顶级VC聊融资那点事：你凭啥让我投资 二次创业者选择VC应更慎

本节课YC新掌门Sam Altman邀请到了罗恩·康威（硅谷著名天使投资人），马克·安德森（网景创始人及硅谷极富盛名的风投）以及帕克·康拉德（Zenefits联合创始人之一）一起“话家常”，聊聊关于融资那点儿事。

你们认为创业者在种子轮及A轮融资时可以出售的股权的上限是多少？

帕克：我不了解这方面的标准。但听说A轮融资的股权比例特别模糊，一般会出售20%-30%。大部分投资人看重股权比例高过收购价格。所以你会发现，当企业想要融到更多的钱时，他们往往会说，“嘿，听着，我不接受占股低于20%，但是我可以提供更多的资金。”而一旦超过30%，股权结构的问题可能就会导致些不愉快的事情，比如融资无法顺利进行，毕竟，它攸关很多人的身家。基本上每次交易都在这个范围内，所以个人看来，应该是这样的。此外据我所知，在大多数情况下，业内种子轮不出意外地话，会出售10%-15%的股权。当然，以上是个人所见啊。

罗恩：我认同帕克的说法。按照惯例来办事，也不容易出现问题。但我认为有件事很重要，即创始人在一开始就要深思熟虑，个人股权降到多少，会让自己失去掌控权。因为如果你在天使轮就稀释了40%的股权，我会忍不住问，你真的知道这对你意味着什么吗？换句话说，如果这样做，你只能拿到低于5%的股权，你愿意吗？答案不言而喻，创始人能否掌控自己所创立的公司相当重要。要知道，转让10%-15%的股权还在接受范围，因为一旦超过这个范围，剩余的股权就不够你和你的团队塞牙缝了。而相反的是你们包揽了所有的工作，付出了常人无法想象的努力。

马克：怎么说，我感觉自己老是无奈地走过场。其实在过去5年内我们确实看到了很多有趣的公司，但都没有投资，因为他们的股权结构已经被破坏了，其他投资人已占据了过高比例。曾经我们非常想投资一家公司，但在我们想加入时它已经出售了80%的股份。要知道，这家公司还在萌芽期，才进行了两轮融资，就出售了这么多的股份。说实话，我们很担忧这样的股权结构会不会打击整个创业团队的积极性。

你们能分享一下个人最成功的投资案例吗？

罗恩：对我而言，当属1999年对谷歌的投资（它的回馈令人难以置信）。有趣的是，我是通过一位斯坦福工程学院的教授David Cheriton的介绍，才得以先睹谷歌的作为。其实，他不仅是谷歌的天使投资人，还是我们基金的成员。而我们基金内部有个规定，就是每个投资人都要谈谈自己遇见的有趣公司。实际上，David Cheriton很受我们尊崇，因为他能够接触到很多计算机科学界的前沿视角。那是在Vivek Wadhwa家举办的一场派对上，我烦躁地想，真讨厌燕尾服，谁能找到David Cheriton！要知道，这很考验眼力。幸好，最终我还是与他攀谈了起来，话题也由最初服装的抱怨转入正题，询问了斯坦福最近有没有什么有趣的项目。他告诉我有个叫backrub的项目，是通过网页排名和关联做搜索引擎。

这在现在看来不足为奇，但在1998年，那确实是新奇的，是工程师们设计出的一款产品，以pagerank为基础。而本质上讲，它只是一个简单的算法，也就是说，如果有很多人进入这个网站并且其他网站也引导他们这样做，那么这个网站必然会发生一些为人称道的变化。那就是最原始的算法，动力则是关联性。于是我告诉David，自己想见见这些人。他劝我，不要做无用功，在产品完成之前，他们不会见任何人。而他的话并没有打消我的念头，我坚持每个月给他们致电。直至5个月后，我才见到了谷歌的两位创始人佩奇和布林。当我们决定投资谷歌的时候，2位也很有策略，马上提出要求，要我们引入红杉一起投，因为红杉投了雅虎，而谷歌进入市场较晚，我们于是拉上了红杉，也就顺利地投资了谷歌。

马克：我要讲的是Airbnb。我们不是它的首轮投资人，而是在它的扩张期，在2011年以大约10亿美元的估值成功参与其中。而我坚信这会为它的惊人成长添上浓墨重彩的一笔。我认为Airbnb会成为一家出色的企业，所以我想与大家分享这个并不是一句天才就能概括所有的故事。

实际上，我们错过了。准确的说，在首轮融资的时候我们都没有遇见他们，或者可能我们中只有一两个有所关注。我在前面就讲过风投行业看的就是佼佼者，也可以说是所谓的“异类”。而要成为佼佼者的关键之一就是他们的想法往往看起来荒诞无奇。那么，成立一家公司，它可以让其他人住进自己的房子，这一想法在最荒谬想法列表中明显会居于首位，而你住进他人的房子次之。Airbnb则同时深入贯彻了这两个不靠谱的主意。但现实是，他们提供了一种不受限制的新方法，人们可以借此出租房地产，并逐渐发展成了全球现象。我想，我们过于依赖理论方法的分析了，市场和用户都证明我们的判断是错误的。

幸好，我们奉行的是多阶段投资原则，这让我们能有机会改正原先的错误，在后续的投资活动中一展拳脚，弥补之前的损失。另外，我要强调的是，我们之所以在Airbnb扩张期给出如此之高的估值，是因为在和他的三位创始人Bryan、Joe及Nate多次接触下，觉得这家公司还有很大的提升空间。我有一位朋友曾说过，当人们在事业上取得进步时，他们身上的担子会越来越重，直至真正能独当一面。有的人在压力下不断成长，而一半人会自满，泯于众人。你可以很容易区分开来，其中一个转折点就是他们没有了个人想法。当然，Airbnb与其他获得巨大成功并且仍处于高速扩张期的公司一样，也存在着一个问题即这些年轻的创始人们还没有经营经验。他们会如何经营这个全球化的产业？不得而知。而在过去，这三个人就给我们留下了很深的印象。甚至在一次又一次的接触中，我们总在想，他们变成熟了吗？取得进步大吗？所幸，不负众望，他们变得越来越成熟，决策能力不断增强，为人也更加谦逊。总之，我们看好的不仅仅是这家公司的快速成长，更是三位创始人自身素养的提升。

罗恩：要知道，人们总在问我，你们为什么会认为Airbnb将成为一家卓越的公司？很简单，我们看好Airbnb是因为它的三位创始人都很强，能力相当。这是很罕见的。就算是谷歌，它的两位创始人能力也有差别，一位稍强于另一位……而我为什么要说这些呢？当你成立一家公司时，往往会去找能力相当的或者是稍强于自己的人来当共同创始人。如果你这样做，那么成功的几率会大大增加。这也正是Airbnb如此迅速地取得成功的原因。当然，Facebook的马克·扎克伯格是个例外。他有一个奇葩的团队，但创始人仅他一人，取得的成就却不逊于任何其他企业。总之，当你创建一家公司时，要尽可能找能力非凡的联合创办人。

很明显，融资的经典理由是你需要它。但也有一种观点认为融资是根据最坏的情况早作打算，宁可被收购，也要避免竹篮打水一场空。你们觉得这种看法在一定程度上正确吗？

罗恩：如果你找到了好的投资人，他们有复杂雄厚的业界人脉并且具备相关领域的专业知识，那他们能带给你的其他价值远比金钱重要。那些也正是你应该寻找的投资人类型。

马克：这个问题的答案当然是“是的”，但在某种意义上这事儿无关紧要。因为如果按照下跌趋势，你无法计划这些事。我的意思是你很明显不希望这种状况发生。当回答是“是的”，那就应该不会催生能带来巨大进步的决定，而很可能是向哪位投资人要支票的具体性结果 ，连是否融资这类问题都一概省略了。

创业者应该为资本密集型公司做些什么？

马克：我会把我之前讲的有关风险的“洋葱理论”贯彻得更加彻底。资金越密集，你就越需要准确分析每一次行动希望达到哪些目标，可能会有哪些风险，要怎样执行才能达到预期的目标。在这种情况下，深思熟虑是十分必要的，因为一旦出错代价会高到你难以想象的地步，对吧？你还得好好盘算A轮融资的目标金额以及如何有效利用这些资金。如果在A轮中融资过多，那很明显你会因此而束手束脚。因为进行C轮后，累计稀释的股份会高到离谱。所以在每一轮融资中，你都要把握好尺度，尽可能做到根据需要来融得一定数量的资金。然后，你再与投资人坦诚相见，详细解释如何剥除风险。

现在，我想问你们一个问题（可能这跟之前帕克所讲的有点类似）。如果你是以拥有Twitter、Pinterest或者其他时下热门且发展迅猛的网站的身份走进我们的公司，不用说什么，我们会毫不犹豫地投钱，就像给“野兽”喂食一样，力求喂饱。但是如果你仅仅是带着一个好主意进来，就想实现5年内进行5轮融资筹到所需的3亿美元的目标，结果难料，因为毕竟它还不是Twitter。但这并不意味着我们丝毫不通融，要是这个团队的运作管理水平较高，我们还是愿意冒险投资的。而运作管理水平的高低主要看计划的质量。这也再次验证了史蒂夫·马丁的经典名言，做到让人无法忽视的优秀。当然，所有的计划应该详尽准确。

罗恩：如果你们确实需要大量的资金，除了争取风险资本，还可以向各方借钱。

马克：你们可以先尝试风险信贷（猎云网编辑君注：负债融资的一种，主要针对风投资本支持的企业提供用于营运资本或技术设备资金的贷款），之后进行租赁融资，不过仍要以运作管理水平的需要为前提。因为如果进行了负债融资，接下来你就需要详细部署，如何经营公司，否则会很容易走入贷款陷阱，甚至会赔上整家公司。所以说，这是一个穿针引线，需要耐心和细心的过程。而按需管理比下一个Snapchat的管理模式更为先进。

不该和某个投资人合作的标志是什么？

罗恩：那就要看你的投资人是否能力突出。如果他没有相关领域的专业知识，也没有可以帮助你促进公司发展的业界人脉，更别提在A轮融资为你增加筹码，那么你就不应该接受他的投资。值得一提的是如果那些家伙参与进来只是为了赚钱，那你还是果断地拒绝吧。

马克：这个问题提得很好。如果你的公司取得成功，这至少说明我想要投资的家伙志在发展成大公司，那我们之间可能会有10年、15年或者20年的合作期。你可能会注意到，这个期限比美国人的平均婚姻时间还长。所以，选择主要投资人，特别是那些会加入董事会的投资人，相当重要，甚至可以与挑选配偶相提并论。也就是说，这极为重要，因为在很长一段时间内你要和他们一起生活、合作、福祸相依、共历风雨。

当然，相互信赖也很重要。如果公司发展顺利，那投资人是谁都无所谓。但俗话说，世事无常。即便是像Facebook一样取得辉煌成就的大公司，也免不了在创业路上磕磕碰碰、历经艰险。那么在一些董事会会议和讨论中，以及攸关公司生死的深夜会议上，就更需要你与你的投资人站在同一阵营中，抱着同样的目标共同努力，相互理解，秉持恰当的道德标准，共度难关。

与此同时你会很明显地发现，有过相关经历的二次创业者与首次创业者相比，更注重这方面。事实上，你的投资人是谁真的真的很重要。毫不夸张地说，它就像结婚，值得花时间来考验，可能比不上选配偶所需要的那么多时间和精力，但毫无疑问花大笔时间来彻底了解自己的合作方是值得的（因为不管怎样知根知底总比一无所知要可靠得多）。甚至可以说，这比估值又上升500万或者另外得到一张200万美元的支票还要重要。

罗恩：的确如此，在SV Angel，我们不仅看项目，更看创业者。一旦我们选定了一个创业者，那他的项目我们都会投资。这大概就是所谓的“从一而终”，所以把这比作婚姻一点都不为过。

帕克：我觉得第一印象很重要。在首次会议上，我总是会寻找那些能让人产生尊敬感的投资人，或者是直觉自己能从对方身上学到很多的人士。因为当你和风投们约谈时，他们有的会理解得很慢，或者说无法理解你讲述的内容；有的却能在极短的时间内洞察项目的核心，所以即使他们不会投资，我也愿意将时间花在他们身上，因为这是有价值的，能让我明白这个项目在哪里还需要做怎样的改动。而这也是我在接下来的20年中要努力的方向。当然，如果你真的想要某个人参与进来（直觉使然），即使他们没有支票，那也可能是个好机会。否则可能就是个陷阱。

是什么限制了你们投资的公司数量？时间、金钱，还是缺乏好公司？

罗恩：SV Angel一般是一周选出一个。当然你不可能像他们那样做，因为他们有13个人。所以这确实有待思考。

马克：罗恩，如果给你双倍的时间，你会投资双倍数量的公司吗？

罗恩：当然不会。我宁愿把多余的时间花在已经投资的公司身上。其实SV Angel有一个书面的冲突规定。但当我们发生争执时，通常是因为投资的公司进军其他领域。正常情况下，我们不会投资有直接冲突的公司们。如果这样做了，我们会把这个信息透露给另一方，这样两者都知道了，而我们反正不知道这一方的产品策略。我们可能无法披露足够多的信息，但这项规定告诉我们，信任才是重中之重。在SV Angel，创业者和我们之间是相互信任的。如果不信任的话，他们就不会与我们合作。

马克：我来谈谈这个问题吧。其实这个问题我们在公司内部经常讨论。我认为对于顶尖的风投公司，主要的限制条件是所谓的“机会成本”。它是指你做的每件事背后都有大堆必须放弃进行的其他事。这不像你投了500万美元给一家公司，公司倒闭了，你的钱也打了水漂。事实上，我们不在意这种成本，因为理论上赢家会为此“买单”。

我们真正在意的成本是我们做出的每一项投资都有两个可能的结果。这样就冲突了。所以我们公司内部有个硬性规定就是在风险并购阶段和扩张期不会投资对立的公司，只会在一个领域中选一家投资。比如如果我们投了MySpace，就不会再投一年后才崭露头角的Facebook。所以每次投资都意味着我们在某一领域的立场。不管怎样一旦深入讨论，你会发现这个话题挺复杂的。事实上，立场的选择确实很难办，因为你只能在现存的公司里挑一挑，可能真正优秀的公司在我们投资时还尚未成立。而如果你投资那家公司最后未能笑傲“江湖”，你就只能眼睁睁的看着真正的赢家笑到最后，上帝也救不了你。

另外，机会成本还涉及时间和普通合伙人的数量。基于附加值，我们是一家总公司，有官方合作伙伴。而一个合伙人马力全开也只能参与10-12个项目。打个比方，你有一张纸，上面有有限个可以戳出的洞，然后你每做一项投资就戳一个洞。当没有洞可戳时，意味着你满负荷工作，不能进行新投资了。实际上，这正是风投经营的“漫画版”形式。要知道，我们普通合伙人在任何特定时间占有的每个董事会席位都是公司的一项资产，要按照机会来分配。但我们每做一项投资，这样可以抢占的席位就会减少一个。这样公司进行新交易的能力也就下降了。事实上，我们所做的每项投资排除的不仅是竞争对手，还有一般会花掉所有时间的其他投资。而这就回到了我之前说的。这家公司相当不错，很明显它会筹到风险资本，你为什么不参与一下？好吧，就它本身，如果我们的能力未被限制，参与进去也未尝不可，但是正因为竞争对手的阻碍，我们可能无法在董事会中占据优势席位，为了寻找更好的机会，放弃也就理所当然。

如果一家公司没有可展示的产品，你们怎样才会投资？究竟是基于什么做出这样的决策？

罗恩：除非它的创始人和团队本身能让我信服。就像我之前说的，我们首先投资的是靠谱的创业者，不见得是产品开发理念，因为后者通常千变万化。当然，还有优秀的团队。如果它没有投入市场，估值往往是较低的，除非有一位创始人有成功的融资经历

马克：如果出现这种情况，除了计划性的行为，那通常就是我们已经跟创始人有过合作的经历，或者创始人本身已经很有名气。你要知道，在这种交流环境下，仅仅源于我们都成立了消费者网络公司或者消费者移动公司的论断是站不住脚跟的，因为还有其他的公司类型，比如企业软件公司、软件服务公司及软件应用公司。没有最小化可行产品，唯有一个惨淡的融资开始，在A轮打造了一款产品，这些情形都再普通不过了。其实，拥有一款最小化可行产品毫无意义，消费者不会去购买它，他真正需要的是在首次使用时的整个产品。

所以公司确实需要筹到500万或1000万美元以便打造出第一款产品，不过在此之前你要成为有过相关经历的创始人。

理想的董事会结构是什么样的？

帕克：我们的董事会结构很简单，两位创始人（我和拉克斯·斯里尼）加一位来自Andreessen Horowitz的投资人。我认为这样的结构消除了恐慌，增添了些许信任。详细说来，它消除了由于有人加入董事会而导致的强制性退出所引起的恐慌，因为是大企业CEO来大显神威的时候了。但在大多数情况下，如果你真的信任与你的合作的人，那就根本不是事儿。所有事情也几乎不需要董事会投票决定，但一旦出现这种情形，也就意味着出现了严重问题，已到生死攸关之际。风投的权利大多体现在董事会结构之外，例如融资时讲明的一些保护性条款，包括你无需承担债务，你不能卖掉公司，以及其他一些未经他们同意不能干的事情。

或许说，这并不是人们所认为的大事。我发现在公司正常发展时，相比于你们的投资人，你们作为创始人所拥有的权利是无限大的，不管董事会结构和融资条款是怎样的。如果你说，这就是我想做的，那它就是我们想做的。无论是好的还是糟糕的投资人做出的决定，只要创始人们喜欢，我们就会执行。如果创始人们想要与你们一起干难以置信的事，那么即使事情变糟也没关系，因为有保护性条款做你们的坚强后盾。

马克：而如果一家公司陷入了绝望的窘境，那么之前签订的条款都会成为一张废纸，所有的决定必须协商确认。在我20年的投资生涯中，还没有碰到公司的决定需要通过董事会投票的。它可以是通过讨论、辩论作出，但绝不是投票。而最后的决定往往是明确的并且毫无异议的。当然，它针对的还是无形的东西，而非具体的细节性问题。