YC掌门手把手教你创业：如何招聘员工，如何有效地进行股份分配

《手把手教你创业》系列专题选自硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企业CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验，进行普及分享。在这一系列文章中，上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建设性的指导。

本文为该专题的第二篇。在CS183B的第一堂课上，Sam谈了谈创业中需要的创意和产品。而在第二堂课上，他将就团队合伙人和早期员工招聘，分享一些自身的见闻和经验。Sam将告诉你如何招聘员工，如何有效地进行股份分配。

课前问答

在我今天讲课之前，我想回答几个上次课没来得及讲的问题，已经有人给我发过邮件了。所以，如果你们对上节课有什么问题的话，我现在很乐意回答，那么开始吧。

Q：我怎么能辨别一个市场是快速发展的，又怎么能确定今后10年它也能保持这种水平呢？

A：就这个问题而言，其实你们作为学生来说，是有优势的。你应该相信你的直觉。成年人一般都会认为科技是年轻人捣鼓的东西。你就可以看看自己在做什么，你的朋友们在做什么，这样那些比你年纪大的人，就没有你的直觉好。这个问题的答案就是：相信你的直觉，想想你经常用的东西，想想你的同龄人在用的东西，这些东西可能就预示了未来的走向。

Q：你希望一直保持高效的工作状态，但你在工作中感到疲倦了怎么办？

A：我的回答就是，情况虽然糟糕，但你还是得坚持下去。不像学生，学生能竖起双手，承认自己筋疲力尽，这学期考砸了，创业最难的就是它是你生活的一部分，你只能硬着头皮撑过去。对别人来说，可以通过度假来放松，但对创业者来说就不行。虽然难以理解，但是这是创业需要牺牲掉的一些东西。

所以，你要做的就是坚持下去。别人的支持对你来说非常重要，创业者要是精神萎靡那就是大问题了，你需要一个支持网络。面对倦怠，方法就是迎接挑战，改正错误，最后你就会感觉好些了。

3.团队

上节课，我们讲到了创意和产品，我要强调的是，如果你没有做好这些内容，接下来要讲的东西对你也没有用。今天，我将来谈谈如何招聘员工，还有如何执行。希望你以后不会炒了你聘来的人。当然，有时还是会有这种情况出现的。

首先，我想先谈谈合伙人。合伙人之间的关系是全公司最重要的关系。每个人都知道要留神合伙人之间的关系，关系一紧张起来，你就得想办法解决。的确是这样，当然在YC也是如此，初创公司早早失败的头号原因就是合伙人关系破裂。但由于某些原因，很多人选择合伙人的时候，就没有像招聘员工那样谨慎了。别这么做！这将是你创业生涯中最重要的决定之一，你应该非常重视。

由于某些原因，学生在这个方面做不好，他们随随便便就找了个人。想法类似于：我想创业，你也想创业，那么就一起干吧。就像在合伙人见面会上：嘿！我在找个合伙人，虽然我们互相不了解，那也没关系，一起开家公司吧。这太疯狂了。你在招聘的时候绝对不会像这样，然而你却愿意这样选个合伙人，这可太糟糕了。非常随意的抓个合伙人，或者找个你认识不久的人，甚至找个连朋友都不是的人，当问题出现，你们之间又没有什么相处基础，创业通常以失败告终。

YC曾在一次计划中孵化了75家公司，当中有9家公司，要么是在面试的时候，要么是在创业开始的时候加入了新的合伙人，到了第二年，这9家公司全都解散了。这项纪录告诉我们，合伙人之间互不了解，后果会很严重。

在大学里找合伙认是一个好方法。如果你既不在大学里也不认识什么合伙人，那我认为，接下来你能做的就是去一家有意思的公司工作。如果你在Facebook、谷歌或者诸如此类的地方工作，可以找到和斯坦福一样多的合伙人。没有合伙人好过有个糟糕的合伙人，但是单打独斗也非上策。上课之前我看了一些数据。我数得很快所以可能数漏了一个，我认为，YC当中最具价值的20家公司，几乎都有两名以上的合伙人。那些我们提供资金的公司，只有1/10左右是单人作战。

所以最好是找个合伙人，其次，自己单干也可以。学生有自己的理由而随意找个合伙人，不过这是最糟的做法。
当你考虑要找个合伙人的时候，每个人看起来都还不错，那么问题就来了，你要找个什么样的人呢？在YC，我们有个广为流传的说法，即“敏思笃行”，每个人都听过。你确实需要找个敏思笃行的合伙人，在YC的首堂课上，我们都会讲一个更生动形象的例子。最初是Paul Graham讲的，现在我拿来用一下。

你寻找的合伙人要能做到临危不乱，坚韧不拔，在每种状况下都清楚自己要干什么。这个人必须要反应迅速，判断果决，有创造力，做好了一切准备，在流行文化中有这么一个例子。虽然听上去很让人无语，但至少让人难忘，长久以来，在YC的课上我们都用这个例子，我相信对你们是有用的。

这个人就是邦德。听上去不可思议吧？不过至少会给你留下印象，你要找合伙人，就得找像邦德这样，而不是某个领域的专家。

正如我之前提到的，你最好对你的合伙人有几年时间的了解，对早期雇佣的员工尤为如此，但无意间，很多人这么招人却没有这样挑合伙人。所以，好好利用学校给你提供的条件吧。除了敏思笃行之外，你还需要一个坚强而冷静的合伙人。还有一些小的点也要考虑，例如说聪明，每个人都想找个聪明的合伙人，并没有优先考虑坚强和冷静两项特质，如果你感觉你遇事无法保持坚强和冷静，那么就找个包含这两样品质的合伙人。如果你不通技术，即便坐在教室里的大部分同学都认为自己懂技术，还是应该找个技术型的合伙人。现在创业中有件很奇怪的事，就是人们会说：我们不需要技术型合伙人，我们雇那些懂技术的人就可以啦，我们只要好好做个经理就行了。

就我们的经验而言，效果并不好。搞软件的人就该开家软件公司，搞媒体的人就该开家媒体公司。以YC的经验看来，两三个合伙人是最好的。一个人明显不好，五个人又太多，四个人还可以，但还是两三个人最好。
我要讲的第二个部分就是怎么招人，那就是：不要招人/别招太多人。当你开了家公司，你就会注意到一个奇怪的事情，那就是每个人都会问你你有多少名员工。人们以此来评判公司的规模以及你个人的才能。如果你说你有大量员工，他们会肯定你；但如果不是，他们就不会把你放在心上。但实际上，拥有大量员工是非常糟糕的事，你应该为你员工数量之少而感到自豪。员工数量多会带来一个后果，那就是烧钱快，你要发大量的薪水，还有要解决琐碎之事，决策也变得缓慢，总之问题很多，人多就是不好。

员工虽然少，但是一样能办事，你要为这一点感到自豪。YC许多公司头一年的员工数量都很少，有时候唯一的员工就是创始人。他们尽可能从小规模做起。最开始，你只要雇你极度需要的人就可以了。之后，你要学会如何快速招人，扩大公司规模，但早期最好不要招人。多招人有一个坏处，那就是早期招错人会让你付出很大代价。一些我曾跟进的公司，最初招的几个人都不怎么样，公司到最后都无法恢复元气，直接被拖垮了。

Airbnb花了5个月时间才面试完第一名员工。他们第一年只招了两个人。在每雇一个人之前，他们都会把企业文化列下来给面试者看，如果要成为他们的员工，就得接受这些文化。其中一条就是要能为了Airbnb血战到底，如果你做不到，他们就不会用你。Airbnb 的CEO Brian Chesky，关于他的执着，倒是有个例子，他会问应聘者：如果经诊断你的生命只剩下一年时间，你还会不会接受这份工作。后来他感觉这有点夸张，把期限放宽到十年，最近我听说他还在问这个问题。

这些招人方法确实有效，你招的人将决定你的公司，所以你需要和你一样信任公司的人。他的问题听上去是有些疯狂，不过这些文化为他带来了很多做事极度专注的人，当公司面临危机时，这些人都很团结。早之前公司面临过一次重大危机，在那段时间每个员工都住在公司，忙于出货，直到他们度过危机。Airbnb有一点让人印象深刻，当你和前四十多个进入公司的人交谈时，他们都会觉得自己参与了公司的创立。

但如果你招人时非常严格，招人速度慢，而招来的人都有使命感，你也可以达到Airbnb那样的标准。前面我们说了，不是必要的情况下就别招人。招聘时，首要任务就是招到最优秀的人；生产中，就要生产最好的产品；融资时，你的重中之重就是想办法筹集到资金。

创业者总会低估招聘的难度。你有了个好创意，你认为大家都会加入你，但并不是这样。你想招最优秀的人，但那些人通常有很多好的选择，所以经常要花一年时间去招一个人。这是一个非常漫长的过程，你要使他们相信，你的计划是他们所有选择里最有价值的一个。这也说明了为什么首先得有一个好产品。这样那些优秀的人才会知道，他们加入的是一家高速发展的公司。

顺道说一句，如果你想加入一家初创公司，首先我有条建议，那就是加入一家高速发展的公司。选择一家已经起步的公司，就算不是每个人都听说过它，但是你明白，它将在今后壮大起来。一家公司是不是有发展潜力你是能看出来的。优秀的人懂这些道理，所以在你步入正轨之前他们会静观其变。

今天早上有人在网上问我招聘应该花多少时间。答案是0或者25%。要么不招人，要招人就要花足功夫。实际上，所有管理相关的书都会告诉你要用50%的时间来招聘，但是给出建议的人，自己都懒得花10%的时间来招聘。25%的时间不算少，不过你一旦招人就要花这么多时间。

如果你妥协了，就招了些水平一般的人，你总会后悔的。我们都是这样告诫创业者，但他们总是不撞南墙不回头，这样的做法会毁了企业文化。那些平庸的人在大公司里尚且会带来些问题，但不致命。但是招的五个人之中却有一个平庸的人，那对初创公司来说就是致命的打击。

我的一位朋友，在面试用的会议厅里贴了个标语，好让应聘者能在接受面试时看见它，标语是这么写的：平庸的工程师无法建成伟大的公司。是真的，真是这样。平庸的人可以在大公司里潇洒快活，因为很少有人关注他们，但是初创公司的每个人都将起到决定性作用。1.如果你对第一次招的五个人、十个人妥协 / 2.如果在第一次招的十个人中，你对五个人妥协，（不知道用哪一种来理解）可能公司就完了。在招每个人的时候你都该想想：我能把公司的未来放在这个人身上吗？所以招人时请务必严格。

当公司发展到一定程度，你足够强大时，在招聘时你就可以妥协了。理论和实践之间并不相同，后面会有演讲嘉宾来谈谈这种时候该如何应对。但早期你不能把招聘搞砸。

接着来说说招聘者的来源。这也是学生们常犯错的地方。最好的来源就是那些你了解的人以及员工们了解的人。前面提到的大多数大公司，最初招的一百多个人都是经人推荐的。创业者们虽然感到难为情，但还是会联系那些他们遇到过的优秀之人，同时他们也要求员工这么做。如果你在Facebook或者谷歌工作，你会发现在你工作的前几周，会有HR来找你面谈，向你详细了解你认识的聪明人，留作招聘时的考虑对象。

推荐确实是招聘中的诀窍。另一个方法就是从硅谷之外招人。在硅谷招工程师竞争非常激烈，但其他地方的人也许愿意跟着你干。

另一个创业者经常问我们的问题，就是经验有多重要。简要点说，经验对某些职位有用，对别的则没有用。当你要招一个可以操控全局的人时，经验非常重要。在创业的早期招聘中，经验可能无足轻重，关键看才能和信仰。在我整个职业生涯中，大部分招到的优秀之人，都是没有经验的。所以一个职位是否需要经验，你得好好想想。你会发现答案是否定的，尤其是在创业初期。

招聘中我看中三点。他们聪明吗？他们能完成任务吗？我愿意在他们身上多花时间吗？如果我得到三个肯定答案，我就不会后悔招了这个人，这个方法总是很有用。你可以从一次面试中了解这三个方面，但最好的方法是和他们共事，理想状况就是招聘那些曾和你一起工作过的人，你甚至都不用面试他们。如果没有这样的人，那我觉得最好在招聘他们之前，和他们在某个项目中一起工作一两天。你们双方都会学到很多东西，多数首次创业的人都不善于面试，但和别人共事之后，他们就知道如何去评估一个人了。

我们在YC给出的一条建议就是：与其面试，不如共事。如果你要面试，那么你应该详细询问面试者过去做过的项目。比起你那些脑筋急转弯的问题，这样更能透彻了解一个人。由于某些原因，年轻的技术型创业者更喜欢问些脑经急转弯一样的问题，而不是问问应聘者做过些什么。真应该挖掘一下应聘者做过什么项目，可以联系推荐人。首次创业的人喜欢跳过这一步。你应该联系那些和应聘者一起工作过的人，当你联系他们时，不要只问，谁谁谁怎么样，你要挖点东西出来。比如问他们：这个人是你共事过的人当中最优秀的5%吗？他具体做了些什么？你会再次聘用他吗？为什么你不再聘用他呢？你要在电话中不断套问出这些内容。

和很多YC孵化的公司谈话时，我注意到，沟通技巧的好坏与招聘的成功与否密切相关。我过去没有注意这一点。我将来讲讲，为什么早期创业中，沟通至关重要。如果某人很难沟通，如果某人不能清楚地表达自己的意思，他们可能就不太合适这份工作。另外，早期招聘的员工需要有承担风险的能力。你是知道这个道理的，那些不能承担风险的人也不会对创业感兴趣了，如今创业也流行起来，你要招的人就应该有些冒险精神。如果某个人是在麦肯锡与你的公司之间做选择，那么他多半不会选择你。

你还需要一些意志异常坚定的人，这和敢于承担风险有所不同。你要招符合这两点的人。

Paul Graham 有一项著名的“动物实验”。它的含义就是，根据员工的行为，将他们描述成一种动物。我认为把个实验称为“动物实验”不太好理解，不过确实可以通过这种测试方法，找到那些一往无前的人。你需要人必须有使命必达的精神。创业者会对一些早期招聘来的员工感到非常满意，提起他们，创业者会这么说：不论做什么，这些员工都是世界上最优秀的人。

Mark Zuckerberg曾说到，在招人时他会考虑两个方面，第一，这个人是否易于相处，第二，如果他和这个人角色互换，是否愿意为对方工作。这让我非常有启发。你不必和每个员工都成为朋友，但起码要享受和他们一起工作。如果这也做不到，至少要能非常尊重他们。再次强调，如果你不愿意在某些人身上多花时间，请相信自己的直觉，不要雇他们。

谈到招聘，就应该谈谈员工股份。创业者总会搞砸这方面的事情。粗略估计，你应该把公司10%的股份交给前十名员工。

他们会在头四年“挣到”这些股份的价值，如果他们成功了，他们贡献的价值远比这些要多。他们会大大提升公司的价值，如果没有成功，他们会自动退出。

不知何故，在股份方面创业者对员工很小气，对投资者却很大方。这完全本末倒置了。我认为，这是创业者总会搞砸的一件事。随着时间的累积，员工会不断创造价值。投资者通常就开开支票，做些无法兑现的承诺。就算承诺有时候会实现，也不及员工在公司年复一年的贡献。

我认为，应该力争降低投资者的股份数额，尽量扩大员工的股份比重。YC孵化的公司在这方面做得很好，就股份而言，那些对早期员工特别大方的公司，都是最成功的。

创业者招到人之后，会忽略一件事，那就是如何让你的人留下来。稍后还有一堂课，我就不展开了，不过还是稍微讲讲，因为这是创业者经常犯的错。确保员工情绪高昂，感觉受到重视，所以股份授予非常重要。员工才加入公司时忙着兴奋，没时间细想，日复一日，年复一年，当他们感到自己遭受了不公平待遇时，他们就会发怒乃至怨恨。

还有一点，也是首次创业的人都不在行的：学点管理技巧，这将对你大有帮助。今年夏天，有位创业者来YC做演讲，他现在非常成功，但他早期历经风雨，他的团队倾覆过很多次。有人问他最大的困难是什么，结果他说：如果不想你的员工集体递辞呈，就别告诉员工，说他们的表现非常糟糕，因为你一旦这么说了，他们真的会辞职不干的。

但作为创业者，说员工的不好也是很自然的事。你觉得你可以做好每件事，当别人做得不好时，你可能随口就说出来了。所以学点管理技巧吧，可以避免这些团队中的骚乱。对多数创业者来说，学会称赞团队也并非易事。我也花了点时间才学会的。你要懂得把好事归功于团队，把坏事归咎于自己。

你用不着管理“每个”小方面的事情，你要不断让员工承担小范围内的职责。这些事创业者都不怎么考虑。要是首次创业的人能意识到，自己将是一个非常糟糕的管理者，还有可能矫枉过正，那就很不错了。Dan Pink提出有三样东西会促使人们干一番大事业，那就是：自主性、掌控力和使命感。在我管理公司的时候，我从没想过这些内容，但之后我就开始考虑这三点，我认为这确实很正确，很值得考虑。我也花了点时间才学会放责，给出清晰的反馈意见。

首次创业的人通常都不会做这些事，但听我的没错，不会让你吃亏。

关于团队部分，最后我要讲一点，那就是解雇无作为的人。无论在这儿我怎么说，你们还是无法避免犯这样的错误，因为解雇确实是管理公司中最难的事。就我的经验而言，这真的是最难的一件事。首次创业的人会一次又一次的给员工机会，希望他能有所转变。但如果他没有什么作为，最正确的做法应该是尽快解雇他。这对公司来说是好事，对员工也是。但解雇让人感到痛苦而可怕，你们前几次都做不好。

除了解雇工作不好的员工，还有两类人你要解雇，第一，建立办公室政治的人，第二，一直消极的人。别的员工会受这些人的影响，这些人于公司而言是累赘，是毒药。再次说明，这些问题放在大公司里可能不会有什么影响，尽管我怀疑这一点，但这些人最终会毁了初创公司。如果存在这样的人，你要留心了。

那么问题就来了，当你迅速解雇一些人时，怎么避免造成早期员工的不安？那些被解雇的员工，不仅仅因为一两次搞砸任务才被开除。每个人都会犯一两次错，甚至更多错误，此时你应该关爱他们，不要拿他们出气，要像个团队一样一起解决。

如果这个人没有一件事能做对，当你决定解雇他时，人们都会理解你的难处了。这不仅仅是几个小错误的问题了，而是这个人每次都违拗你的想法。这样的人用不着你来下决定，有人会帮你决定的。如果有人每件事情都做错了，这种情况持续了几周或者一个月，你会察觉到的。

这一点，从理论上听起来很复杂，你们可能不知道我在说什么，实际经验中，这一点毋庸置疑。偶尔犯错和“漏洞百出、制造麻烦、惹得众人都不开心”，虽然这些都让人难受，但你一眼就能当中的差别。

Q：合伙人该何时决定股份划分呢？

不知为何，我一直不明白为什么会有这样的问题：创业者和合伙人喜欢把这个问题拖很久。他们甚至会签订一些很奇葩合作书，所以他们会拖着这个问题也不奇怪了。

这个问题并不是随着时间推移，就会变得更容易处理，最好是在你们一起工作后尽快分配。尽量做到平均。如果你不想给合伙人等额的股份（猎云网编辑君注：这并不是说合伙人的股份要和你一样多），那我觉得你应该想想，你是不是想让他们成为你的合伙人。无论如何，你应该在公司运营之初就解决这个问题。最好在开公司的前几周。

如果有人驻足不前，没有发展，当所有事物都在发展但他却拖后腿，这样的人，你怎么才能发现？我说过，没有经验也能办得到。有些人是很聪明的，随着时间的推移，他们能学到新东西，能在公司扮演好自己的角色。你可以把他们调到别的职位上去，甚至调到那些他们一窍不通的职位上去。可能你找了一个带领工程队伍的人，当这个队伍到达50个人后就不再扩大了，你就会给这个带队人新的任务。优秀的人总能在公司找到一席之地，所以这一点通常不是什么问题。

还有个问题就是，如果你和你的合伙人关系破裂该怎么办。我将在稍后的环节中讨论技术性内容，但现在我们先来说说创业者最容易搞砸的部分。每个合伙人，包括你自己在内，都想兑现股份。但对于合伙人的股份，要提前谈好，如果你们当中有人先离开要怎么解决。对此，硅谷一般的做法是，以四年时间发放股份，如果你把股份平均分两份，工作四年才能拿到全部股份。而且只有工作一年之后才参与分配。也就是说，你工作一年后离职，保留25%的股份，工作两年后离职，保留50%的股份，以此类推。

如果你没有这样做，如果你的公司遭受到重创，合伙人之一很早就离开，还带走了公司一半的股份，这在你的股份表上来说将是重担，这种情况下很难找都投资者给你投资，别的补救方法也不管用。为了避免这种情况的发生，首要建议就是做好股份兑现。创业者如果不能做好股份兑现，我们也不会替他们融资，因为这太糟糕了。还有一点，每家公司或多或少都会发生，那就是合伙人关系出现问题，一旦出现，尽早沟通，不要置之不理，让关系恶化。

“雇佣一名差强人意的员工”和“把顾客拱手让给对手”，你怎么选？如果这名员工是最先招的五个人之一，那我会选择后者。就造成的损害而言，我情愿损失些顾客，好过让不良员工毁掉公司。稍后我的观点可能会略有不同，但一般情况下真的很难说。

如果合伙人的工作地点和你不同怎么办？不要这么做。通常，我对那些远程合作的团队持怀疑态度，因为在创业的初期，沟通和效率是最重要的，而视频会议的效果不是太好。有数据表明，30家成功的软件公司，各自的工作地点都是统一的，而合伙人各自都身处异地，真的很难操作。