深度分析：入华两年，LinkedIn为什么没有“死掉”

2014年1月，曾任Google和雅虎中国区高管，后创办糯米网的沈博阳刚上任LinkedIn中国区总裁时，向在硅谷山景城的LinkedIn美国同事展示了一副画：两艘宇宙飞船。他告诉总部，LinkedIn总部是一艘航空母舰，而若想落地中国，必须以小飞船的方式，“它一方面要跑得非常快，另一方面又得像航母，否则无法跟它对接，利用其资源。”时光过去两年，在LinkedIn入华两周年发布会上，沈博阳在宣布领英中国用户数突破2000万全球增速第一的同时，又重述了这个故事。

这个比喻可被视作领英中国两年来一切所为的基调。长久以来，在跨国互联网企业入华历史上，航母与飞船如似悖论，前者落地的方式只有一种：无视异地环境，如恐龙一般抢滩登陆，这也换得血泪，同类之间的惨烈竞争，远征巨头的傲慢与偏见，不太适应的监管环境，让几乎所有跨国互联网企业在中国运营惨淡。

除了“共性”部分，时钟拨至两年前，看衰LinkedIn者更大理由来自职业社交本身。媒体喜欢用“十年之殇”这类悲壮字眼形容中国职业社交，互联网语境下的十年仿佛一个世纪，从2005年的天际网，到大街网，优士网，若邻网……十年来，随着LinkedIn复制者们的生生死死，“在中国还搞不了职业社交”的行业论调也是来来往往。

最能表现上述双重逆境的例子是，去年圣诞前夕，LinkedIn在国际上最大竞争者，法国职场社交网络Viadeo宣布退出中国市场，这家八年前收购天际网进军中国市场的公司表示，没能在前年IPO中筹到目标资金，以及中国职场用户整体使用习惯，是其退出中国的原因。

也是在这种背景之下，沈博阳交出的这份两年成绩单足以令人欣喜。悉数入华两年路，无论组织架构，运营心态，市场推广（譬如在地铁站，创始人里德霍夫曼亲自上台，做了LinkedIn全球首次线下广告），亦或产品革新，都在证明中国之于LinkedIn全球的“最惠国”待遇——他们甚至“任由”中国团队自主开发了独立于自身体系外的本地化产品赤兔，让后者与LinkedIn全球化平台自由产生交集与博弈。

当然，时间尚在流淌，两年时间并不足以宣告其彻底打破“魔咒”，但复盘其入华路径，LinkedIn确实是本土表现最好的一个。简而言之，游走于中美边缘，它找到了某种平衡。

中国速度

从入华那刻开始，领英中国就是一家由美国LinkedIn，红衫资本和宽带资本共同出资的合资公司，资本结构也奠定了其在中国本土的创业心态，这非常关键，去年阿里巴巴在美上市时记者问马云：跨国互联网公司在中国都没做好最大原因是什么？马云给出一个最重要的原因是：人。常识是，在中国互联网环境搏杀，“职业经理人”与“创业者”的身份转换可谓云泥之别，甚至事关生死。

而创业心态也体现在组织架构上。这不难理解，在一个常将“失控管理”或者“企业组织转型”挂在嘴边的时代，在外界环境瞬息万变，用户又对互联网服务要求迅速响应的情况下，让听得见炮声的人做决策变得尤为重要，因此跨国企业要避免因层级管理带来的信息折损和决策滞后——这也是沈博阳作为中国区总裁比较满意的一点，“我直接向CEO汇报，独立于亚太，这保证了中国团队有更多的独立性和自主权。”

更关键的是产品。用沈博阳的话说，在运营逻辑上，跨国互联网企业极易触犯路径依赖的错误，“他们觉得好产品在美国能成功，在欧洲能成功，在日本能成功，为什么在中国不能成功？所以想把全球化产品改一改就拿到中国来用。”嗯，倘若将非静态的互联网产品视作迁徙而来的新物种，那么在商业世界的自然选择中，这种无视环境，直接“复制粘贴”的模式就非常可疑，至少LinkedIn自己不信。

所以它在不断修复自己，通过与其他产品合作的方式完成跟环境的融合，譬如和微信合作推出“领英名片”，和QQ邮箱合作推出领英职业签名等，试图为中国职场用户提供一个被广泛认可的职场标识。

不过，这些借他人平台开拓市场的举措，本质上是在为LinkedIn这一前Facebook 时代“熬出来”的产品“修修补补”，但好比建筑，某些时刻，若你甘愿承担风险，那么局部修缮不如异地重建更为划算——换句话说，这样的修复还是有些太“慢”了。而你知道，唯快不可一直是中国互联网江湖的利器。

领英也不得不快。在中国，由于产品属性的多元，从职业社交，社交平台到招聘网站，都在不同程度上与领英存在竞争。而也许是服务企业级客户的先天基因所致，长久以来LinkedIn并不像中国互联网企业那般以先扩大市场占有率为出发点，更习惯“宁慢勿滥”，这也许会阻碍其在中国的发展。

LinkedIn创始人里德·霍夫曼也对中国速度印象深刻，当谈及中美两地创业公司差别时，他数次重复了“速度”二字：“你知道硅谷的速度是很快的，但中国比硅谷的速度还要快。”他举了LinkedIn在中国自己的例子，“沈博阳把整个开发团队放到一个酒店开发产品，这在硅谷是不可能的。”

这款产品正是赤兔，目前看来，它完全在以中国速度奔进。

不得不冒的风险

去年3月，沈博阳用一份PPT向美国总部建议在中国做一款新的APP，比总部一开始的大为惊讶更为惊讶的是，LinkedIn CEO杰夫·韦勒同意了这个提议，“我看到了风险。”在一次讨论赤兔项目风险的会议上他说，“我看到的是不做这事的风险。”

嗯，也许说“续命”稍显夸张，但在我看来，倘若LinkedIn无法在中国覆盖更大人口基数的年轻用户，LinkedIn的成功无疑将大打折扣，而且，相信对于沈博阳来说，那种理所当然的“小范围成功”多少会显得索然无味。

去年6月23日，赤兔上线，logo非常不LinkedIn——这从侧面证明了赤兔团队绝对的自主权，你很难相信LinkedIn总部会允许一只萌宠作为logo。

就像人们经常赞叹腾讯在内部孵化出微信，敢于“革自己的命”一样，赤兔之于LinkedIn 类似微信之于QQ——不同的是，这种自我变革来自一家跨国互联网巨头。而开发赤兔也等于向所有人宣告LinkedIn可以“接地气”的程度。

如你所知，LinkedIn是基于电子邮件和PC 诞生的全球化社交产品，你终究无法在底层技术逻辑上改变太多（譬如不可能像Evernote刚入华时那样让用户重新注册，这意味着社交关系的丢失）；另外，LinkedIn颇为高冷的品牌势能也带来了一定的“副作用”，汉化之后的LinkedIn并未抓住更大范围的本土年轻用户，依旧为那些拥有海外背景的人群所迷恋，这是他们连接这个世界的最佳平台，他们宁愿继续用英文名和英文履历。总之，若想在中国市场高歌猛进，独立开发新品就是一个必须要冒的风险——也许其他跨国互联网公司同样认可这个逻辑，只是缺少这样做的气魄——顺便说一句，你可以在如今传统企业互联网转型之路上看到类似的心态。

当然，变则大变：赤兔将中国职业社交搬至了线下。在不少人看来，在中国这样一个视“个人档案”为机密文件的地方，不太可能完全通过纯线上构建职业社交，换句话说，线上觅得伙伴只是社交的起点。如果说微信更多是将线下关系搬至线上的熟人社交，那么赤兔则借助一系列算法，去帮助人们在线上发现人脉后，通过群组和各种活动在线下加深关系，而毫无疑问，相比于纯粹基于线下“走马观花式”的自由社交，个人品牌线上展示—简单在线沟通—线下交流的职业场景式的社交路径无疑效率更高。

适应环境，也在改变环境

也许在领英中国内部，资源的天平正在向赤兔倾斜，但也并未忽视双品牌战略的另一端：LinkedIn中文版也在不断增加更适应中国市场环境的功能。

去年底，一款专为中国用户优化的新版领英APP上线（过去两年，“专门中国”的句式绝对可以高频出现），它强化了IM属性，且为中国用户使用频次最高的职位和人脉功能享有了更高优先级的入口，也会利用领英掌握的数据为用户推荐更适合的职位和潜在职场人脉。

事实上，在中国之外的其他地方，LinkedIn采取的是“多APP”策略，譬如单独有名为LinkedIn Job Search的找工作的APP，然而微信巨无霸式的崛起似乎正在印证，“大一统”式的聚合平台型产品才为中国用户所爱。比如说新版领英整合了原本独立的新闻资讯应用Pulse，内容会出现在首页，而首页顶端还新增了“发动态”和“发照片”——这么说吧，至少我个人觉得，新旧两版更像是两个APP。这也再次证明了中国市场之于LinkedIn的地位与权限。

当然，切换视角，就好比新物种在适应环境的同时也在改变环境——甚至让整个环境更趋向合作共生，领英的入华也是如此。

在B2B一端，LinkedIn也为中国帮助良多。最为人所知的即是其征才解决方案，迄今为止领英中国已为近600家企业级客户提供了征才解决方案，而不同于其他招聘平台的本地资源，基于广阔的全球人才平台，领英是中国唯一一家提供全球征才解决方案公司，在中国企业对双向人才流通日趋迫切的背景之下，领英的海外优势无疑非常巨大。

除此之外，在入华两周年发布会上，沈博阳宣布领英正式推出针对企业客户的营销解决方案，后者致力于广告营销信息的精准投放——不难想象，由于掌握大量职场人士数据，精准投放变得理所当然。举个例子，一家卖服务器的企业完全能做到将广告投到履历中有IT部分负责人的页面之上。

嗯，从更为宏观的意义上，两年以来，凭借特殊而独特的业务模式和全球资源，LinkedIn正在用技术的手段从侧面助力中国经济发展，而LinkedIn也逐渐意识到，对于一家致力于绘制人类首个“经济图谱”的跨国互联网企业而言，如沈博阳所说，“只有真正帮助到中国经济发展的企业才能受到欢迎，才有可能在这片土壤上取得成功。”

某种意义上，这也正是LinkedIn入华两年来没有“死掉”，反而活得更好的原因。