最关键的因素只有四个字，那就是“开源节流”，创业者要以创业者的身份去经营公司，开源是要不断的去开拓收入，节流是要不断控制成本，这两者都要做到极致，一个创业公司才有可能获得成功，归根到底是公司经营者对经营与管理的理解。

以美的合资公司为例，原来的市场经营者是一级代理商，代理商老板直接操盘市场的经营，花的钱赚的钱都是自己的，会通过各种方式去控制成本，会计较每一分钱的支出，会不断争取各种政策，降低各种费用，租最简单的办公室，雇佣最少的员工。家电的代理商通过严格的成本控制才能在家电这么微利的情况下得以生存下来。而换成美的职业经理人操盘以后，虽然同样是创业，也有一定的入股，但花钱的大头还是花美的和代理商的钱，投入就会不断放大，人员会不断增加，导致各种运营成本急剧增长，花钱显得大手大脚。市场还是那个市场，收入还在增加，不断开源，但是开源的节奏远远跟不上成本增加的节奏，尤其当开源脚步放缓，而成本已经高到无法降低，必然会造成企业的亏损。任何创业者都会面临同样的问题，家电行业的代理商老板是我见过的最会经营企业的一批人，在竞争最激烈的家电行业，一共不到20个点的销售毛利，最终还能赚到5个点以上的纯利，决定性原因就是成本控制得好，节流做的好。

同样的道理非常适合给互联网行业的创业者参考。互联网行业创业者很多都是拿到的风险投资进行创业，相对于传统行业创业，几百万的前期投资就显得非常多了，但为什么失败率那么高呢？就是因为没有解决好“开源节流”这两个问题。互联网创业者拿到钱后，花钱显得大手大脚，毕竟钱不是自己一分一分挣到的，不会那么珍惜，在最好的地段租最好的办公室，招聘行业内最优秀的人才，什么都还没有可能一月就几万几十万的出去了，一分钱的收入都没见，可能钱已经快花没了。开源节流，开源是根本，但节流是基础，成本控制是公司运营的重中之重，是灵魂，任何一个公司的创业者本身都要懂财务，否则自己是怎么死掉的可能都不清楚。很多公司就是因为扩张过快，收入可能在增加，但是运营成本也在不断增加，但当营收一放缓之后，就会发现运营成本已经降不下来。

我们看一下前几年风风火火的团购网站，一个大型的团购网站经过一年多的发展，团队人员扩张到1000多人，而这1000多人一年产生的营收可能还不到10个亿，毛利可能还不到1个亿，而以我原来美的生活电器为例，一年做100多个亿的销售，全国的营销人员加起来还不到1000人。同样各大类型的BTC网站，之所以举步维艰，就是运营成本过大，营收远远弥补不了成本的缺口，最终导致失利。大家创业本质上都是在做生意，做生意都要遵循做生意的基本规律，那就是收入要大于成本，要自己不断造血，产生毛利，这样才能长期发展下去。

在前面还提到过，关于家电行业与服饰行业的利润差别，为什么服饰行业的毛利是家电行业的好几倍，家电行业还能生存下去。这其中的关键是什么？在我看来，可以从三个方面来看，第一个因素是节流，家电品牌商经销商能更好的控制运营成本，进行微利经营；第二个因素是另一个概念的学习，家电行业内叫做周转，我们跟很多经销商谈，你的资金你一年能转几圈。家电业虽然毛利很低，但是经营的好的话周转的就快，投入100万运营资金，家电一年转6圈，服饰转3圈，复合毛利家电就会提高很多了；第三个因素是库存，库存是服饰行业最大的一个难题。无论从一个年销售几十亿的大的品牌商，还是一个街边小店，由于季节、款式及时尚的变化，各类服饰品牌商、经销商都积攒了大量的库存，大家经营一年一算账，钱没赚到，只剩下货了，服饰库存吃掉了服饰企业相当大的一部分利润，相比而言家电产品相对标准化，库存好处理一些。2012年上半年，39家服装家纺库存合计435亿,34家超1亿,其中5家超10亿,30家公司存货周转超过100天；李宁、安踏、特步、361度、匹克、动向六大服装品牌总库存达37.21亿元，这还不包括放在各级代理商手上的货。电子商务平台的发展，成为服饰品牌处理库存的一个重要渠道，这也是唯品会这么受欢迎的原因。

我这次在青岛进行新疆特产创业，产品卖得红红火火，但最终算下来没有赚到钱，还赔了一些进去，为什么？最大的教训就是没有做好节流，因为员工、物料、场地费、房租这些成本都没有控制好，很多可花不可花的钱都花出去了，最后什么也没有剩余，这是我今年创业最大的教训！

任何一个创业者都要会算账，会挣钱，会花钱，会经营公司，创业之所以成功，是要经营出来的，要平衡好开源与节流的关系。一个公司的成本由三项构成，一个是产品成本，一个是运营成本，包含员工工资、房租等，还有一个是销售成本，主要是广告等营销费用，电子商务创业还会有快递物流成本，而收入来源则是上文提到的卖产品、卖服务、卖广告、卖会员，要让收入大于支出，并形成正循环，这样一个公司才是健康的，才有可能长期生存下来。

开源节流，虽然只有四个字，但能真正把这四个字做得好做到位的却少之又少，再次将这四个字送给大家，与所有走在创业路上的兄弟姐妹们共勉。